達(dá)能的中國(guó)并購(gòu)之道

夏建嶺

世界食品巨頭達(dá)能在中國(guó)與光明合作多年后，又以新的方式與蒙牛牽手，達(dá)能挾強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，能否占據(jù)中國(guó)乳業(yè)的中樞

2006年底，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)與全球最大的酸牛奶制品集團(tuán)法國(guó)達(dá)能在北京聯(lián)合宣布，雙方將共同組建合資公司，致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷(xiāo)售，而這一切事先似乎沒(méi)有任何征兆。

達(dá)能與中國(guó)乳業(yè)大腕之一光明乳業(yè)的合作已有多年，此番達(dá)能又與另一乳業(yè)巨頭——蒙牛成功攜手，上演了“一女嫁二夫”的精彩劇目。除了彰顯出乳品業(yè)成為達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略當(dāng)前的重點(diǎn)之外，與蒙牛的合作方式相比之前的光明，所存在的新意也隱含了達(dá)能的中國(guó)乳業(yè)戰(zhàn)略意圖的轉(zhuǎn)變。

縱觀(guān)達(dá)能進(jìn)入中國(guó)20年來(lái)開(kāi)疆拓土的歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，它的并購(gòu)對(duì)象始終圍繞著它自身的主業(yè)，從純凈水、果汁飲料、餅干到乳品;而并購(gòu)方式則從開(kāi)始的產(chǎn)品輸入和直接建廠(chǎng)，演變?yōu)榱耸召?gòu)細(xì)分市場(chǎng)龍頭企業(yè)。種種變化無(wú)一不再說(shuō)明，達(dá)能作為世界食品飲料業(yè)巨頭對(duì)于中國(guó)戰(zhàn)略地位的重視程度，同時(shí)也讓我們察覺(jué)到長(zhǎng)于資本運(yùn)作的達(dá)能，其中國(guó)并購(gòu)之道的一些秘密。

牽手乳業(yè)新歡

達(dá)能在牛奶、飲料和餅干三大領(lǐng)域中都擁有著世界霸主的地位，它在中國(guó)的戰(zhàn)略同樣是圍繞著這三大主業(yè)進(jìn)行。按照達(dá)能的說(shuō)法，它在中國(guó)的理想就是做到三大行業(yè)的“統(tǒng)治性的No.1”。自1987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，達(dá)能頻頻出手，運(yùn)用資本運(yùn)作手段控股和參股了多家行業(yè)內(nèi)知名公司，包括娃哈哈、樂(lè)百氏、益力礦泉水、匯源果汁、光明乳業(yè)、上海達(dá)能餅干等。其中飲用水行業(yè)達(dá)能介入很早，而且控制力度大，回報(bào)也相當(dāng)豐厚。1996年參與投資的娃哈哈公司，早已成為飲用水行業(yè)的中國(guó)老大，2005年合資公司的銷(xiāo)售額達(dá)到90億元;當(dāng)它在2000年控股中國(guó)市場(chǎng)飲用水領(lǐng)域的王者——樂(lè)百氏時(shí)，達(dá)能一度被視為“中國(guó)水市場(chǎng)的毀滅者”;此外，達(dá)能還全資擁有深圳益力飲用水公司，并染指上海梅林正廣和飲用水公司等。達(dá)能在中國(guó)飲用水行業(yè)的地位舉足輕重。與此同時(shí)，達(dá)能中國(guó)的餅干業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速，10年之前還是零，現(xiàn)在它已經(jīng)是中國(guó)最大而且最賺錢(qián)的餅干公司。

