同根兄弟的競合之道

劉九學(xué)

2007年3月21日，有消息稱，智利農(nóng)業(yè)部日前正式通報批準(zhǔn)河南大用集團(tuán)、河南永達(dá)食業(yè)集團(tuán)、河南華英集團(tuán)在智利注冊，智利因此也成為拉美地區(qū)第一個批準(zhǔn)我國熱加工禽肉注冊進(jìn)口的國家（全國共7家）。這同時也意味著大用實業(yè)（以下簡稱“大用”）和永達(dá)食業(yè)（以下簡稱“永達(dá)”）這兩個從淇縣走出來的同根兄弟繼成功登陸日、韓市場之后又將在拉美地區(qū)展開一場遭遇戰(zhàn)。

時間回溯到24 年前。1984 年，鶴壁淇縣畜牧局的兩個“不甘寂寞”的年輕人向上級領(lǐng)導(dǎo)請書，辭去局里工作，到農(nóng)村創(chuàng)辦良種繁殖廠和飼料加工廠，并希望探索出一條畜牧業(yè)發(fā)展的新路。這兩個放棄“鐵飯碗”，去當(dāng)個體戶的年輕人就是今天的永達(dá)掌門人馮永山和大用掌門人杜文君。依靠借來的5000 元啟動資金和縣里領(lǐng)導(dǎo)支持，24 歲的馮永山和19 歲的杜文君開始了創(chuàng)業(yè)之路，靠為農(nóng)民提供種雞、蛋雞、種豬、飼料等業(yè)務(wù)，公司一步步發(fā)展起來。兩年之后他們創(chuàng)辦的高村牧工商服務(wù)公司已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)值110 多萬，利潤7 萬元。時任公司正副經(jīng)理的馮、杜兩人又創(chuàng)造出了適合農(nóng)村畜牧業(yè)發(fā)展的“公司＋農(nóng)戶”的經(jīng)營模式雛形，并以公司為紐帶帶動了當(dāng)?shù)財?shù)個鄉(xiāng)鎮(zhèn)養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展。馮、杜兩人也被媒體譽(yù)為“當(dāng)代青年知識分子的追求”，成為當(dāng)時青年創(chuàng)業(yè)的典范。1988 年，由于經(jīng)營思路的分歧，在縣里主持下馮、杜兩人友好“分家”，隨后馮創(chuàng)建永達(dá)，立足肉雞產(chǎn)業(yè)；杜創(chuàng)辦興業(yè)，繼續(xù)在養(yǎng)殖和農(nóng)牧業(yè)擴(kuò)展，后改名大用，并把公司主業(yè)也圈定在肉雞產(chǎn)業(yè)上。至此，大用和永達(dá)，一場精彩紛呈的肉雞產(chǎn)業(yè)德比戰(zhàn)就此拉開帷幕……

專業(yè)化深耕VS多元化擴(kuò)展

永達(dá)：肉雞產(chǎn)業(yè)的深耕戰(zhàn)略

永達(dá)公司成立之初，馮永山就將公司的主業(yè)定位在肉雞產(chǎn)業(yè)上，到今天堅持了整整20 年。1988 年，馮永山在別人還在質(zhì)疑肉雞產(chǎn)業(yè)的時候，就貸款興建了500噸冷庫和年屠宰150 萬只肉雞生產(chǎn)線和4000 套肉種雞場，最終形成了永達(dá)“公司＋基地＋農(nóng)戶”的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化模式。

除了推進(jìn)肉雞養(yǎng)殖外，永達(dá)還擴(kuò)大了加工生產(chǎn)線，借以形成規(guī)模優(yōu)勢。資料顯示，目前永達(dá)擁有年屠宰加工肉雞規(guī)模5000 萬只，而這個規(guī)模位居業(yè)界前列。憑借質(zhì)量和規(guī)模優(yōu)勢，永達(dá)也順利成為麥當(dāng)勞和肯德基的長期供應(yīng)商。

