２００６美國管理界新發(fā)現(xiàn)

戴維·赫斯特

譯/許韶明

各種流行管理思潮如同“烈酒”，讓管理者飲后產(chǎn)生宿醉頭痛的后果，2006年的管理著作沒有“烈酒”，但卻值得管理者回味。

2006年年底，美國《戰(zhàn)略+商業(yè)》雜志組織管理領域最優(yōu)秀的專家和作者評選年度最佳管理著作，其中有5本著作脫穎而出，這5本書分別是：

對于企業(yè)領導人而言，各種流行的管理思潮如同“烈酒”，讓人在狂歡中不知不覺酩酊大醉，宿醉醒來后還得忍受那難以言狀的頭痛。上世紀80年代初，這味“烈酒”叫“大戰(zhàn)略”；到了1990年代，又變成了“業(yè)務流程重組”；進入21世紀，“末位淘汰”績效評估體系成了經(jīng)理們的最愛。在2006年的管理書籍中，沒有這類“烈酒”，我們推薦的5本書更像講究品味的美酒。因為經(jīng)理們希望獲得快速有效的應對措施，而他們各自組織中的情況又是那么復雜獨特，兩者之間的矛盾是越來越激烈。

在2006年的管理書籍中，管理學者們開始問這樣的問題：科學的、事實的依據(jù)能為管理提供多大程度的幫助？對應的因果關系理論也正在形成。對于管理第一線的經(jīng)理人來講，這是一個漫長的等待過程。實踐中要求管理者能快速做出應對，因此尋找證據(jù)的工作通常不在考慮之中。太多的情形下，經(jīng)理人因為錯誤的理由，尤其是在好斗和急躁心態(tài)的驅(qū)使下，草率地做出應對決策。這些通常都是“飲用”了各種管理“烈酒”造成的后果。

1.《從資源配置到戰(zhàn)略》

管理者是如何制訂戰(zhàn)略的

《從資源配置到戰(zhàn)略》一書，探討的核心正是公司在發(fā)展戰(zhàn)略中所需要的外部條件。這本書關注經(jīng)理人如何實實在在地制訂戰(zhàn)略。

該書提出的觀點在當時就十分激進。上世紀70年代時，許多領導世界的企業(yè)戰(zhàn)略家一致?lián)碜o一種自上而下的進程，即先構思后實施；而該書的作者之一，哈佛商學院教授約瑟夫·鮑爾卻把這種做法倒轉(zhuǎn)過來，即先實施后構思。

鮑爾的早期研究認為，戰(zhàn)略受3個條件所驅(qū)動：公司資源配置模式、公司結構以及公司對經(jīng)理人的評估和激勵機制。公司配置其資源的模式是一個持續(xù)進化的過程，而并非一蹴而就。該書詳盡地陳述這種觀點的發(fā)展歷程，同時把一些學術界知名人士的觀點融入其中，讓人耳目一新、備受啟迪。這些知名人士包括哈佛商學院的克萊頓·克里斯騰森，歐洲工商學院的伊夫斯·多茲和斯坦福大學的羅伯特·伯格爾曼。

該書的價值在于，它很好地把理論與事實結合起來，就戰(zhàn)略的形成提供許多不同尋常卻又精彩紛呈的觀點。在資源配置（RAP）的初試階段模式中，有三種層面的經(jīng)理人同時參與到戰(zhàn)略制訂的過程當中：處于操作層面的經(jīng)理人，他們經(jīng)常有機會接觸到異常情況，能夠提供制訂戰(zhàn)略的第一手材料；處于頂層的經(jīng)理人，他們有權并承當起制訂戰(zhàn)略的責任（通常根據(jù)財務預算來制訂戰(zhàn)略）；處于中間階層的經(jīng)理人，他們扮演著中間人的角色，既能擁護處于操作層面的經(jīng)理人所提出的行動議案，又與位于頂層的經(jīng)理人觀點保持一致。在經(jīng)過修改后的RAP模式中，三種層面依然存在，然而操作的進程與所消耗的時間卻得到更為詳盡的說明。

作者認為理解RAP模式是理解戰(zhàn)略得以成功制訂的核心所在。同時還提供一個很有說服力的案例，認為企業(yè)執(zhí)行官可以根據(jù)公司結構的變化對自下而上的進程加以塑造。

