女兒掌門人

楊麗媼

前段時(shí)間，關(guān)于“宗慶后招婿”的話題炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。媒體圍繞宗慶后是否選擇獨(dú)女宗馥莉作為娃哈哈—世界第五大飲料集團(tuán)的接班人，還是招一乘龍快婿掌管這個(gè)商業(yè)航母展開爭(zhēng)論，聞聲而動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)更是引發(fā)“宗慶后女婿標(biāo)準(zhǔn)以及推薦與自薦”的一輪八卦運(yùn)動(dòng)。當(dāng)然，隨之也連鎖反應(yīng)式地引出了另一個(gè)話題：民營(yíng)企業(yè)家的接班人問(wèn)題。只有女兒的民營(yíng)企業(yè)家在接班人選方面的兩難抉擇：在“女兒是外人”的觀念下該選擇女兒還是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人掌管自己用血汗打下的“江山”，“宗慶后選婿”只是這種兩難處境的一個(gè)折射而已。而事實(shí)上，這些“女兒掌門人”已經(jīng)開始正式登上了商業(yè)舞臺(tái)。

“她”掌門

中國(guó)飛速轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟(jì)政策和改革浪潮造就了無(wú)數(shù)優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，他們?cè)谏探邕\(yùn)籌帷幄，決戰(zhàn)千里，成就不俗的功業(yè)。但是，歲月催人，英雄易老，他們總有退出舞臺(tái)的時(shí)候。隨之另一個(gè)無(wú)奈的問(wèn)題便擺在他們面前，如何接續(xù)自己創(chuàng)下的基業(yè)，并維持輝煌的戰(zhàn)果？無(wú)論古今，帝王或平頭老百姓都有一種傳統(tǒng)的想法，就是家業(yè)最好由自己的嫡親血脈繼承，并且傳男不傳女！

但有時(shí)事與愿違?，F(xiàn)實(shí)情況讓部分現(xiàn)在已近退休，或者說(shuō)還在獨(dú)自苦心支撐家族企業(yè)的英雄們只能自愿或無(wú)奈地選擇女兒做接班人。于是，宗馥莉、潘巍、左穎、劉暢??這些名字進(jìn)入了我們的視野。

有媒體把這些80 后成長(zhǎng)起來(lái)的富家小姐稱為弱不禁風(fēng)的“豌豆公主”或高傲的“海歸才女”，雖有所偏頗但也是可以理解的。因?yàn)樗齻兊某砷L(zhǎng)環(huán)境確實(shí)具有與父輩不一樣的獨(dú)特的優(yōu)越性和后現(xiàn)代特色。所謂時(shí)代造人，在優(yōu)越的環(huán)境和崇尚自由的時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的“驕女”們能否用她們?nèi)崛醯募沽簱?dān)當(dāng)起家族企業(yè)的命運(yùn)，與企業(yè)同舟共濟(jì)，是不得不思量的問(wèn)題。而且，畢竟這一代已經(jīng)成為或即將成為企業(yè)掌門人，這些“女兒”們應(yīng)該會(huì)在中國(guó)企業(yè)家構(gòu)成中占據(jù)越來(lái)越顯眼的位置，不能不說(shuō)她們的能耐關(guān)乎自身的家族命運(yùn)，也關(guān)系到中國(guó)企業(yè)界的組合構(gòu)成。

“她”個(gè)案

個(gè)案一：潘巍作為已經(jīng)成功接班的典型例子，與絕大多數(shù)子承父業(yè)的接班人不被管理層認(rèn)可不同的是，她通過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)贏得了企業(yè)上下的一致?lián)碜o(hù)和尊敬。