已經(jīng)在肉雞產(chǎn)業(yè)的上游嘗到甜頭的永達(dá)又把眼光聚焦在下游的商業(yè)銷售終端。2001 年，鄭州、濟(jì)南、西安等地市“永達(dá)放心雞”專賣店先后成立。依靠自建終端，永達(dá)成功進(jìn)軍了商業(yè)銷售領(lǐng)域。2006年底，河南永達(dá)如家商業(yè)連鎖管理有限公司宣告成立，并入選國家“雙百市場工程”。馮永山曾對媒體表示，接下來永達(dá)將在豫北五市建設(shè)旗艦店，并計劃用3 ～ 5 年的時間在河南及周邊省份開設(shè)旗艦店50家、二級店500 家、三級店3000 家，從而打造商業(yè)連鎖的強(qiáng)勢品牌。

從一個生產(chǎn)型企業(yè)到一個商業(yè)型企業(yè)，永達(dá)的這個跨越著實讓人吃驚。分析人士認(rèn)為，進(jìn)軍商業(yè)零售領(lǐng)域，對永達(dá)來說也將意味著一個新的開始，沒有過多商業(yè)連鎖操作經(jīng)驗的永達(dá)可能為此要交一筆代價昂貴的學(xué)費。但馮永山認(rèn)為，2007年是永達(dá)的大發(fā)展、大跨越的關(guān)鍵之年，今后要圍繞著產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)兩個終端，提升產(chǎn)業(yè)升級，由畜牧養(yǎng)殖加工業(yè)向食品加工業(yè)轉(zhuǎn)移，由生產(chǎn)型企業(yè)向商業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)移。

大用：農(nóng)牧食品深加工的擴(kuò)展戰(zhàn)略

大用傳承了原公司的養(yǎng)殖業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域從種雞、種豬、商品豬到飼料加工，并向香港市場供應(yīng)生豬，還曾經(jīng)是供港“三趟快車”的先進(jìn)單位。

看到永達(dá)肉雞產(chǎn)業(yè)發(fā)展的蒸蒸日上，杜文君也開始尋求主業(yè)上的轉(zhuǎn)型。1995年，大用正式涉足肉雞養(yǎng)殖，但是從進(jìn)入這個行業(yè)開始，杜文君就堅持高起點、上規(guī)模的發(fā)展策略，從種雞、肉雞苗繁育做起，延伸了“公司＋農(nóng)戶”的經(jīng)營模式，并迅速在肉雞產(chǎn)業(yè)上站穩(wěn)腳跟。

2006年，大用在焦作修武建設(shè)的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，實現(xiàn)了從種雞、肉雞苗養(yǎng)殖到屠宰加工的一條龍生產(chǎn)基地。而周口的生產(chǎn)基地建設(shè)也將在今年啟動，屆時，大用將比肩永達(dá)，成為國內(nèi)最大的肉雞生產(chǎn)基地。

對于外界評說的大用、永達(dá)“哥倆好”的競爭關(guān)系，分析人士認(rèn)為，這只是因為目前的市場容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和，雙方的供應(yīng)無法滿足市場需求。從發(fā)展來看，這種局面不會長遠(yuǎn)。一業(yè)內(nèi)人士指出，其實現(xiàn)在無論是大用還是永達(dá)或者省外的其他企業(yè)都在緊密地布局，以期在未來的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

相比永達(dá)的固守“家門”，大用的基地建設(shè)就顯得別有意味。大用公司執(zhí)行總裁韓淇表示，焦作基地用來輻射西北市場，周口基地建成后將會帶動華東市場的發(fā)展。

2007年初，大用把“農(nóng)牧食品加工”作為公司的戰(zhàn)略定位，并在這個領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)配套產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略升級。除了在肉雞市場上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸之外，大用還堅持在飼料、獸藥等相關(guān)產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行擴(kuò)展。并且子公司的單項成績都位居行業(yè)前列。

［點評］

剖析兩家企業(yè)的成長戰(zhàn)略可以發(fā)現(xiàn)，永達(dá)在肉雞產(chǎn)業(yè)的加工上可謂精耕細(xì)作，從養(yǎng)殖、屠宰到分類包裝再到“永達(dá)放心雞”專賣店銷售，永達(dá)的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈深耕策略奠定了它在肉雞行業(yè)今天的地位。大用的公司定位為立足農(nóng)牧食品加工業(yè)，除了在肉雞產(chǎn)業(yè)上擴(kuò)張之外，還在圍繞這個產(chǎn)業(yè)鏈建立了分工更為細(xì)化的配套產(chǎn)業(yè)，依靠多元化提升了產(chǎn)業(yè)升級。

