把經銷商當槍使

潘文富

“企業(yè)中尤其是大品牌企業(yè)進行市場細化，實行渠道扁平化是必然的發(fā)展趨勢。面對這個趨勢，市級總經銷為了維護自己的利益，提高與企業(yè)談判的籌碼，往往會先于廠家一步，將渠道下沉，做縣級分銷商的再分銷。更有甚者，還會找出種種借口直接將分銷商砍掉，自己接管原分銷商開拓的縣級市場。這些被砍掉的經銷商往往是總經銷下面銷量排名居前列的大戶，對于他們而言，往往是傾其所有才做出這樣的市場成績，一朝被砍基本是元氣喪失，個人事業(yè)跌入谷底。如何防止做大被砍，是分銷商們要注意的問題。”

案例

一個M乳品縣級分銷商的含淚獨白

我們是M 乳品山西省某市級總代理隸屬下的縣級分銷商，同時我們縣也是較早經銷M 乳品液態(tài)奶產品的縣份。早在6 年前，當M 乳品剛剛進入我們本地市場時，還鮮為人知、不被認可，我們像撫養(yǎng)自己的孩子一樣，在克服了常人無法想像的諸多艱難困苦之后，最終將它一步步培養(yǎng)長大。M 乳品在各自的市場里，由5 年前的10~20 箱陸續(xù)進貨、2萬多元年銷量，發(fā)展成為目前的日吞吐1200 余箱、年銷量近800 萬元，有庫房、有文員、有業(yè)務、有配送、有車輛的專業(yè)隊伍，成為當?shù)叵M第一乳品。

這其中，雖不乏品牌效應的支持和M 乳品領導的正確決策，但更飽含著我們這些終端分銷商每天起早摸黑、上山下鄉(xiāng)、風雨無阻、服務客戶所做出的努力和奉獻。然而就在我們播撒了辛勞和汗水，打算收獲成熟的喜悅時，最近卻被總代理找出種種借口停止供貨，且不再另找其他分銷商，而均由他們直接配送，并美其名曰“細化市場”。為什么只對大縣的成熟市場加以“細化”，而對小縣市場卻不加理睬？為什么不再另找其他分銷商而均由他們直接配送？為什么不聽我們任何解釋而把人一棍子打死？為什么在當初艱難創(chuàng)業(yè)時不見他們直接來做一窮二白的市場？原因一言以蔽之：市場成熟了，不再需要我們分銷商了！

退而言之，假如是我們真的做市場有差距，為什么不可以限期整改而是一棍子打死人呢？被他強占的市場又是怎樣的情況？我們調查發(fā)現(xiàn)，品項不全、形象不整現(xiàn)象隨處可見，門店斷貨、臨期產品時有發(fā)生，這就是他們自己所做的市場？司馬昭之心，路人皆知！當初接產品的時候總經銷說的話是多么好聽，當初接來時是怎么樣做市場的，簡直是沒命的去開拓市場，可現(xiàn)在還是竟然被迫失去了這個產品，我們就是被總經銷當槍使了。

談及M 乳品公司的“細化市場”一詞，我們完全理解公司的初衷，但當這一詞語被人別有用心地利用成為強占市場的借口時，我們作為普普通通的“奶商”，在自己辛辛苦苦培養(yǎng)起來的成熟市場任由他人強占時卻無能為力，眼看著十多名自己多年培養(yǎng)的業(yè)務精英被親手逐一遣散，一臺臺車輛停止運轉，一間間庫房被迫閑置，我們只能掩面而泣、垂淚天明！

