上海大劇院：零本金橇動《獅子王》

曹菁菁

在音樂劇的引進和運營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個社會公共設(shè)施角色的同時，為中國劇院在運營管理上探索出了一條新路。

2006年10月8日下午，一場別開生面的儀式在上海文化廣播影視集團旗下的上海大劇院舉行，在“沙祖”、“丁滿”和“蓬蓬”等角色的簇擁下，上海大劇院院長方世忠、迪士尼公司副總裁唐軍手持木槌，打破了“100”字樣的巨大冰雕，象征著英文原版音樂劇《獅子王》在上海成功突破100場演出。

3個月的時間，《獅子王》刷新了音樂劇演出的3項全國紀錄：最多的演出場次101場、最高的票房收入7200萬元、最高單日出票突破5000張。

然而從簽約到演出結(jié)束，上海大劇院幾乎沒有動用一分錢的現(xiàn)金，零本金運作6000多萬元的大手筆，這樣的“天方夜譚”得益于上海大劇院成功的商業(yè)談判，特別是全新大膽的商業(yè)運營模式。

《獅子王》成就了整個中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運作，也成為上海大劇院按照國際慣例，從過去的劇目運營走向品牌運營和資本運作的首次嘗試。這種演藝運作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強、做優(yōu)成為可能。

非盈利機構(gòu)

上海大劇院建成于1998年，總投資12億元，坐落于上海人民廣場，整個建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。劇院內(nèi)設(shè)大、中、小三個劇場（觀眾席分別為1800席、600席和300席）。舞臺總面積1700平方米，是目前世界上面積最大、設(shè)施最好、功能最多的全自動機械舞臺之一。劇院擁有完備的附屬設(shè)施，包括望星空宴會大廳、馬克西姆西餐廳、咖啡館、票務(wù)大廳、音像商店和大型停車庫等。

作為中國頂級劇院之一，上海大劇院更多地承擔著為觀眾提供一流的藝術(shù)作品、讓一流的藝術(shù)家有展示舞臺的功能，是一個面向市場的非盈利性機構(gòu)。

從國際演藝業(yè)的情況來看，演藝組織要比一般的商務(wù)企業(yè)復(fù)雜，它存在兩種定位：一種是盈利性演藝企業(yè)，純粹以市場為中心，以娛樂為主要發(fā)展方向；另一類則是非盈利性的表演機構(gòu)，承擔一定的公益職能，充分利用市場因素，但是不以盈利為其目的。

國內(nèi)很多劇院在兩者之間沒有很好地區(qū)分自己的功能，導(dǎo)致在運營層面無法進行區(qū)別對待。因此長期依靠政府資助，而在自身經(jīng)營上卻是舉步維艱。然而上海大劇院在定位上卻有著清晰的思路，院長方世忠認為：“非盈利性不等于不盈利，畢竟只有維持好的經(jīng)營狀態(tài)，才能使劇院進入良性發(fā)展的循環(huán)。”

上海大劇院開業(yè)至今共演出了近4000場，基本做到每3天有2場演出。在業(yè)務(wù)模式上，上海大劇院主辦節(jié)目和租場節(jié)目基本上各占50%。但是如果租場節(jié)目過多，劇場的品牌形象也會受到一定影響。

長期以來，交響、芭蕾和歌劇是上海大劇院的三類主打的演出形式，基本上各占1/3的比例。這些高雅表演藝術(shù)無法進行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，市場化運作的空間比較小，沒有專項資金和贊助支持很難操作。在演出成本居高不下、觀眾對劇目選擇日益多元化的新情形下，方世忠和他的團隊開始將目光投入到演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的細分市場和新的演藝產(chǎn)品。

他們找到了一個很好的切入點——音樂劇。

點 評

我國大多數(shù)劇院實行的是“院場分離制”，即劇院和劇團是分開的，劇團面向市場的演出很少，大部分是奔著精品劇目、評獎劇目去的，評完獎后，這些劇目往往就放起來了，放到劇場一般只演出兩三場。目前全國大小劇院有3000多家，但除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性的市場運行模式外，其他各省市的大部分劇院都未進入良性軌道，使用率很低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)90%以上的劇場使用率在5%左右。上海大劇院在經(jīng)營上尋求突破，為國內(nèi)劇院的經(jīng)營管理提供了有益的嘗試。

