如何把中國(guó)人組織起來(lái)

肖知興

無(wú)論是主義之爭(zhēng)，還是企業(yè)優(yōu)勢(shì)的建立，關(guān)鍵都在于：誰(shuí)能更加有效地把中國(guó)人組織起來(lái)？

泛泛而談中國(guó)人不善于組織并不是一個(gè)新話題。

孫中山在以基督徒的精神愈挫愈勇的革命過(guò)程中，屢屢慨嘆中國(guó)人是一盤散沙，無(wú)從組織。革命成功之后，更是“去一滿洲之專制，轉(zhuǎn)生出無(wú)數(shù)強(qiáng)盜之專制，其為毒之烈，較前尤甚”。蔣介石一生也是殫精竭慮地試圖以他自己的方式把中國(guó)人組織起來(lái)，上世紀(jì)30年代在國(guó)民黨的一個(gè)右翼組織內(nèi)部講話，他激憤地指出，中國(guó)人作為個(gè)人很聰明，但他們是沒(méi)有集體精神的人民，紀(jì)律被拋棄了，所有禮貌和高尚的德性都丟失了，“到處都是骯臟和污垢到了極點(diǎn)”。與孫、蔣相對(duì)應(yīng)，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的三灣改編、古田會(huì)議、延安整風(fēng)，矛頭所向都是如何把中國(guó)人組織起來(lái)的問(wèn)題。所以，中國(guó)革命史上主義之間的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上來(lái)說(shuō),歸根結(jié)底是組織能力的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)先把中國(guó)人組織起來(lái)，誰(shuí)就贏得了中國(guó)。

中國(guó)企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，都面臨著組織能力缺乏的問(wèn)題。

如何有效地組織中國(guó)人，也是一件費(fèi)思量的事。中國(guó)企業(yè)的組織進(jìn)化軌跡，先是一種基于私人關(guān)系的原始組織，然后是基于軍事化控制和洗腦式文化的機(jī)器式運(yùn)作的低級(jí)組織，多數(shù)中國(guó)企業(yè)還只處于這個(gè)階段。我們要探討的是如何向第三個(gè)階段，也就是具有自我更新能力的智慧型組織跨越。

中國(guó)人為什么組織不起來(lái)？

精神動(dòng)力的失落

現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)狂奔一陣之后，更上新臺(tái)階后面對(duì)新一輪角逐，都感到有一些后勁不足，缺乏精神動(dòng)力的強(qiáng)勁助推。

說(shuō)起企業(yè)的精神資源，中國(guó)本應(yīng)有過(guò)。西方通過(guò)平等、契約、權(quán)利實(shí)行個(gè)體主義的解決方案。中國(guó)傳統(tǒng)則是集體主義解決方案，強(qiáng)調(diào)的則是仁（良心）和義（正義）,也就是錢穆先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“道統(tǒng)”的概念,位卑者有為集體奉獻(xiàn)的義務(wù)，位尊者有照料集體中各個(gè)成員的義務(wù)。只要雙方都篤信躬行，照樣可以形成大河有水小河滿的良性循環(huán)，交易成本比起個(gè)體主義的解決方案來(lái)，因?yàn)槭∠沦M(fèi)心寫合同的成本，可能還要低一些。

有趣的是，很多日韓人的企業(yè)組織反而得到了個(gè)中精髓，組織成員對(duì)集體有一種發(fā)自內(nèi)心的虔誠(chéng)，一種近于原始的、準(zhǔn)宗教式的情懷。形成了他們組織的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)?？上?，這種集體主義古風(fēng)在它的發(fā)源地中國(guó)卻早已蕩然無(wú)存了。

我懷疑以仁和義為核心的中國(guó)集體主義傳統(tǒng)在中國(guó)一直就是神話和向往，其實(shí)從來(lái)就沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)過(guò)。春秋戰(zhàn)國(guó)是亂世，孔子在世是奔走各國(guó)如喪家之犬，哀嘆吾道不行。然后是始皇帝靠行霸道而不是王道統(tǒng)一中國(guó)。不久之后，陳勝、吳廣喊出“王侯將相，寧有種乎”的“時(shí)代最強(qiáng)音”，項(xiàng)羽脫口而出的“彼可取而代之”時(shí)的豪言時(shí)，就已經(jīng)昭示了中國(guó)文化的實(shí)用主義化，集體及其權(quán)威在中國(guó)人心目中的坍塌。