追隨VS超越

永達(dá)：走出去，獨辟蹊徑闖市場

2006年10月，永達(dá)被國家列入首批農(nóng)產(chǎn)品免驗企業(yè)，這是中西部地區(qū)唯一一個獲此殊榮的企業(yè)，這也標(biāo)志著永達(dá)作為出口企業(yè)已經(jīng)跨入了全國同行業(yè)第一方陣。

永達(dá)一企業(yè)人士表示，永達(dá)是典型的外向型企業(yè)，公司除了滿足國內(nèi)大的市場外，積極實施走出去發(fā)展。

為了配合走出去戰(zhàn)略的實施，永達(dá)爭取到首批國家農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)財政投資參股經(jīng)營試點項目，總投資7671 萬元，其中國家投資2250 萬元。項目達(dá)產(chǎn)后，年可加工出口雞肉熟食產(chǎn)品2 萬噸，實現(xiàn)收入6 億元。日前，為提升生產(chǎn)能力，國家農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)辦公室已批準(zhǔn)再對該項目增資擴(kuò)股1500 萬元。永達(dá)對這個項目給予很高期望，永達(dá)一負(fù)責(zé)人表示“該項目對永達(dá)公司具有劃時代和里程碑的重大意義”，不僅能夠帶來永達(dá)整體產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，更重要的是將全面帶動產(chǎn)品升級和產(chǎn)業(yè)升級。

在出口的區(qū)域上，永達(dá)的產(chǎn)品的主要集中在日本、韓國、南非、中東、東南亞和香港等國家和地區(qū)，還有剛剛獲批的拉美智利市場。其中對南非市場出口是禽肉熟制品的全國唯一一家企業(yè)。在對日本的出口上，形成了高附加值、高品位的高端市場取向，目前擁有日本常年合作客戶21 家。

2003 年，永達(dá)凍雞肉產(chǎn)品出口突破萬噸大關(guān)，實現(xiàn)對日出口全國第一、全國出口同行業(yè)排名第三的優(yōu)異成績。

大用：眼光向外，有所為有所不為

大用和永達(dá)在開展海外業(yè)務(wù)上總是如影隨形，除了南非市場大用暫時沒有進(jìn)入外，其他市場均與永達(dá)形成“他鄉(xiāng)遇故知”的競合關(guān)系。但在出口的方式和戰(zhàn)略上，大用也有著自己的特色。

韓淇表示，國內(nèi)市場和國際市場形成了大用的兩條腿走路，沒有單獨的偏向。但在對外出口上，大用堅持走高端之路，選擇與大的客戶合作，在產(chǎn)品的開發(fā)上注重研發(fā)出功能型、營養(yǎng)型產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值。大用的海外市場拓展充分地體現(xiàn)出有所為有所不為。

目前，歐盟對中國肉類進(jìn)口封關(guān)8 年之后有所松動，韓淇表示，接下來公司準(zhǔn)備在歐盟開辟新的增長點，為此大用正在著手建設(shè)一個符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)的肉雞生產(chǎn)基地?！皻W盟國家對雞胸肉消費較大，市場效益非?？陀^，如果打入歐盟市場，將會帶動整個高端市場的發(fā)展”，韓淇對這個結(jié)果非常充滿信心。

對于剛剛開辟的智利市場，韓淇認(rèn)為單就智利市場來看，并不是一個高回報的市場，但是智利靠近美國，通過對美洲市場的熟悉，可以為進(jìn)入美國市場做準(zhǔn)備。

［點評］

走出去對企業(yè)而言，是一種勇氣更是一種魄力。永達(dá)和大用都是通過苦練內(nèi)功，在產(chǎn)品品質(zhì)上獲得國外市場的認(rèn)可。在非典之后，大用和永達(dá)通過熟食出口反而增加了公司產(chǎn)品的附加值。永達(dá)在出口基地上下工夫，建設(shè)鞏固的后防。大用眼光向外但是堅持自己的價值取向，堅持走高附加值之路也為企業(yè)帶來更多的效益。兩個企業(yè)的你追我趕和相互超越，終究實現(xiàn)了兩個企業(yè)的共同成長，競爭實質(zhì)就是讓雙方有著更高的目標(biāo)追求。