音樂劇的誘惑

音樂劇可以稱得上是目前世界上最具備成功商業(yè)模式的戲劇形式，相比于交響、芭蕾和歌劇，音樂劇更偏向大眾化，容易為老百姓所接受。然而在數(shù)年之前，中國人對于音樂劇卻是知之甚少。

即便是上海大劇院的人，在與音樂劇結(jié)緣的過程中也鬧過一些笑話。1988年，現(xiàn)任上海大劇院藝術(shù)總監(jiān)的錢世錦第一次到美國，他當時想看的只有歌劇和芭蕾舞，而對于美國人津津樂道的音樂劇，他憑想象認為不過是“色情的大腿舞”罷了。

1994年，當時的上海大劇院曾想把音樂劇《劇院魅影》引進上海演出，英國真正好集團有限公司派出著名音樂劇制作人卡麥隆·麥金托什赴上海進行了一個星期的市場考察，考察結(jié)果是進不來。原因有三：第一，沒有合適的劇場；第二，沒有市場；第三，沒有一批可以和他工作的人。

1996年，如今的上海大劇院還在建造中，就已開始醞釀引進音樂劇《悲慘世界》了。而與澳大利亞談及引進事宜時，外方并不很愿意接待中方人員。當時上海大劇院很“大氣”地提出連演五六場，外方聽了立即搖頭，表示音樂劇不可能只演幾場，至少20場以上。這著實讓大劇院感到難以接受。因為，當時計劃中上海大劇院的演出大都是一至兩場，沒有一部超過4場，20場演出簡直就是“高難度動作”！除此之外，許多條款也讓人頗傷腦筋，其中一條“所有道具不能用海運，必須空運”，這就需要很大花費?？紤]到高額的引進成本，苛刻的引進條件，以及在市場上所承擔的風險，引進計劃只能暫時擱置。

為什么上海大劇院在自身條件不具備的情況下，仍總想引進音樂劇呢？

專業(yè)人士一般將交響、芭蕾和歌劇歸類于表演藝術(shù)，而將音樂劇視為娛樂產(chǎn)品。方世忠認為，在表演藝術(shù)上，不能產(chǎn)業(yè)化，只能在堅持提供一流演藝產(chǎn)品的同時，一方面進行市場化的運作，另一方面通過大劇院自身的品牌、通過節(jié)目的藝術(shù)影響力，加大吸納社會融資贊助的力度。如大劇院在2005年2月建立的藝術(shù)發(fā)展基金，就是要對交響、芭蕾、歌劇的引進提供資助，其中，資助資金是主要運營資金來源，市場運作的收入僅僅是很小的一部分。

而音樂劇的運營又是另外一種商業(yè)模式。如果運營得當，這種商業(yè)模式有著巨大的贏利空間。當時在中國，音樂劇的演出市場還是一片空白，誰先進入這個市場，培育起這個產(chǎn)業(yè)，誰就能占據(jù)先機。

對于這種從未接觸過的商業(yè)模式，依靠上海大劇院自身力量肯定是不行的，只有先走引進的道路，先引進，然后本地化，最后才能做到自主創(chuàng)作。

點 評

上海大劇院考慮到自身實際情況，選擇在引進中學(xué)習(xí)運營音樂劇的商業(yè)模式，無疑是非常明智的。因為即使在音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展極其成熟的英美國家，音樂劇創(chuàng)作的成功概率也很低，大約是1∶5，也就是說5部音樂劇中只有1部能夠真正贏利。

破冰

盡管沒能如愿引進《悲慘世界》，但上海大劇院卻在暗自為培育音樂劇市場做準備。

1997年，上海大劇院專門派人到日本東京國立劇院學(xué)習(xí)音樂劇制作，又專門派人到美國去學(xué)習(xí)如何裝卸道具設(shè)備。

音樂劇的分工是專業(yè)的，比如宣傳，什么時候可以讓記者進來，什么時候不能，哪一場戲能讓記者拍哪一場不能，什么時候宣傳到什么力度，都有一套完整的方案。比如舞臺技術(shù)，每一個角色，他要換20套衣服，怎么管理？比如演出用的子彈，放在箱子里，誰負責保管需要簽字，每天晚上演出把子彈打掉以后，要把空殼撿回來，放回箱子里，保管者還要簽字證明這兩個殼已經(jīng)到了。

