二次創(chuàng)業(yè)問題多　三個(gè)方面要把握

陸　偉

利用自己在糖酒公司的關(guān)系，周老板先是靠做糖酒公司的二批商，總是能夠拿到好的產(chǎn)品，價(jià)格上也便宜。生意之初沒有什么營銷可言，人多是朋友介紹過來的，一點(diǎn)點(diǎn)滲透了越來越多的網(wǎng)絡(luò)，并與當(dāng)?shù)氐姆咒N商建立了不錯(cuò)的私人感情。生意大了，周總在這些人當(dāng)中提拔了幾個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，把其中一個(gè)業(yè)務(wù)能力比較突出的業(yè)務(wù)經(jīng)理提拔為公司的銷售總經(jīng)理，周總做董事長。周總想自己放手做管理，而銷售的事情讓銷售總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。近三年，業(yè)績一直停滯不前，銷售人員都是老員工，新人不到三個(gè)月就主動提出離職。

現(xiàn)在更為難受的是自己曾經(jīng)的戰(zhàn)略合作伙伴正在進(jìn)行銷售戰(zhàn)略調(diào)整，將自己原來的區(qū)域劃出去一塊，交給了另外一個(gè)新的經(jīng)銷商來操作，自己的生意空間越來越小，廠家給的政策也是一年不如一年。

周總走下坡路的時(shí)候，對手卻急速發(fā)展起來，對方是幾個(gè)原來廠家的業(yè)務(wù)員聯(lián)合起來的，在終端進(jìn)店和業(yè)務(wù)人員激勵(lì)等方面比較有想法，手段更豐富，針對終端的政策更靈活，周總有點(diǎn)招架不住的感覺。

周總認(rèn)為自己能力不足了，就參加了一個(gè)培訓(xùn)班，在培訓(xùn)班里，周總可見了大世面，新的管理理念層出不窮，哪一個(gè)對策都好像是專門針對自己公司的。周總求變心切，不斷地把細(xì)節(jié)管理、狼性管理、成功學(xué)、執(zhí)行力、戰(zhàn)略變革、猴子管理等都用上了，可還是不行。公司沒有什么起色，人心浮動，周總很著急?！?/p>

問題診斷：

周總面臨的問題是公司在達(dá)到一定時(shí)間、積累到一定量級的時(shí)候，就開始出現(xiàn)停滯乃至衰退跡象。其實(shí)這個(gè)問題比較普遍，不光是經(jīng)銷公司，制造企業(yè)也會經(jīng)常陷入這樣的困境。說白了，這是經(jīng)銷公司二次發(fā)力的問題，即常說的二次創(chuàng)業(yè)。

經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和內(nèi)部組織的成熟度都與以前有很大區(qū)別的，這些變化實(shí)際上意味著經(jīng)銷商的經(jīng)營模式在發(fā)生變化。如果沒有看清楚這些變化，盲目地改變，只會把事情弄得越來越糟，不會有半點(diǎn)改善。對于每個(gè)經(jīng)銷商來說，二次創(chuàng)業(yè)成功與否，要弄明白一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是靠什么條件起來的。

一次創(chuàng)業(yè)成功的核心和兩個(gè)基本因素

資金或者社會資源是51%的經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，或者你有資本，或者你有足夠首次啟動市場的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這是經(jīng)銷商首次創(chuàng)業(yè)成功的核心。在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下，周總相對來說是專業(yè)的，因?yàn)樗麄兣c糖酒打交道最多，有經(jīng)驗(yàn)有網(wǎng)絡(luò)。支持經(jīng)銷商生存下來的是兩樣?xùn)|西，代理對的產(chǎn)品和用對的人才是經(jīng)銷商得以生存下來的兩個(gè)基本因素。