現(xiàn)年29 歲的潘巍，年紀(jì)輕輕便坐上了年銷售額達(dá)6 億元、位居吉林醫(yī)藥三強(qiáng)之列的吉林通化萬(wàn)通集團(tuán)總經(jīng)理的位置，不得不讓人艷羨。但成就事業(yè)非一日之功。很多人也許不知道，正是由于潘巍的努力，才使萬(wàn)通從一個(gè)“個(gè)體戶”性質(zhì)的地方小廠發(fā)展到現(xiàn)在的吉林乃至全國(guó)知名的大型制藥集團(tuán)。她對(duì)萬(wàn)通的一系列改革和運(yùn)營(yíng)，無(wú)疑體現(xiàn)了她天才的膽識(shí)和經(jīng)商天賦。她敢于花大成本去培養(yǎng)、選拔年輕人；敢于啟動(dòng)市場(chǎng)布局的調(diào)整，重組企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組織，并將區(qū)域營(yíng)銷管理者洗牌，建設(shè)重點(diǎn)市場(chǎng)；而后，她又敢于提出建設(shè)全國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的方案，并付諸實(shí)施。她有獨(dú)特的市場(chǎng)嗅覺(jué)和眼光，家喻戶曉的“萬(wàn)通筋骨片”、“景志安神補(bǔ)腦液”等電視廣告就是潘巍的點(diǎn)子。

具備自信、創(chuàng)新和強(qiáng)烈學(xué)習(xí)精神的潘巍終于沒(méi)有辜負(fù)父親潘首德的殷殷厚望。2005 年，萬(wàn)通遍布各地的460 多個(gè)“銷售艦隊(duì)”創(chuàng)造了5.2 億元的銷售額。潘巍本人也被推舉為“全國(guó)青聯(lián)委員”，并榮獲“全國(guó)三八紅旗手”榮譽(yù)稱號(hào)。2006年，她被推舉為萬(wàn)通集團(tuán)總經(jīng)理，邁出了接班的關(guān)鍵一步。

個(gè)案二：宗馥莉也是“她”掌門時(shí)代的熱點(diǎn)話題之一。父親宗慶后歷時(shí)19 年憑借著艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神和敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)一手締造了娃哈哈的企業(yè)神話。怎樣把事業(yè)的生命通過(guò)下一代延續(xù)下來(lái)，是宗慶后離休前的一個(gè)大問(wèn)題。或許這個(gè)問(wèn)題宗慶后本人早已有所準(zhǔn)備。

所以就很容易理解宗馥莉的一系列成長(zhǎng)過(guò)程：很小就被送到美國(guó)接受教育，學(xué)成回國(guó)后進(jìn)入娃哈哈管理層熟悉業(yè)務(wù)，兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經(jīng)理的職務(wù)已有一年多的時(shí)間。跟同齡人相比，宗馥莉的海外學(xué)習(xí)背景幫助她積累了相當(dāng)豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，在開拓視野的同時(shí)形成了獨(dú)立、自信的性格。國(guó)外主修的國(guó)際貿(mào)易專業(yè)使得她在做管理工作時(shí)也得心應(yīng)手，更為重要的是，她的努力基本上得到了集團(tuán)內(nèi)部員工的認(rèn)可。

雖然娃哈哈集團(tuán)復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了宗馥莉繼任的最后決定權(quán)還是掌握在集團(tuán)董事會(huì)的手中；另外，與娃哈哈合資發(fā)展食品飲料的法國(guó)達(dá)能，作為在董事會(huì)中擁有席位最多的股東，在面對(duì)集團(tuán)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者人事任命這一關(guān)鍵問(wèn)題上也不會(huì)不聞不問(wèn)；但撇開這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題不說(shuō)，論學(xué)歷背景，本公司自己培養(yǎng)起來(lái)的優(yōu)秀管理人才可能不如海外留學(xué)的宗馥莉，但他們多年的本土實(shí)踐使他們對(duì)于娃哈哈集團(tuán)和中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的了解要比她深刻得多。因此，宗馥莉能否迅速成長(zhǎng)，能夠“服眾”，并足以控制娃哈哈集團(tuán)這樣一個(gè)大的局面，依然是她成為娃哈哈掌門人的必修課。

“她”優(yōu)勢(shì)

很多成功女性證明了這一點(diǎn)：與男性相比，女性絲毫不缺少管理的鐵腕、事業(yè)的雄心、競(jìng)爭(zhēng)的魄力、敏銳的洞察力，以及快速的學(xué)習(xí)能力和對(duì)管理理念和管理方法的創(chuàng)造力。相反，正是因?yàn)橛^察和分析企業(yè)行為的角度與男性不同，使她們開創(chuàng)了與男人世界迥然不同的管理模式和風(fēng)格。