三大主業(yè)中，在中國(guó)的牛奶行業(yè)一直是達(dá)能的短板。在1994年，達(dá)能與光明先后合資建立了上海酸奶合資公司及保鮮乳兩個(gè)項(xiàng)目,其中達(dá)能占股45.2%，從此揭開(kāi)了達(dá)能與中國(guó)乳品企業(yè)的合作序幕。2000年，達(dá)能獲得光明乳業(yè)5％股權(quán)，其代價(jià)是將達(dá)能在上海的兩家乳品企業(yè)——上海達(dá)能保鮮乳制品有限公司和上海達(dá)能酸乳有限公司，75%的股權(quán)以2元的價(jià)格“賣(mài)”給光明，還將部分“達(dá)能”商標(biāo)與外觀(guān)設(shè)計(jì)交給光明無(wú)償使用10年，至2011年。2005年，達(dá)能更將其進(jìn)入中國(guó)乳品市場(chǎng)后的第一個(gè)子品牌“碧悠”交給了光明乳業(yè)進(jìn)行運(yùn)作。而達(dá)能也在不斷謀求對(duì)光明進(jìn)行增持，到2006年4月，達(dá)能通過(guò)增持光明股權(quán)至20.01%，成為了公司的第三大股東。但隨著新光明食品集團(tuán)的正式掛牌，光明乳業(yè)與農(nóng)工商集團(tuán)、錦江國(guó)際等資產(chǎn)一起捆綁進(jìn)入了“大光明”，作為外資方的達(dá)能在光明乳業(yè)中的地位開(kāi)始變得微妙起來(lái)，持股上升的空間不大，實(shí)現(xiàn)控股光明的希望更是成為泡影。而且有了達(dá)能參股的光明近年的業(yè)務(wù)發(fā)展并不順利，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于伊利、蒙牛，淪為第二梯隊(duì)企業(yè)。這些應(yīng)該就是促使達(dá)能轉(zhuǎn)而牽手蒙牛，合作發(fā)展酸奶業(yè)務(wù)的主要原因。

我們應(yīng)該注意到，達(dá)能和蒙牛的合作方式與之前有所不同，盡管同樣是合資建廠(chǎng)，但達(dá)能將啟動(dòng)在中國(guó)的酸奶生產(chǎn)線(xiàn)。根據(jù)雙方的協(xié)議，蒙牛和達(dá)能合資成立的酸奶合資公司，注冊(cè)資金為1億美元，預(yù)計(jì)總投資規(guī)模將達(dá)到16億元人民幣，其中蒙牛集團(tuán)控股51%，達(dá)能公司持股49%。據(jù)了解，在合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中，蒙牛和達(dá)能的兩個(gè)品牌都會(huì)存在，兩家旗下的子品牌也會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)。而之前在達(dá)能和光明的合資公司中，達(dá)能只負(fù)責(zé)提供品牌和配方，市場(chǎng)上標(biāo)注“達(dá)能”品牌的乳產(chǎn)品全部由光明生產(chǎn)，并不擁有相關(guān)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)線(xiàn)。因此，二者之間更多的只是資本層面的合作。

行業(yè)決定命運(yùn)

達(dá)能從一家玻璃專(zhuān)業(yè)制造工廠(chǎng)轉(zhuǎn)型為一家食品飲料生產(chǎn)商，并購(gòu)是其取得成功的重要方式，像旗下的達(dá)能、凱旋啤酒、依云礦泉水等等企業(yè)和品牌就是通過(guò)并購(gòu)而來(lái)?？梢哉f(shuō)，并購(gòu)是達(dá)能實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略布局、進(jìn)而尋求產(chǎn)業(yè)整合的最佳手段。在中國(guó)，達(dá)能起初并不是直接利用并購(gòu)的手段進(jìn)行滲入，而是通過(guò)自建企業(yè)，例如1997年在廣州成立的酸奶公司，但這種方式卻讓達(dá)能在最初階段連年虧損，之后達(dá)能通過(guò)并購(gòu)在中國(guó)收獲頗豐，為什么達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略只有通過(guò)并購(gòu)方式能夠取得巨大成功？這與飲品行業(yè)的特性有著重要關(guān)系。飲品行業(yè)在我國(guó)較早市場(chǎng)化，但地緣壟斷和市場(chǎng)區(qū)隔相當(dāng)嚴(yán)重，外資無(wú)法直接介入或直接介入的成本很高，而本土飲品企業(yè)的資產(chǎn)、資本和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以并購(gòu)的方式進(jìn)入比較容易，因此通過(guò)收購(gòu)是實(shí)現(xiàn)達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略意圖的最佳方式。