自我積累VS借力升級

永達(dá)：自我積累式擴(kuò)張

永達(dá)的發(fā)展更多的是自我積累式發(fā)展，雖然也有資本運作的個案，但更多的還是體現(xiàn)在企業(yè)對資本手段的陌生。永達(dá)的眾多分公司和子公司中，沒有一個投資公司，所有的子公司和分公司業(yè)務(wù)都是為了和公司的主業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)配套服務(wù)，這也形成了永達(dá)發(fā)展中的軟肋。

馮永山也清楚地意識到這個問題，他在2007 年新年致辭中說道，“要以資本運作為杠桿，實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展”，雖然從2005 年開始，永達(dá)已經(jīng)實現(xiàn)了翻一番的產(chǎn)值，但是在蘇文忠博士看來，永達(dá)的速度還不夠快，跟理想的速度還是有些差距。

蘇文忠認(rèn)為，肉雞產(chǎn)業(yè)的門檻進(jìn)入很低，市場也是準(zhǔn)入開放的，在這個領(lǐng)域，誰先抓住機(jī)遇整合資源發(fā)展起來，誰就能成為市場的強(qiáng)者。對于永達(dá)來說，留下的市場機(jī)會并不是很多。蘇認(rèn)為，永達(dá)接下來會更多地發(fā)揮資本的力量，集中80％的資源去做20％的事情，去整合社會資源。自我積累是在跑，而資本運營是在飛。

對于永達(dá)的未來發(fā)展，蘇文忠充滿自信。他透露說，永達(dá)將變成產(chǎn)權(quán)多元化的集團(tuán)性公司，集合公司資源，整合投資平臺，以資本運營為主，推行社會化合作。

大用：資本兼并式延伸

雖然大用投資公司的成立僅僅有3年的光景，但卻對大用的發(fā)展起著很大推動作用。無論是建設(shè)新的生產(chǎn)基地還是收購其他企業(yè)，都能看到大用在資本市場運作嫻熟的身影。

2006年3月，上市公司“ST 昆百大”發(fā)布公告稱：昆百大將所持有的濮陽泓天威藥業(yè)有限公司67.66％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給河南大用公司。這個泓天威就是國內(nèi)禽類（雞）抗球蟲藥的領(lǐng)導(dǎo)者，美國及瑞士等多個國家的藥品供應(yīng)商。但泓天威卻在昆百大手中已經(jīng)變得效益節(jié)節(jié)下滑。大用獲知消息后，用很短的時間就完成談判，以相當(dāng)優(yōu)厚的價格把優(yōu)良資產(chǎn)泓天威納入麾下。

親歷收購的韓淇表示，雖然是抄了個近路，但整個收購過程完成的非常漂亮，這也正好整合大用完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。如今經(jīng)過大用的運作，原來準(zhǔn)備停止合作的美國公司也續(xù)簽了合同，并且經(jīng)過他們的介紹又成功開發(fā)了新的客戶。

2007年1月，大用又以4600 萬元從上市公司思達(dá)高科那里獲得了河南中小企業(yè)投資擔(dān)有限公司22.06％股權(quán)，思達(dá)高科投資該部分股權(quán)的原始成本為4500 萬元。韓淇表示投資河南中小企業(yè)投資擔(dān)有限公司是出于資本運作的考慮，但肯定是扶持主業(yè)的發(fā)展。

［點評］

對比兩個公司的構(gòu)成就可以發(fā)現(xiàn)，雖然都是中國肉雞行業(yè)的佼佼者，但是由于選擇的資本運營方式的不同，出現(xiàn)了不同的結(jié)果。分析人士認(rèn)為，有多大資源去發(fā)展多少的觀念會讓企業(yè)失去很多機(jī)會，如果善于駕馭資本可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展，對此，企業(yè)家要有大戰(zhàn)略意識，思想更加解放，面對新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。據(jù)悉，大用和永達(dá)都入選河南上市后備企業(yè)，但是資本的運作除了股市還有風(fēng)險投資基金、企業(yè)兼并重組等多種形式，無論采取怎樣的方式都是為更好地發(fā)展主業(yè)，這是個方向。

內(nèi)秀大哥VS外向兄弟

永達(dá)馮永山：內(nèi)秀大哥的精細(xì)管理

馮永山長杜文君5 歲，但是性格卻更為內(nèi)向，兩人處事都很低調(diào)，都幾乎不接受媒體的采訪。一位熟悉馮的業(yè)內(nèi)人士說，馮非常沒有架子，非常誠實守信。穿著也極為樸素，平時言語不多，但有時急了也會說粗話。自己的生活很節(jié)儉，但在公司發(fā)展的投入上從來不吝嗇。