更使我們失望的是，發(fā)生此事后，我們也曾向M 乳品有關領導反映，但得到的都是同樣的解釋：“也許你們是委屈、值得同情的，但只要總代理能完成銷量任務、沒有嚴重的截流贈品行為就算合格；他們不要你們分銷商，那是你和他之間的事情，我們無能為力。”即使我們再三表明，在配貨品項、運輸線路、市場銷量、資源配制等方面，完全有能力對廠家合作時，廠家也以求穩(wěn)怕亂、暫時不考慮予以拒絕。這時，我只知道，在市場做大做成熟而被總代理強占時，廠家卻無一人站出來幫助我們這些可憐的分銷商，哪怕僅僅說句安慰的公道話！在花費了近40 萬元投入、放棄了所有的產品，只一心一意認真做M 乳品，市場做成熟之后，卻落得個如此悲慘下場，怎不令人心寒徹骨？！回頭再想起M 乳品企業(yè)文化里的一句“要想做事，必先做人”，感覺是那樣的蒼白而好笑。

現(xiàn)在的情況是，華北銷售中心、M 乳品市場部乃至M 乳品本部的高層都是“踢皮球”。倘若談及感恩，我們和M 乳品應該是相互的，我們沒有了它，也許我們少掙了錢，但假如沒有了我們分銷商的共同努力，M 乳品也絕不會在我們地區(qū)取得全國第8 名如此驕人的業(yè)績。試問，其中有沒有我們分銷商的功勞？哪怕在被總代理霸占市場之后，M 乳品公司說了一句客觀的安慰話嗎？沒有，一句也沒有。我們的問題關鍵出在市場做得太大，被總代理垂涎而霸占，這就是問題所在。我們并不是因為和總代理發(fā)生矛盾而把怨氣撒在M 乳品身上，而是截至目前，幾乎所有的M 乳品公司的領導都推說不管，這樣消極的態(tài)度并不利于問題的解決。

雖然我們只為了討還一個公道，但我們相信，我們的遭遇絕不只是個案，它所暴露出的一系列問題更值得M 乳品高層深思—當市場逐步培養(yǎng)日漸成熟時，有誰才能保護我們分銷商的權益不受侵害？當公司制度被總代理方面別有用心地利用而淪為統(tǒng)治工具時，怎樣的監(jiān)督機制才能避免“燈下黑”？當一些總代理視M 乳品為自家產物，為牟取更多利益而置市場大局于不顧時，M 乳品怎樣才能維護企業(yè)戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展？

[案例解析]

文中的這位二批商確實可憐，辛辛苦苦付出這么多，到頭來卻落得這般田地，在流汗流血之后，還得讓人家流淚。不過商場上是不相信眼淚的，流再多的淚也解決不了任何問題。做生意出問題，作為老板自己首先要檢討，看這其中有多少問題出在自己身上。以筆者的個人角度來看，文中的這位二批商之所以出現(xiàn)這樣的問題，主要責任也是出在這位二批商自己的身上。筆者稍做分析，列舉了其中幾點，以供大家參考之用。

1．指導思想上的錯誤定位

由始至終，文中這位二批商是在遵循道德法則，認為我認真對待市場，上游就會認真對待我，認為付出就有回報，認真把市場做好，上游經銷商乃至廠家就會持續(xù)與自己合作下去。于是乎，大量的人力、物力、財力投入下去?？墒嵌讨v的是道德，人家經銷商講的是道理，這道理就是利用二批商來開發(fā)市場，等市場成熟了，再把二批商一腳踢開。廠家講的也是道理：“只要總代理能完成銷量任務、沒有嚴重的截流贈品行為就算合格?！笨偠灾?，上游經銷商和廠家都在遵循“道理”。而二批商卻在遵循“道德”。至于這廠家的企業(yè)文化“要想做事，必先做人”之類，那更是好笑，這些企業(yè)文化都是用來管理員工的工具，作為二批商，只是廠家產品的分銷商而已，居然還去相信這些東西。