事實證明，在后來的演出中，這些細節(jié)的學(xué)習(xí)都起到了重要的作用。

1998年，嶄新的上海大劇院落成后，在堅持“國際性、藝術(shù)性、經(jīng)典性”的品牌定位指引下，世界三大男高音、十大著名芭蕾舞團、世界頂級交響樂團、歐洲四大歌劇等“名人、名團、名劇”陸續(xù)登臺，上海大劇院作為世界級藝術(shù)作品展示平臺的品牌形象樹立起來。

成熟的上海大劇院再次提出引進音樂劇《悲慘世界》，經(jīng)過一輪長期而反復(fù)的磋商與談判，2001年，就在“9·11事件”發(fā)生的下午，上海大劇院與麥金托什有限公司正式簽署了《悲慘世界》的引進合同，定下該劇于2002年7月12日在上海大劇院首演，連演21場。

一個月后，上海市民都知道了這部音樂劇。然而，盡管宣傳力度很大，票房卻沒有想象中那樣理想，直到首演之日，依然有十余場演出票沒有售出。但首演有力證明，藝術(shù)品質(zhì)是票房的根本號召力。首演的第二天，各大報紙紛紛出現(xiàn)對《悲慘世界》的贊美之聲，觀眾的口碑成為最有力的宣傳。之后，票房雪球開始滾動，短短一個多星期，21場票房一售而空。最后一場，500元一張的演出票在“黃?！笔种匈u到2000元。

上海乃至整個中國音樂劇市場的潛力，在《悲慘世界》成功演出后被世界音樂劇制作公司重新認識。而上海大劇院收獲到的，不僅僅是對引進音樂劇流程的熟悉，還鍛煉了一支能夠配合國外音樂劇演出規(guī)范的專業(yè)團隊，這些都為后來繼續(xù)引進音樂劇，加大了談判砝碼。

2002年9月，上海大劇院與英國真正好公司簽署了一攬子協(xié)議，先于2003年3月底引進《貓》，連演53場；然后于2004年底引進《劇院魅影》，計劃連演97場，實際成功演出了100場。在《貓》與《劇院魅影》的空當期間，上海大劇院還與美國亞洲百老匯公司合作，在2004年3月推出了家喻戶曉的百老匯音樂劇《音樂之聲》，連演35場，票房接近100%。

點 評

這4部音樂劇的引進，是上海大劇院打造音樂劇產(chǎn)業(yè)的熱身活動，在這個過程中，上海大劇院培育了忠實觀眾、鍛煉了運營團隊、塑造了自身品牌、積累了市場經(jīng)驗，為經(jīng)營模式從劇目運營走向品牌運營和資本運作奠定了基礎(chǔ)。

6000萬元大制作

從引進《悲慘世界》到《劇院魅影》，上海大劇院都是完全依靠自有資金進行運營，每一部音樂劇動輒需要上千萬元的資金。在引進音樂劇的過程中，上海大劇院逐步參照國際著名藝術(shù)機構(gòu)的運營模式，開始打造票房收入、政府資助和基金收入三足鼎立的運營模式。

在與一些專業(yè)的廣告融資公司和公關(guān)機構(gòu)合作的基礎(chǔ)上，上海大劇院利用這些機構(gòu)已有的高端客戶和企業(yè)資源，以大劇院的好項目來吸引社會資金。比如，2004年《劇院魅影》的運營上，安利雅姿就成為首席贊助商，此外，浦發(fā)銀行和普華永道也都是聯(lián)合贊助伙伴。

另一方面，在2005年，上海大劇院還打造了上海大劇院藝術(shù)發(fā)展基金，作為劇院進一步發(fā)展的支撐。

從1998年8月開業(yè)至2005年12月，上海大劇院的運營總收入達到6.7億元，其中核心業(yè)務(wù)占70%，其他收入占30%。2005年，上海大劇院主營票房收入就近1億元。其經(jīng)營狀況令同行無比艷羨。

2005年2月6日，上海的藝術(shù)團體進行了文化體制改革。以上海大劇院這一核心品牌為引領(lǐng)，由上海大劇院、上海音樂廳、上海市文化廣場、上海交響樂團、上海芭蕾舞團、上海民族樂團、上海歌劇院等眾多演藝機構(gòu)組建了上海大劇院藝術(shù)中心。這是一個面向市場、面向大眾、負擔城市演藝文化的核心功能，具有演出創(chuàng)作、劇場服務(wù)和市場運營功能的新型的演藝文化集團。