此外，作者清楚地闡述了需要采用自上而下的戰(zhàn)略性介入時的情況。例如，當需要出售或關閉現(xiàn)存的業(yè)務時，局內(nèi)人士由于自身利益所在而無法做出正確的決定，通常需要外觀者從公司上層介入進來。

從大局來看，高級經(jīng)理人監(jiān)管戰(zhàn)略與結構，在情形危急時才介入進來。與個人單打獨斗般地“主宰”公司戰(zhàn)略并傳遞結果的做法相比，前者無疑富有成效得多。

2.《世界上最新的職業(yè)：20世紀的管理咨詢》

知識中介人的角色

然而，為公司的戰(zhàn)略承當起主要責任的職業(yè)管理人員，首當其沖的卻是管理咨詢顧問。

在《世界上最新的職業(yè)：20世紀的管理咨詢》一書中，作者克里斯托弗·麥克肯納探討了管理咨詢從上世紀20年代到今天的進化過程。與管理咨詢所能提供的服務內(nèi)容相比，作者更加注重管理咨詢在美國獲得經(jīng)濟和文化主導地位的背景條件。該書可與其他關注咨詢的書籍搭配成套，如約翰·米可斯威特和艾德萊恩·伍爾得禮奇兩人于1996年所著的《巫醫(yī)：如何讓管理大師的行動產(chǎn)生意義》等。

身為牛津大學經(jīng)濟歷史學家，麥克肯納教授辨別了職業(yè)型的管理咨詢起源于1933年同時頒布的《格拉斯-斯蒂格爾銀行法案》和《證券方案》；前者將商業(yè)銀行與投資銀行分離開來，后者則有效地禁止律師、工程師和顧問等職業(yè)人士在公司的財務交易發(fā)生前履行自身的職責。正是由于這兩個法案的出臺，一些諸如喬治·阿姆斯特朗、博思艾倫、麥肯錫等管理咨詢公司開始雛鷹展翅，獲得巨大的發(fā)展動力，最后成為管理咨詢行業(yè)中的佼佼者。

二戰(zhàn)以后，隨著美國聯(lián)邦政府承擔起被麥克肯納稱為“國家承包商”的角色，管理咨詢行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出更為誘人的前景。政府依靠外部承包商提供的職業(yè)管理咨詢專家，擴展了行政管理的兼容能力。

1947年，“胡佛委員會”成立并致力于促使行政部門提高效率，在此催化劑的強大作用下，聯(lián)邦政府出任顧問角色的人員開始向制度化演進。有關規(guī)章制度持續(xù)推動管理咨詢業(yè)的發(fā)展。由于安然、世通、安達信等連串公司財務丑聞事件陸續(xù)曝光，美國政府于2002年又頒布了《薩賓斯-奧克斯利法案》，該法防止咨詢顧問給自己的客戶提供意見；進一步加強公司董事的法律職責，并促使他們向外部的管理咨詢顧問尋求建議。

另一方面，管理咨詢顧問經(jīng)常被人指控把舊秘方重新包裝成為“新”產(chǎn)品。但在該書中，作者卻帶著同情眼光，認為管理咨詢顧問作為卓越的知識中介人，努力在與自己的所知作戰(zhàn)，這是一個持續(xù)不斷的商品化過程。當我們尋找新的方法對自己的經(jīng)驗加以分門別類時，對顯性知識的概括提煉總是處于變化當中，然而其中起隱性作用、不可名狀的經(jīng)驗依然保持不變。這意味著知識從一種背景傳送到另外一個背景中總會產(chǎn)生諸多問題。因此，個人不得不得出一個無法逃避的結論：正如其他舊的行業(yè)一樣，管理咨詢盡管屬于世上最新的職業(yè)，但其從業(yè)人員卻總是忙于工作當中，他們對于社會的有用價值將持續(xù)受到人們的質(zhì)疑。

3.《兔子和烏龜：商業(yè)戰(zhàn)略的非正式指南》

對邁克·波特的批判

無論是對管理學理論專家，還是咨詢顧問，都采取更為懷疑態(tài)度的非屬《兔子和烏龜：商業(yè)戰(zhàn)略的非正式指南》一書不可。作者約翰·凱伊是一位經(jīng)濟學家、咨詢顧問以及前商學院教授，本書是由他為英國《金融時報》撰寫的專欄文章結集而成。