而和兒子接班人相比，女兒的優(yōu)勢(shì)還在于，她們?cè)诮影嗲笆紫葧?huì)問(wèn)自己是否能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作，然后尋找自己的優(yōu)勢(shì)，思索將其巧妙運(yùn)用于工作的方法。而兒子則大不相同，通常他們一開始根本不會(huì)考慮自己是否有領(lǐng)導(dǎo)能力，總想盡快掌權(quán)，他們的主要目的往往是擺脫父親的控制。女兒的這種性格，恰恰是成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的。

和父輩企業(yè)家又有所不同，父輩傾向于專斷式的管理、以分析見長(zhǎng)、循規(guī)蹈矩、做事總是有板有眼和一絲不茍，而女繼承者的管理風(fēng)格側(cè)重于民主式管理、自由式管理，但這自由式管理又有一定的限度。女繼承者還具有創(chuàng)新意識(shí)，不墨守成規(guī)，對(duì)于管理崗位十分適合。

當(dāng)代的女兒接班人還有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是有較高的學(xué)歷，有海外留學(xué)的背景，但年齡都比較小。作為一個(gè)企業(yè)的掌舵者，學(xué)歷固然重要，但比學(xué)歷更重要的是經(jīng)歷，而比經(jīng)歷更重要的是經(jīng)驗(yàn)。雖然海外的留學(xué)生活會(huì)豐富她們的閱歷，但她們卻極度缺乏企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。

所以留給父輩的主要課題就是給她們指導(dǎo)，給她們一個(gè)充足的緩沖期或者過(guò)渡期，可以讓她們從基層做起，或者只負(fù)責(zé)一個(gè)部門，讓她們對(duì)企業(yè)有一個(gè)充分了解的過(guò)程，然后再將企業(yè)的掌舵權(quán)逐步交給她們。父輩和女兒必須遵循一個(gè)重要的相處之道：女兒接班以后，父輩和女兒要進(jìn)行一下角色的轉(zhuǎn)變，父輩由執(zhí)政者變?yōu)閰⒅\者，而女兒要由參政者變?yōu)閳?zhí)政者。

“她”突破

因?yàn)?，接班并不僅僅意味著財(cái)富和權(quán)力的傳承，更是一種責(zé)任和壓力的傳承。容易發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)很多企業(yè)家都出身卑微，他們一般都講究吃苦、勤奮，所以也會(huì)把自己的孩子放在自己所處的環(huán)境中成長(zhǎng)，所以她們中間的很多即使將來(lái)要擔(dān)當(dāng)大任，還是需要從基層干起。父輩認(rèn)為，唯其如此才能讓她們更能全方位地了解企業(yè)，明白員工們的辛苦，更明白作為一個(gè)企業(yè)掌舵者的責(zé)任。

但她們無(wú)疑是思想獨(dú)立的一代，也是崇尚自由的一代、叛逆的一代。她們需要用自己的方式證明自己。即使是接班，她們也不會(huì)遷就于現(xiàn)狀，仍然按照老一套行事。

老一代企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)中，往往存在著種種弊?。簺](méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、缺少清晰的公司治理結(jié)構(gòu)、混亂的財(cái)務(wù)體系、任人惟親的用人制度、模糊的股權(quán)安排、苛刻的工資制度、惡劣的生產(chǎn)環(huán)境等等。企業(yè)要做大做強(qiáng)，以上任何一條存在，都將是致命的。

成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，擁有全球化視野的“女兒掌門人”已經(jīng)意識(shí)到這些。如何解決這些問(wèn)題？她們主張集體領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)集體榮譽(yù)；她們將中西管理合并，倡導(dǎo)有限度的自由式管理；聘請(qǐng)頂級(jí)的咨詢公司來(lái)為企業(yè)把脈；打破等級(jí)壁壘，建立無(wú)組織管理；利用先進(jìn)的科技來(lái)統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等；借助外來(lái)資本使企業(yè)的資本升值；將裙帶關(guān)系撤離公司，與員工玩在一起，與下級(jí)保持密切關(guān)系；在自己觀點(diǎn)與員工發(fā)生沖突時(shí)，將問(wèn)題交給大家決定，而不是由自己決定。

她們做的一切無(wú)疑是管理走向規(guī)范與成熟的里程碑；她們無(wú)疑走在超越父輩的路上。