在堅持原有定位的標準下，如何以新的商業(yè)模式開掘音樂劇這一新的演藝細分市場，如何在新的演藝平臺下打造上海大劇院在音樂劇運營方面的品牌新形象，成為上海大劇院藝術(shù)中心思考的重要戰(zhàn)略問題。上海大劇院已經(jīng)不僅僅將眼光局限于引進世界經(jīng)典音樂劇，而是投向整個音樂劇產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)過多方考察，迪士尼公司1997年推出的音樂劇《獅子王》成為下一部引進的重要考慮對象，這是一部幾乎獲得過所有音樂戲劇界大獎的經(jīng)典之作，此前已有超過3400萬名觀眾。如果上海大劇院能引進該劇，將使中國成為除英國、美國、澳大利亞外的第四個演出英文原版《獅子王》的國家，上海將成為英文原版《獅子王》亞洲首演地。

多輪談判進行得艱苦而富有成效。在談判中，上海大劇院將迪士尼開出的總價碼從近1億元人民幣“砍”到6000萬元左右，大大降低了演出成本。此外，在外方認為最核心的版稅費用方面，則成功地把100萬美元的報價“砍”到20萬美元。

上海大劇院通過談判還“篡改”了以對知識產(chǎn)權(quán)苛刻著稱的迪士尼公司一貫使用的演出合同格式文本，廢除了大量“霸王條款”、“不平等條約”。按照涉外演出慣例，外方在中國演出期間發(fā)生的費用層出不窮，花樣頗多，例如由中方代付稅金、交付龐大擔保金作為“不可預(yù)見費”等，往往讓國內(nèi)演出公司在支付高昂的演出費用之外，還要被大敲竹杠。上海大劇院這次在談判中巧妙利用國際規(guī)則，與迪士尼簽訂了“閉口合同”，雙方就外方在中國演出期間發(fā)生費用列出清單，詳細列出了36項內(nèi)容，大劇院有權(quán)對清單之外的任何開支都不買賬。

經(jīng)過一年的艱苦談判，上海大劇院與迪士尼總部及戲劇公司本著戰(zhàn)略合作的共識，最終于2005年2月8日簽署了正式合同。《獅子王》定于2006年7月18日在上海大劇院上演。

點 評

自《獅子王》開始，上海大劇院已經(jīng)不僅僅將眼光局限于單個音樂劇的運作，而是投向整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。盡管這些年本土音樂劇在中國發(fā)展很快，但無論是創(chuàng)作實力還是制作機制，無論是市場推廣還是營運持續(xù)能力，都不盡如人意。音樂劇產(chǎn)業(yè)鏈的許多環(huán)節(jié)還不成熟。其中，缺少專業(yè)化的演員梯隊和舞臺技術(shù)人員，缺少強大的品牌推廣能力、缺少規(guī)范的制作模式、缺少專業(yè)化劇院硬件，特別是沒有成功的商業(yè)模式，都是制約音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素。

全新商業(yè)模式

引進《獅子王》需要6000多萬元的資金！按照上海大劇院此前引進音樂劇的做法，完全靠自有資金運作根本不可行！

上海大劇院決定采用國際通行的音樂劇運作商業(yè)模式，利用自身和項目品牌的號召力，引入資本運作的商業(yè)模式，采取了“三步走”的策略。

第一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會的文化扶持項目資助，獲得銀行4000萬元貸款。

按照慣例，上海大劇院每次在引進重大項目時，應(yīng)將相關(guān)事宜向市政府宣傳部匯報。所以早在2006年2月21日《獅子王》新聞發(fā)布會之前，上海文化界對于該劇的演出已經(jīng)是人盡皆知。此時，上海市文化發(fā)展基金會向上海大劇院拋出了橄欖枝，表示若上海大劇院有需要的話，基金會可以在資金方面提供幫助，雙方一拍即合，最終成就了這次合作。

《獅子王》是上海大劇院與上海文化基金會的首次合作，也是上海大劇院首次借助品牌的力量向外融資將音樂劇推上舞臺。作為百老匯時尚與經(jīng)典的最佳劇目，《獅子王》自然在基金會文化資助的范圍之內(nèi)。本著“致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展”的宗旨，《獅子王》項目在基金會的審批中一次性通過。而且在《獅子王》向銀行申請貸款的過程中，文化基金會也擔當了主要角色，整個銀行融資過程都由基金會出面牽頭完成，上海大劇院進行必要的配合。最終，上海文化基金會借助自身良好的信譽和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔保，并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行4000萬元的銀行貸款，分2年還清。