集體主義坍塌了，也未必是壞事，如果能向個(gè)體主義方向走，以中國(guó)文明之早熟的程度，中國(guó)也許是第一個(gè)走進(jìn)工業(yè)時(shí)代的?？蓺v史的吊詭之處在于，集體主義坍塌的結(jié)果并不是走向個(gè)體主義，在統(tǒng)治者宣傳機(jī)器的鼓噪之下，集體以家、國(guó)、天下的形式繼續(xù)在儒家話語(yǔ)中占據(jù)重要地位。這種坍塌后的口頭集體主義叫“偽集體主義”，也就所謂“陽(yáng)儒陰道”或者“陽(yáng)儒陰法”。

偽集體主義，指的是中國(guó)人有兩套理論，表面上講集體主義，骨子里行利己主義。集體主義是話語(yǔ)，提供合法性,起到遮羞布的作用。滿嘴里是天下、集體、以XX為家之類的大話，卻都是給別人聽(tīng)的，自己其實(shí)從來(lái)不信。精神動(dòng)力的缺失與“偽集體主義”在企業(yè)則畸變?yōu)椤爸贫戎辽稀薄ⅰ败娛禄芾怼币约啊跋茨X”。

軍事化管理與洗腦不能組織起中國(guó)人

縱觀中國(guó)歷史，有這樣一個(gè)規(guī)律：道德上過(guò)分高調(diào)的時(shí)候，聽(tīng)起來(lái)慷慨激昂，其實(shí)卻往往是亡國(guó)之音，明王朝就是這樣的典型。

當(dāng)自我完善性質(zhì)的宗教性高調(diào)道德成為強(qiáng)加于人的社會(huì)性道德的時(shí)候，就會(huì)形成中國(guó)特色的“道德通貨膨脹”。

一方面，被保守主義者控制的主流話語(yǔ)中道德的高調(diào)越唱越高；另一方面是現(xiàn)實(shí)中被人為壓制的物欲越來(lái)越?jīng)坝?。臺(tái)面上的主流話語(yǔ)體系與臺(tái)下的民間話語(yǔ)體系距離越來(lái)越大，規(guī)則之后是“潛規(guī)則”，“潛規(guī)則”之后又生出“潛‘潛規(guī)則”，道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)力獻(xiàn)媚的實(shí)用主義成為了社會(huì)的主流，直到最后整個(gè)系統(tǒng)失去平衡，徹底崩潰。國(guó)家如此，企業(yè)也是這樣。

1．軍事化管理的異化

許多中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度為大、軍事化管理，以此約束中國(guó)人的渙散，在組織發(fā)展的第一階段奠定了基業(yè)。但是，隨之而來(lái)的把制度拔高到被崇拜的地步,這會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題。

“如果是制度的錯(cuò)，也是由于制度不夠完善、不夠細(xì)致造成的”，這種制度崇拜的結(jié)果自然是制度自我繁殖，制度帶來(lái)更多的制度，循環(huán)不止，最后把整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力和靈活反應(yīng)能力完全扼殺，企業(yè)的路越走越窄，完全走向了制度的原始出發(fā)目的的反面。

社會(huì)學(xué)把這種制度產(chǎn)生更多制度的循環(huán)稱作“僵化循環(huán)”，其結(jié)果是一個(gè)到處都是繁文縟節(jié)，僵化、笨重的低效率組織。如果企業(yè)所在的行業(yè)只需要簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)重復(fù)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，滿足于在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的底端掙一點(diǎn)辛苦錢，搞半軍事化、軍事化控制的問(wèn)題還不大。一旦想要走技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)的路子，軍事化管理就成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。

2．洗腦的失效

中國(guó)有著較長(zhǎng)時(shí)間的愚民傳統(tǒng)，很多管理者碰到什么棘手問(wèn)題，第一反應(yīng)立刻是“民可使由之，不可使知之”。他們不敢與被管理者共享信息，不愿意讓被管理者參與管理，分享公司勞動(dòng)成果。他們的管理工具是慷慨激昂的大會(huì)報(bào)告，運(yùn)動(dòng)式的全面宣傳，加上對(duì)努力配合的積極分子的收買和拉攏，試圖在公司里形成一種集體無(wú)意識(shí)迷狂和蒙昧狀態(tài)，從而獲得自身利益的最大化。