在資產(chǎn)、資本和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，與其他制造業(yè)相比，飲品行業(yè)有一個(gè)突出特征——營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)規(guī)模大于固定資產(chǎn)規(guī)模，這一特征有兩個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)含義:一是飲品企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)較低，凈利潤(rùn)隨銷(xiāo)售量的波動(dòng)不會(huì)太大，營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)管理是飲品企業(yè)提升績(jī)效的重頭戲，從材料采購(gòu)到生產(chǎn)再到出貨的周轉(zhuǎn)速度關(guān)系到企業(yè)的生存;二是飲品投資進(jìn)入和退出壁壘相對(duì)較低，這意味著潛在進(jìn)入者眾多，容易形成地方品牌割據(jù)的格局，競(jìng)爭(zhēng)激烈而無(wú)序。19世紀(jì)90年代本土飲品企業(yè)如雨后春筍般成長(zhǎng)的局面，以及短短20年間我國(guó)的飲料行業(yè)以25.7％的復(fù)合增長(zhǎng)率膨脹，由短缺走向了結(jié)構(gòu)性過(guò)剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，這些現(xiàn)象都可以從該行業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征得到一定的解釋。行業(yè)重組勢(shì)在必行，境外產(chǎn)業(yè)資本正是在是次過(guò)程中殺入本土市場(chǎng)。但也同樣因?yàn)檫@個(gè)原因，像達(dá)能一樣采取主推自有品牌產(chǎn)品策略的都沒(méi)有取得好成績(jī)，比如AB主推的“百威”啤酒至今仍沒(méi)能進(jìn)入內(nèi)地銷(xiāo)量前列。遭受了挫折的外資調(diào)整了進(jìn)攻策略，以資本進(jìn)入取代產(chǎn)品進(jìn)入，恰好迎合了飲品企業(yè)速度經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的需要，外資在資本、運(yùn)營(yíng)管理和品牌推廣方面的優(yōu)勢(shì)資源開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，內(nèi)地飲品行業(yè)走向外資主導(dǎo)時(shí)代。

達(dá)能并購(gòu)的四個(gè)象限

雖然引入外資的飲品企業(yè)數(shù)目眾多，方式和結(jié)果卻千差萬(wàn)別。對(duì)于達(dá)能而言，它對(duì)娃哈哈、樂(lè)百氏、益力飲用水、光明、匯源、蒙牛等企業(yè)，先后采用的滲透方式就有所不同，參與投資娃哈哈，控股樂(lè)百氏，全資擁有益力飲用水，參股光明，并將品牌交給其運(yùn)作，達(dá)能同3家機(jī)構(gòu)投資者共同持有中國(guó)匯源35%的股權(quán)，其中達(dá)能占有22.18%的股權(quán)。如今和光明的合作又有了新的變化。畢竟達(dá)能所面對(duì)的中國(guó)飲品企業(yè)個(gè)體差異還是比較大的，這種個(gè)體差異往往與特定產(chǎn)品的物理屬性和經(jīng)濟(jì)屬性有關(guān)。比如:在產(chǎn)品同質(zhì)化程度上，牛奶就遠(yuǎn)高于果汁;而在投資專(zhuān)用性上，在奶源地建廠(chǎng)要比消費(fèi)地建廠(chǎng)高得多。個(gè)體差異決定了飲品業(yè)外資滲透的方式和節(jié)奏會(huì)有所不同。我們選擇產(chǎn)品的同質(zhì)化程度和投資的地緣依賴(lài)性作為兩個(gè)向量，來(lái)界定對(duì)于本土飲品行業(yè)的四種滲透方式。