但也有媒體認(rèn)為，“馮訥言敏行，思慮細(xì)致，長于管理”。馮的周圍集聚一個非常精干的管理團(tuán)隊，總裁王光燦有時都是帶病工作，而且干得非常起勁。這不能不說是馮的用人智慧。他非常善于把人才集聚在自己身邊，讓他們各顯其才，各彰其能。

馮的穩(wěn)健經(jīng)營風(fēng)格也使得永達(dá)在發(fā)展過程中顯得過于保守，但也有分析人士認(rèn)為，正是馮的這種穩(wěn)健經(jīng)營風(fēng)格才使得永達(dá)能夠延續(xù)20 年的輝煌。

大用杜文君：外向兄弟的人文情懷

杜文君性格比較外向，敢說敢做，但是在面對公眾時，他又刻意保持低調(diào)。一位大用的員工回憶說，杜文君很謙和，在公司很受愛戴。許多員工都說找不到理由不努力工作。杜管理上喜歡放權(quán)，交給下面的事，從不問怎樣操作，只要一個結(jié)果，不管多大的投資，杜總是很放心地交給手下去辦。杜認(rèn)為，既然讓員工坐到主管的位置，就充分地信任他，至于他做不好，不是他的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)人的用人不當(dāng)。公司目前的許多中高層管理人員都是后來加盟過來的。

杜文君的開放心胸也讓大用的發(fā)展顯得非常跳躍，思考方式也更加發(fā)散，更顯靈動。這也是決策者的風(fēng)格影響企業(yè)的風(fēng)格。

即使在公司上班，杜仍堅持自己步行從家到公司，雖然杜有時脾氣也很急，但不會當(dāng)面批評員工的不是。

［評點］

每個成功的企業(yè)家都有他值得別人學(xué)習(xí)的地方，馮永山的精細(xì)管理和杜文君的人文關(guān)懷都是這兩個企業(yè)家的可貴品質(zhì)，正是因為這樣的品質(zhì)，別人才會跟著他干，把公司的事情當(dāng)成自己的事情，這樣的企業(yè)家才是真正的企業(yè)家。據(jù)說，杜文君和馮永山，這兩個共同創(chuàng)業(yè)的兄弟現(xiàn)在還經(jīng)常喝茶聊天，因為兩個人的友好關(guān)系，公司下邊的人都對自己的競爭對手保持一定的友好。雙方即使有競爭也變得溫文爾雅。

［記者手記］

PK，讓彼此更有目標(biāo)

在自然界，競爭是促成動物進(jìn)化和發(fā)展的最好動力。如果沒有獅子的追趕，羚羊不會是長跑健將，如果沒有饑餓的威脅，獅子也不會拼命狂奔。而在市場經(jīng)濟(jì)條件下，健康有序的競爭也是企業(yè)自我發(fā)展和提升的動力源泉。

作為肉雞行業(yè)的同根兄弟，大用與永達(dá)從來都不缺乏競爭，從農(nóng)戶爭奪到終端市場銷售、從產(chǎn)品價格到銷售渠道、從營銷手段到市場策略，他們的競爭幾乎已經(jīng)滲透到了企業(yè)經(jīng)營中的所有環(huán)節(jié)。

然而，正是在這樣的競爭下，大用和永達(dá)才一步步地甩開了其他品牌的競爭者，以彼此為參照，始終保持一種旺盛的發(fā)展態(tài)勢。實際上，兩者的互相“跟進(jìn)”與“超越”往往是大于競爭的實質(zhì)分歧，有時雖然從表面上看他們是相互敵視的，但是，他們卻又都在這種被“敵視”的現(xiàn)實中相互獲得壓力和目標(biāo)，超越對手，不斷地反復(fù)超越，最終實現(xiàn)雙方的共贏發(fā)展。

我們進(jìn)行企業(yè)PK 的個案分析，并不是想讓哪個企業(yè)勝出，哪個企業(yè)敗退，而是希望通過這種近距離的博弈，通過我們記者客觀的視角，審視企業(yè)自身所面臨的問題。向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)對手的長處和優(yōu)點，這樣的企業(yè)才能不斷超越強(qiáng)者，成為真正的強(qiáng)者。