這種典型的洗腦型企業(yè)，新員工一進(jìn)公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻(xiàn)”、“拼搏”、“使命”、“事業(yè)”等大詞，年輕人心頭一熱，確實(shí)也能全心全意地干上一陣子。企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段，這些處于“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問(wèn)題。

時(shí)間一長(zhǎng)，問(wèn)題就出現(xiàn)了。聰明一點(diǎn)的員工往往就開(kāi)始琢磨起來(lái)。琢磨的結(jié)果是，員工分化成幾類人。

一類人是看透了那些大詞，慢慢理解了公司的“潛規(guī)則”，努力成為被收買和拉攏的對(duì)象，一步一步往上爬，慢慢進(jìn)入核心圈子，人家吃肉他也能喝點(diǎn)湯。另一類人也看透了那些大詞，也會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，不同之處是他們“生活在別處”，時(shí)時(shí)記住自己是在為履歷表工作，時(shí)機(jī)一到，該鬧騰就鬧騰；還有一些看透的人則有點(diǎn)像員工中的知識(shí)分子，活干得不賴，就是不愿意折腰事權(quán)貴，喜歡發(fā)牢騷；剩下的人則沒(méi)有想得那么清楚，只是覺(jué)得各種標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)、運(yùn)動(dòng)空洞，領(lǐng)導(dǎo)喊得兇、督得緊，就多干一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)最近心情好，管得松，就少干一點(diǎn)。

智慧型組織

許多中國(guó)企業(yè)的組織問(wèn)題在于，依靠的是欺與瞞，把人當(dāng)作奴才或者機(jī)器。組織只是創(chuàng)始人或控制人的放大，本身并沒(méi)有獲得獨(dú)立的生命，還不是一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)始人存在而存在的實(shí)體。真正要把中國(guó)人組織起來(lái)，平等的精神和分享的宗旨不可或缺，基于此建立的組織，才會(huì)有自我意識(shí)（注意我說(shuō)是企業(yè)的意識(shí)，而不是企業(yè)家的意識(shí)），能夠?qū)崿F(xiàn)自我分析、自我調(diào)整、自我更新，成為一種智慧型組織。

價(jià)值觀的分享

●這里的“分享”有兩個(gè)方面的含義：

——該核心價(jià)值觀必須得到組織中所有成員的內(nèi)在的認(rèn)同，也就是英文中的“Buy-in”。內(nèi)在的認(rèn)同意思是，不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語(yǔ)系統(tǒng)時(shí)認(rèn)同，而且是在信仰、理性、情感、行為層面全方位的認(rèn)同。

——一種核心價(jià)值觀，如果想讓趨于無(wú)限多的成員在趨于無(wú)限長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生趨于無(wú)限的內(nèi)在認(rèn)同，必須是一種博弈論意義上的均衡價(jià)值觀，必須是一種基于最普世、最可復(fù)制、最基本的價(jià)值觀，也就是平等。

歸根結(jié)底，對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀試金石都是一條：是否有分享的精神，企業(yè)的成員是否能在一起分享知識(shí)、財(cái)富、成功，因?yàn)檫@些分享，從而擁有更豐富的人生。沒(méi)有分享精神的價(jià)值觀，就絕不是均衡的價(jià)值觀，不可能讓更多的人在更長(zhǎng)的時(shí)間段產(chǎn)生內(nèi)在的認(rèn)同，就不可能達(dá)到建設(shè)智慧型組織的目標(biāo)。

1.掠奪型的價(jià)值觀

與基于平等精神的分享型價(jià)值觀相對(duì)立的是掠奪型價(jià)值觀。

當(dāng)然，掠奪型價(jià)值觀如果宣稱它們自己是掠奪型，就達(dá)不到掠奪的目的，所以，掠奪型價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會(huì)以真實(shí)的面目出現(xiàn)，他們永遠(yuǎn)有一個(gè)推在前臺(tái)的唱雙簧的伙伴，就是犧牲型價(jià)值觀，敲鑼打鼓、管急弦繁地向員工大力推薦和灌輸，這個(gè)灌輸犧牲型價(jià)值觀的過(guò)程也就是我們經(jīng)常講到的洗腦。被洗腦的員工只知奉獻(xiàn)，不知回報(bào)，努力“奉獻(xiàn)”的結(jié)果通常是，收獲一大堆紙獎(jiǎng)狀和玻璃獎(jiǎng)杯，企業(yè)的所有權(quán)卻在不知不覺(jué)中地被暗箱操作，暗度陳倉(cāng)。