如果說上海大劇院與上海文化基金會的合作是出于某種機緣巧合，但是偶然之中包含著必然。“經(jīng)典性、原創(chuàng)性、民族性、公益性、普及性、保護性、學(xué)術(shù)性”一向是上海文化基金會向社會廣為昭示的資助導(dǎo)向，并在專家評審中充分體現(xiàn)基金會的文化追求和理念。

第二步，上海大劇院在社會贊助方式上也有所變化，憑借《獅子王》的品牌號召力獲得了1000多萬元的社會贊助。

由于在引進《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取“首席贊助”這一概念，這改變了以往“唯一”指定的贊助方式，而是可以邀請更多企業(yè)贊助。

上海大劇院通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會贊助商，結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的“協(xié)同贊助”企業(yè)。

在贊助商的回報方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動、開設(shè)企業(yè)專場，票務(wù)贈送等方式，贊助商的名稱也會在廣告、報紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn)。

第三步，在新聞發(fā)布會之后，《獅子王》的票務(wù)銷售開始啟動，宣傳活動也隨之展開。

在強大的宣傳攻勢下，《獅子王》的票務(wù)銷售情況也異常火爆，首演前出票量超過4.8萬張，出票金額超過2000萬元。到101場演出全部結(jié)束，票房收入總共達到7200萬元。

這樣一來，銀行貸款和社會贊助總共5000萬元，加上票房收入7200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6000萬元后，仍有贏余。而贏余的資金在還貸期之前還可以用來滾動投資下一部音樂劇《媽媽咪呀》。

引入社會資本，通過資本運作，不斷產(chǎn)生疊加的效益，將更多的資金投入到新項目的運作中，從而產(chǎn)生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運作的國際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會資本運作的第一次成功嘗試。

點 評

如果說，2002年的《悲慘世界》開創(chuàng)了原版音樂劇進入中國的先河，2005年《劇院魅影》以100場的成績證明了中國劇院的運營能力，《獅子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當作一個產(chǎn)品，而是作為一個產(chǎn)業(yè)來運作。在音樂劇的引進和運營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個社會公共設(shè)施角色的同時，為中國劇院在運營管理上探索出了一條新路。

突破式營銷

《獅子王》成就了整個中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為《獅子王》的大獲成功又增添了一枚砝碼。

與《劇院魅影》相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了“低成本、立體式、網(wǎng)絡(luò)化、全覆蓋”的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點，并在不同時間節(jié)點上給媒體提供素材，使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達上海時達到了高潮。

上海大劇院組織了專門的《獅子王》推廣小組，做了40場推廣宣傳工作，對象從IBM、英特爾這樣的外企到中外合資的大型企業(yè);針對的是那些時尚、年輕，對歐美文化認知度比較高的年輕人。同時，在上海大劇院還定期推出與音樂劇知識有關(guān)的講座。方世忠說：“主流媒體和非主流媒體都使用到了?！?/p>

在演出之前，上海大劇院采取了多渠道、多層次和全方位的宣傳力度，在全城幾乎所有的廣告載體上做宣傳廣告，溫馨的廣告語“與你愛的人一起來看《獅子王》”無處不在。從7月份開始，主力宣傳演出本身的藝術(shù)價值和表演特征；進入8月，則在財經(jīng)類報刊和電臺、電視上重點推廣音樂劇的商業(yè)模式和運營理念；9月開學(xué)，推廣公益活動，關(guān)注教育人群；十一黃金周最后10場，獅子王走進長三角，提出了“塑造上海城市文化品牌，服務(wù)長三角”的口號……最終在2006年夏天創(chuàng)造出了“獅子王效應(yīng)”。

最有創(chuàng)意的宣傳出現(xiàn)在上海首演之日，當天《申江服務(wù)導(dǎo)報》的包裝袋上印刷的全是《獅子王》的廣告，在上海的大街小巷上形成了一道獨特的黃色風景線。這樣的宣傳力度使人想不知道《獅子王》都難。

在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個城市以及港澳臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點，同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對不同觀眾群。票價從最高的800元到最低的100元細分為了21檔，讓更多觀眾得以走進劇院來感受《獅子王》的無限精彩。

《獅子王》成了上海2006年夏季的旅游項目。據(jù)不完全統(tǒng)計，每10個《獅子王》的觀眾中就有至少3個來自北京、廣州、武漢、深圳及港澳臺等外地城市，其中還不乏新加坡、日本、韓國、馬來西亞的觀眾。更多上海周邊的市民也選擇到上海度周末，為的是在休閑觀光之余能看上一場《獅子王》。