2．錯誤地定位雙方的關系

做生意自然是要與別人合作，這雙方合作，從表面上來看，是合作共贏，是價值交換。其實從根本上來說，所謂合作，也就是在利用對方。為了自己的利益最大化，都在設法把對方當槍使，不過各自水平的高低就決定了自己在把別人當槍使，還是自己被別人當槍使。既然經銷商能把二批商當槍使，那么二批商自然也能考慮如何把經銷商當槍使，通過經銷商接觸到廠家高層（別等出了事再趕緊聯(lián)系廠家高層），利用經銷商來打擊自己的競爭對手，利用經銷商收集新廠家新

產品的信息等等。

3．對產品和品牌別帶感情

流汗流血是一種付出，而付出的意義在于回報，否則再多的付出也是沒有價值的。不過流淚說明了是有感情的付出，二批商對這個產品這個品牌是傾注了心血，寄托了希望，甚至是有點像自己一手養(yǎng)大的孩子一樣，所以在看待生意時，自然摻加了不少感情色彩，失去時才會流淚。

其實做生意的核心是為了賺錢，所謂的產品、廠家、品牌、渠道、客戶這一切，都是賺錢的工具而已。對待工具，應是高度的理性，該利用的就利用，該拋棄的就拋棄，盡可能地發(fā)揮工具的最大效益，一旦中間摻雜了感情因素在里面，自然就沒那么理性了。該放棄的時候忍不下心來放棄，例如這位二批商，完全可以在前期利用M 乳品作為開創(chuàng)局面和帶貨的工具，為自己打造一個乳品配銷網絡出來，同時利用自己分銷M 乳品的影響力，吸引其他乳品廠家上門洽談合作，最大限度地利用M 乳品的價值。

4．自己的價值在哪里？

廠家為什么要找經銷商？經銷商為什么要找二批商？難道廠家不會賣牛奶嗎？難道經銷商不會賣牛奶嗎？在商業(yè)領域，不存在技術性難題，只有成本性難題，廠家之所以找經銷商，和經銷商找二批商的根本道理是一樣的，就是為了降低經營成本和風險。

經銷商之所以后來取消二批商，也是算過賬的，必然是經銷商自己做的成本已經掌握在一個可以接受的水平，同時這經營風險也處在一個可控的范圍內，也不用顧忌二批商報復什么的，所以經銷商才有膽子有信心有決心取消二批商。那讓我們反過來算一下這個賬，若是在同樣的經營成本下，二批商的銷售效率更高，銷量更大，或者這位二批商在當?shù)赜性S多獨特的、不可復制的辦法可以來控制經營成本，那么經銷商還會來取消二批商嗎？再者，若是這位二批商在當?shù)氐那朗袌鲇幸欢ǖ挠绊懥?，可以做活一個產品，也可以做死一個產品，還可以迅速引進同類產品，還有一定的技術性市場壁壘，這樣的風險，經銷商斷然不會不考慮的。經銷商之所以敢毫無顧忌地把二批商開掉，說明了這二批商手里沒什么能夠牽制經銷商的東西。

經銷商和二批商一樣，都是靠手中掌握的銷售渠道吃飯的，不斷地拓展和建設自己的銷售渠道才是硬道理，這也是自己的價值所在。

5．別只埋著頭做生意

二批商的上游是經銷商，是廠家，可是在本案例中，這位二批商花費了大量精力在其下游客戶身上，似乎在上游客戶方面花費的精力不是太多。

無論做多大還是多小的生意，都不能只顧埋著頭做自己的生意，而應該保持對上下游客戶的研究，學會主動了解對方，知道上下游客戶現(xiàn)在在擔心些什么，在考慮些什么，除了產品銷售的基礎工作外，還能幫自己的客戶做些什么。

在整個事件中，按說是沒廠家什么事，這完全是經銷商與二批商之間的事情，廠家這個態(tài)度也是可以理解的，事實上廠家即便出面，也是很難解決的，關鍵是根本原因并不在廠家身上，而在二批商自己身上。筆者說得刻薄一點，可憐之人必有可恨之處，文中這位可憐的二批商，其根本原因還是出在自己身上，出了事再來怨天尤人又有什么用？