選錯(cuò)產(chǎn)品，經(jīng)銷商可能瞬間失敗，很多經(jīng)銷商的資本積累往往是靠傍大款起來的，這個(gè)大款就是廠家或者品牌，選錯(cuò)大款，經(jīng)銷商很容易因?yàn)闇N或者被圈錢而生意失??；用錯(cuò)人，經(jīng)銷商就會沒完沒了地鬧心，有這么幾個(gè)表現(xiàn)：一個(gè)是大米干飯養(yǎng)出個(gè)白眼狼，自己的得力干將成了自己的競爭對手；一個(gè)是自己培養(yǎng)起來的人總是撐不起門面來，生意和組織一直沒有大的起色，到最后，可能是自己為自己設(shè)下圈套，辭掉吧，還有忠心，也不是一無是處，關(guān)鍵是辭掉之后，可能對自己的網(wǎng)絡(luò)和團(tuán)隊(duì)帶來影響，但是留下吧，就與自己企業(yè)化規(guī)范化的管理思路相沖突，而且這種沖突可能一直持續(xù)下去。事實(shí)上這也是經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)必須面對的課題——創(chuàng)業(yè)功臣的去留問題，這表面是單純?nèi)说膯栴}，實(shí)質(zhì)是經(jīng)銷商經(jīng)營過程中經(jīng)營模式和思路轉(zhuǎn)變的問題?？床坏竭@種生意模式的升級，經(jīng)銷商就會很苦惱。

二次創(chuàng)業(yè)要解決的三個(gè)問題

經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)就意味著經(jīng)銷商走上對外品牌化和對內(nèi)企業(yè)化的道路，這就意味著從生意方式和管理方式都與以前有所區(qū)別，特別是驅(qū)動公司成長的因素也發(fā)生了變化，遇到的經(jīng)營壓力來源也就與以前不一樣了。

與早期的經(jīng)銷商相比，新成長起來的經(jīng)銷商的看家本事更多的是市場技術(shù)和市場網(wǎng)絡(luò)，這些新經(jīng)銷商往往是從老經(jīng)銷商的公司里走出來，或者是企業(yè)的區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理，這些人的立業(yè)根本就是本地化的渠道資源，他們比老經(jīng)銷商更加了解渠道尤其是終端商的需求，他們有更多激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的辦法，而且因?yàn)槟贻p，在市場操作手法上相對效率更高，下手更有力量。很多經(jīng)銷商還適應(yīng)了企業(yè)不斷細(xì)化行銷區(qū)域的趨勢，從企業(yè)那里得到更多的默許瓜分老經(jīng)銷商的地盤，弄的老經(jīng)銷商的勢力范圍是越來越小。

以上可以看到，經(jīng)銷商要完成二次創(chuàng)業(yè)，需要跨越的三個(gè)坎：

1.老員工使用與激勵(lì)。經(jīng)銷商要創(chuàng)造條件，采取多樣形式，保證持續(xù)激勵(lì)。對關(guān)鍵崗位或者部門經(jīng)理以上主管的提拔，一定要經(jīng)過考驗(yàn)，不是光業(yè)務(wù)能力強(qiáng)就可以的，還有看其有無管理能力和協(xié)調(diào)能力。要成功實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，經(jīng)銷商就要提升管理能力。在區(qū)域經(jīng)理人選的確定上，建議進(jìn)行競爭上崗的方式，競爭考核點(diǎn)不單獨(dú)涉及業(yè)務(wù)方面，還規(guī)定必須規(guī)劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及文化激勵(lì)方面的工作。這樣，就避免了錯(cuò)將“將才”用做“帥才”的誤會，使每個(gè)人都有適合的發(fā)展定位。

2.應(yīng)對競爭。經(jīng)銷商除了要強(qiáng)化客戶管理以外，還要注意更新當(dāng)?shù)厥袌錾蠒充N產(chǎn)品，很多經(jīng)銷商的主力產(chǎn)品10年都不變，當(dāng)競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品，靠新產(chǎn)品不斷拉動終端商的時(shí)候，老經(jīng)銷商就很被動了。

3.利用廠家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)。在代理的產(chǎn)品上及時(shí)地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從一家獨(dú)大到逐漸多點(diǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營的重點(diǎn)上，經(jīng)銷商要善于整合資源，而不僅僅是增加新產(chǎn)品的問題，將經(jīng)營的重點(diǎn)放在區(qū)域性市場經(jīng)營方案的設(shè)計(jì)上，關(guān)鍵是要給企業(yè)展示出亮點(diǎn)。沒有亮點(diǎn)，企業(yè)是不會重點(diǎn)支持的。很多經(jīng)銷商在做區(qū)域市場計(jì)劃的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)是短期的，目的就是向企業(yè)要錢，而錢往往是要不來的。經(jīng)銷商本來就是占據(jù)渠道中轉(zhuǎn)的地位，因此，很多事情只要學(xué)會整合資源，完全不必另起爐灶。