通過此番突破性的營銷，《獅子王》每場演出的出票率都保持在98%以上，有時甚至出現(xiàn)了“一票難求”的情況，創(chuàng)造了中國演出市場的一個神話。

點 評

音樂劇被稱為“上海的一張文化名片”，盡管從2005年2月6日文化體制改制之后，《獅子王》與各方的合作都已經(jīng)全部按照商業(yè)規(guī)律進行，但上海大劇院仍有著資源整合方面的便利。上海大劇院充分利用資源優(yōu)勢，創(chuàng)造性地將突破性營銷做到了極致。

未來之路

自《獅子王》開始，上海大劇院已經(jīng)不僅僅將眼光局限于引進世界經(jīng)典音樂劇，而是投向整個音樂劇產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。盡管這些年本土音樂劇在中國發(fā)展很快，但無論是創(chuàng)作實力還是制作機制，市場推廣還是營運持續(xù)能力，都不盡如人意。音樂劇產(chǎn)業(yè)鏈的許多環(huán)節(jié)還不成熟。新創(chuàng)原創(chuàng)劇目“雷聲大，雨點小”，絕大多數(shù)劇目無法收回成本。

上海大劇院經(jīng)過全面而審慎的研究后發(fā)現(xiàn)，目前中國音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的道路不外乎兩條：一是“自主創(chuàng)新”之路，一是“本土化”之路。在考量了目前國內(nèi)創(chuàng)作狀況、制作規(guī)范、營運水準、人才配備、品牌營銷、市場狀況等諸多音樂劇產(chǎn)業(yè)化重要構(gòu)成要素之后，上海大劇院認為如今走“自主創(chuàng)新”之路依然代價巨大，博弈成本高昂。而選擇“本土化”道路，借助國際專業(yè)音樂劇公司的品牌資源和制作規(guī)范，采用國際通行的商業(yè)運作模式，完成音樂劇產(chǎn)業(yè)化資源的互補，打造和完善中國音樂劇的產(chǎn)業(yè)鏈，才是一條盡快實現(xiàn)音樂劇產(chǎn)業(yè)目標的捷徑。選擇音樂劇“本土化”的道路，并不意味著放棄“自主創(chuàng)新”，這只是出于戰(zhàn)略選擇的先后考慮。

基于這樣的戰(zhàn)略思考，2005年3月3日，上海大劇院與麥金托什有限公司正式達成意向，在上海組建音樂劇合資公司——東方音樂劇公司，在未來10年推出多部中文版的西方經(jīng)典音樂劇。

在上海大劇院未來的發(fā)展藍圖中，傳統(tǒng)演藝項目與音樂劇相得益彰，并駕齊驅(qū)。而且經(jīng)典音樂劇名劇的引進、音樂劇的“中文版”、音樂劇的“中國原創(chuàng)”，將會成為并行不悖的三大組成部分，共同促進音樂劇這一現(xiàn)代的戲劇藝術(shù)樣式在上海乃至全國的發(fā)展。如今，音樂劇對上海大劇院已不僅僅是一條令人驕傲的過往，更象征著未來音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的輝煌前景。

正如上海大劇院院長方世忠所言，“我們的目標就是努力使上海大劇院成為中國音樂劇產(chǎn)業(yè)運作領(lǐng)域中最重要的產(chǎn)品運營商和集成商，使上海成為繼美國紐約、英國倫敦之后的亞洲音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新興城市?！?/p>

點 評

上海大劇院最后選擇麥金托什有限公司合作，正是看中了對方擁有豐富的劇目版權(quán)和專業(yè)化規(guī)范化的制作水準，而上海大劇院所提供的演藝平臺和品牌影響力，在中國也具有獨特的優(yōu)勢。此舉不僅是技術(shù)和資源上的合作，更是著眼于未來的長期戰(zhàn)略合作。通過這一舉措，上海大劇院將可以借助上海大劇院藝術(shù)中心強大的演藝資源和品牌影響力，結(jié)合國外音樂劇公司的劇目品質(zhì)優(yōu)勢和專業(yè)制作實力，打造上海音樂劇產(chǎn)業(yè)孵化平臺，其目標就是要實現(xiàn)以成熟的商業(yè)模式和本土化的人才團隊制作中國自己的音樂劇。

[編輯 陳 力]

E-mail:chinacbr@vip.163.com