凱伊教授在書名中使用了一個比喻，講述了一個童話故事。故事中的烏龜與兔子展開賽跑比賽，烏龜由于厭惡在比賽中總是落后對手，開始雇請咨詢顧問來幫助自己，使自己的速度變得更快、身形變得更為敏捷。兔子受到同類被獵豹追捕的事跡所鼓舞，下定決心要使自己成為獵豹，并準備為此采取行動。幸運的是，在一位智者——貓頭鷹的勸說下，烏龜意識到必須與現(xiàn)存條件相符合才能發(fā)揮出自己的最佳實力。

由此可見，卓有成效的戰(zhàn)略的本質(zhì)，必須要求企業(yè)與眾不同的能力與市場需求相互適應才行。凱伊教授嚴厲批判了哈佛商學院經(jīng)濟學家邁克·波特提出的競爭性戰(zhàn)略的觀點，認為它對于理解核心問題毫無益處：為何不同的企業(yè)在面對同樣的外部條件時，各自所采取的行動會截然不同呢？凱伊使用生動活潑的比喻使得該書通俗易懂，如果經(jīng)常閱讀，確實能使人受益匪淺。

4.《鐵的事實、危險的半知真相和完全的胡言亂語：從事實依據(jù)管理中贏利》

從經(jīng)驗中學習

德國首相俾斯麥曾經(jīng)說：從自己的錯誤中學習的人是傻瓜，從別人的錯誤中學習才是正道。俾斯麥并沒有把這種信念付諸行動，但他卻是一名不折不扣的功利主義者，一切以現(xiàn)實利益為重。

俾斯麥的做法并非沒有根據(jù)，歷史學家克雷·布林頓曾在自己的著作《西方思潮的故事》中指出：與科學領域中知識可以“積累”、進程真實存在相反，哲學、宗教和政治等領域會產(chǎn)生一種“非積累性”知識。

但是，區(qū)分知識領域中“積累性”與“非積累性”是個大難題，因為兩者的界限并不明顯：知識就像是一個光譜，受變異、選擇和保持等作用力的推動，知識實體在這個光譜里發(fā)生位移，一些取得成功的理論和方法，漸漸讓位于另外一些更為有效的理論和方法。當然，在這個持續(xù)不斷的空間里，管理的地位以及前進速度純屬人們的臆想，但它極有可能位于法則與醫(yī)藥之間；前者屬于“積累性”，后者則屬于“非積累性”。

在斯坦福大學組織行為學教授杰弗里·普非弗和管理科學與工程教授羅伯特·薩頓兩人看來，管理應該十分接近醫(yī)藥。在兩人共同撰寫《鐵的事實、危險的半知真相和完全的胡言亂語：從事實依據(jù)管理中贏利》一書中，他們宣稱：“如果醫(yī)生給病人開處方的方法與公司給管理提供意見的方法相同，那么，病人的病情就會加重甚至死亡，許多醫(yī)生也將被投入監(jiān)獄中。”

作者指出，經(jīng)理人經(jīng)常性選擇錯誤的管理方法，主要有三個原因：第一，采取隨意的基準，導致他們愿意采用來自成功管理機構甚為明顯的慣例做法，從而忽略那些能夠取得成功卻常常不易辨識的獨特環(huán)境；第二，重復以往的工作，這里再一次忽略檢查當前的背景與以往是否一致；第三，盲目遵循根深蒂固卻沒有得到事實加以檢驗的理念。作者舉出對于角色過分狂熱以及關于過分相信股票期權功效兩個例子，證明個人恪守的信念而非事實，以及信念是如何主宰爭論的。

書中所檢驗6條危險的“半知真相”，反映的是北美眾多經(jīng)理人所持有的信念：

●工作本質(zhì)上與生活不同，事實也應該如此；

●最佳的公司擁有最佳的職員；

●財政津貼能夠驅(qū)動公司運作；

●管理戰(zhàn)略是重心所在；

●公司不是求變，就是求亡；

●偉大的領袖在掌舵公司。

作者選取事實對這6條命題做出正反檢驗，并得出結論：這些概念或許在理論上能夠得到論證，事實上它們所付出的成本經(jīng)常會比所獲得的利益要高。

因此，正如經(jīng)常被用來表達“爭奪人才的戰(zhàn)爭”，“半知真相”第二條被理所當然地認為個人的能力很大程度上是一成不變的，可以可靠地根據(jù)個人的能力對其加以分類，公司的總體表現(xiàn)經(jīng)常是對個人表現(xiàn)所作的簡單加法。作者無法列出事實來支持這些說法，并認為在職員持續(xù)工作的環(huán)境和體系中，這些環(huán)境和體系經(jīng)常會踐踏個人的能力。