從A到D，外資的控制程度不斷加深。在A象限，產(chǎn)品口味、分銷(xiāo)渠道乃至消費(fèi)習(xí)慣對(duì)外資來(lái)講都比較陌生，同時(shí)原料供應(yīng)、加工以及儲(chǔ)運(yùn)都要求就近布局運(yùn)營(yíng)體系，投資的專(zhuān)用性較高，因此外資一般會(huì)以戰(zhàn)略合作的方式切入市場(chǎng)，戰(zhàn)略性參股是常見(jiàn)手段，本土企業(yè)基本上能夠保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。達(dá)能對(duì)匯源的參股就屬于這一象限。在B象限，投資的地理專(zhuān)用性依然非常高，外資在短期內(nèi)不會(huì)拋開(kāi)原有地方品牌，而是為各個(gè)品牌定義不同的市場(chǎng)位置，當(dāng)然，其嫡系品牌必然居于高端市場(chǎng)，必要時(shí)會(huì)犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化要求達(dá)能集權(quán)化的管理模式，這樣才能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此組織替代勢(shì)在必行，本土企業(yè)的運(yùn)營(yíng)獨(dú)立性將大打折扣。達(dá)能與光明、蒙牛的合作就屬于這一象限。在C象限，產(chǎn)品個(gè)體差異導(dǎo)致在研發(fā)和推廣上存在相當(dāng)大的整合難度，因此保留本土企業(yè)的運(yùn)營(yíng)獨(dú)立性是比較經(jīng)濟(jì)的選擇，但投資專(zhuān)用性的降低提供了統(tǒng)一品牌的機(jī)會(huì)。在D象限，外資滲透往往是一步到位的，控股型收購(gòu)的實(shí)質(zhì)是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全替代即市場(chǎng)驅(qū)逐戰(zhàn)略。樂(lè)百氏和娃哈哈對(duì)于達(dá)能就屬于這一象限。當(dāng)然，從完全互補(bǔ)型關(guān)系到完全替代型關(guān)系,達(dá)能對(duì)收購(gòu)、參股、合資企業(yè)的滲透是遵循特定節(jié)奏的，這個(gè)節(jié)奏取決于達(dá)能克服投資地緣依賴(lài)性和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化的能力。

前景撲朔迷離

地緣依賴(lài)性高和產(chǎn)品同質(zhì)程度作為決定滲入方式的重要因素，卻并不能涵蓋所有影響并購(gòu)效果的因素。達(dá)能對(duì)屬于不同象限的企業(yè)采取了相應(yīng)的滲透方式，控制程度各有不同，而其理想目標(biāo)是對(duì)合作企業(yè)完全替代，占領(lǐng)行業(yè)重要地位。但現(xiàn)實(shí)并不會(huì)這么美好，達(dá)能在樂(lè)百氏、娃哈哈、光明的投資就并不盡如人意。樂(lè)百氏曾是風(fēng)光一時(shí)的飲品龍頭企業(yè)，現(xiàn)在達(dá)能進(jìn)入之后卻表現(xiàn)糟糕，不斷錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，2005財(cái)年虧損達(dá)1.57億元，2006年上半年頹勢(shì)依舊;和娃哈哈的合作也并不順利，董事長(zhǎng)宗慶后的強(qiáng)勢(shì)讓達(dá)能頭疼不已，宗慶后顯然在當(dāng)?shù)負(fù)碛懈鼮閺?qiáng)硬的社區(qū)資源，達(dá)能因此一直無(wú)法將自己的影響力滲入到娃哈哈，而從后來(lái)發(fā)展看，沒(méi)有當(dāng)初宗慶后的審慎，也就不會(huì)有自主飲料品牌“非?？蓸?lè)”的誕生了。而曾經(jīng)雄踞中國(guó)乳品市場(chǎng)第一的光明，現(xiàn)在的市場(chǎng)地位已經(jīng)跌出第一梯隊(duì)，此次牽手蒙牛也反映出達(dá)能與光明的關(guān)系出現(xiàn)縫隙。匯源原本在A象限，不但控制著當(dāng)?shù)毓瞎?yīng)，而且是當(dāng)?shù)卣畼?biāo)桿性企業(yè)，達(dá)能短期內(nèi)難以撼動(dòng)匯源管理層的權(quán)威和組織系統(tǒng);如今，與蒙牛的合作前景同樣并不明朗，蒙牛的行業(yè)地位和控制力與匯源相比有過(guò)之而無(wú)不及，達(dá)能的替代目的同樣無(wú)機(jī)可乘。

對(duì)于業(yè)務(wù)短板的中國(guó)乳品行業(yè)，達(dá)能勞心費(fèi)神，盡管不能取而代之，但中國(guó)乳品行業(yè)巨大的行業(yè)空間和光明前景，即使只是與幾大行業(yè)龍頭合作生產(chǎn)，也同樣能帶來(lái)豐厚的回報(bào)。而且，左擁光明，右抱蒙牛，暗牽伊利，這樣做既可以維持乳業(yè)三巨頭的戰(zhàn)略均勢(shì)，也能進(jìn)一步推動(dòng)三巨頭競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同和產(chǎn)品同質(zhì)的趨勢(shì)。這樣一來(lái)，達(dá)能挾強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，將占據(jù)中國(guó)乳業(yè)中樞。