盡管作者打算展示以事實為基礎的管理習慣如何成為可能，但讀者在最后不禁會對事實提出質(zhì)疑：即使是最簡單的管理命題，也經(jīng)常會模棱兩可、自相矛盾，經(jīng)理人做的最明智的事情就是能夠從自己的信念和經(jīng)驗中抽身出來。

作者無法給經(jīng)理人提供如何分類事實的理論框架，只好建議他們運用蘇格拉底所提出的“對待智慧的態(tài)度”，即“讓人一邊根據(jù)自己現(xiàn)存的知識來行動，一邊質(zhì)疑自己的所知。”

這樣的態(tài)度無疑受到認可，然而，由于智慧無從購買，也無法傳授，我們實際上繞了一個大圈：個人通過錯誤判斷獲得正確判斷，而正是錯誤的判斷，使得隨機的基準、重復以往的工作以及遵循未加檢驗的理念得以實施。

5.《G商：為什么同性戀管理者作為領導表現(xiàn)優(yōu)秀……經(jīng)理人能從中學到些什么》

被忽略了的因素

《G商：為什么同性戀管理者作為領導表現(xiàn)優(yōu)秀……經(jīng)理人能從中學到些什么》是另外一本優(yōu)秀的管理學書籍，作者科爾克·施奈德是位教師和注冊咨詢顧問。根據(jù)施奈德的研究資料顯示，與異性戀傾向的企業(yè)執(zhí)行官相比，公開承認自己是同性戀傾向的企業(yè)執(zhí)行官能夠創(chuàng)造出更有斗志工作氛圍并使員工更加盡忠職守。

作者得出結論：經(jīng)理人必須認識到，員工的適應性和創(chuàng)造力至關重要，尤其對于新生代的人而言，他們追求有意義的工作，夢想能夠改變世界。

對于培養(yǎng)經(jīng)理人，我們經(jīng)常想到學術型的巨頭公司，如麥肯錫和通用公司。同性戀社區(qū)似乎能夠發(fā)展出經(jīng)理人與企業(yè)家。作者更為強調(diào)的是后者。

作者的資料顯示，同性戀的經(jīng)歷與他人稱之為“情商”的培養(yǎng)過程有相關聯(lián)系，作者認為兩者有因果關系。此外，看上去同性戀執(zhí)行官能夠支持普非弗和薩頓教授所提出的“危險的半知事實”的論點。

從經(jīng)驗中學到的所有教訓，都未能改變俾斯麥的功利主義觀點。畢竟，作為一名操作進程逐步遞增發(fā)展的大師，他一步步邁向自己的終極目標：打造出一個強大統(tǒng)一的德意志帝國。

早在19世紀80年代，俾斯麥就推出了歐洲第一部《勞工法》和第一個社保體系，這種舉措并非出于意識形態(tài)方面的考慮，而是因為他預測到工人的地位將迅速提升以及社會主義運動所產(chǎn)生的誘人前景。

1890年，威廉二世下令俾斯麥下臺，隨后采取了一些更為激進和冒失的舉措，做法與當代經(jīng)理人如出一轍。歐洲的地理政治體系，正如其他所有的社會建筑一樣，變得搖搖欲墜而不得不采取修補工作；24年以后，它終于倒塌下來，造成的破壞是如此巨大、影響范圍是如此之廣，直到80年后才重新找到一個新型而持久的模式。

因此，正如哲學家喬治·桑塔亞那在《生活理性》中所提出的：“進程，除了包含變化以外還遠遠不夠，它還取決于維持原樣。當變化是絕對時，并不需要做出任何的改善……而當經(jīng)驗沒有維持下去時，成熟將遙不可及。那些忘記歷史的人注定會重復歷史。”如果桑塔亞那愿意撰寫管理方面的書籍，那他真是再為合適不過的人選。

[編輯 陳 力]

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