這里必須解釋一下，我這樣說(shuō)并不代表反對(duì)利他主義道德本身。犧牲型價(jià)值觀的本質(zhì)是，既得利益者、強(qiáng)者、統(tǒng)治者為達(dá)到自我表現(xiàn)利益最大化而對(duì)他人提出的單方向道德要求和犧牲呼吁，簡(jiǎn)而言之，是權(quán)謀，是“瞞與騙”的老招術(shù)。莊嚴(yán)的道德招牌之下，打的是極端利己的、無(wú)法見(jiàn)人的丑陋算盤。

中國(guó)盛產(chǎn)犧牲型價(jià)值觀。儒家從一家之言走向廟堂的過(guò)程，很大程度上就是一個(gè)從強(qiáng)調(diào)小圈子內(nèi)合作關(guān)系的、樸素的利他主義走向犧牲型價(jià)值觀的過(guò)程。古往今來(lái)，不乏古道熱腸的知識(shí)分子，把已經(jīng)廟堂化的儒家當(dāng)作利他主義來(lái)信仰，把舊式軍閥當(dāng)“真龍?zhí)熳印眮?lái)?yè)碜o(hù)；也偶爾確實(shí)有一些努力實(shí)現(xiàn)“王道”的明主，致力于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)治者和被統(tǒng)治者之間“愛(ài)人者，人恒愛(ài)之”的良性循環(huán)。但事實(shí)是，在大多數(shù)情況下，被統(tǒng)治者劫持的儒家道德觀都是瞎子打燈籠：照別人不照自己。令人驚訝的是，五四運(yùn)動(dòng)之后的現(xiàn)代中國(guó)，在經(jīng)歷了一個(gè)類似與春秋戰(zhàn)國(guó)的百家爭(zhēng)鳴時(shí)代之后，從西方選擇的利他主義價(jià)值觀成為新傳統(tǒng)，卻也同樣遭遇了一個(gè)被廟堂化的過(guò)程。在很多地方，新舊傳統(tǒng)的話語(yǔ)體系變了，精神實(shí)質(zhì)卻是一樣的。

2.從犧牲到分享

在如何把傳統(tǒng)的犧牲型價(jià)值觀改造成分享型價(jià)值觀方面，我們能從中國(guó)一些優(yōu)秀的公司的做法中看出端倪。

在華為,任正非一方面幾乎以利他主義價(jià)值觀要求自己，如生活樸素，不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì),與員工付同樣的費(fèi)用，沒(méi)有一人獨(dú)大、控制公司股份等;另一方面，努力建立共享型價(jià)值觀。我覺(jué)得其中最有趣的提法是“不能叫雷鋒吃虧”，要以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)雷鋒成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。在這里，通過(guò)使用雷鋒這個(gè)傳統(tǒng)的榜樣，強(qiáng)調(diào)了工作中的主動(dòng)性和積極性，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)物質(zhì)回報(bào)，巧妙地用分享型價(jià)值觀改造了傳統(tǒng)的犧牲型價(jià)值觀，溝通效果非常好。

任正非的家庭背景和成長(zhǎng)經(jīng)歷，使得他在創(chuàng)造性地使用新傳統(tǒng)話語(yǔ)和向傳統(tǒng)文化發(fā)掘本土精神資源方面得心應(yīng)手。《我的父親母親》中對(duì)孝道、報(bào)恩、吃苦、自律等傳統(tǒng)價(jià)值觀的張揚(yáng)，打動(dòng)了很多有類似經(jīng)歷的、同樣苦孩子出身的、畢業(yè)于內(nèi)地工科大學(xué)的華為員工，展紙臨屏，為之淚落。這種精神層面的交流和價(jià)值觀的共享能夠?yàn)楣镜年?duì)伍帶來(lái)什么樣的士氣和戰(zhàn)斗能力？同樣畢業(yè)于工科院校的柳傳志從父輩身上學(xué)習(xí)優(yōu)秀傳統(tǒng)品德的做法，和任正非是異曲同工，也曾在多種公開(kāi)場(chǎng)合提到父親對(duì)自己的影響。

3.精神動(dòng)力的源泉

一代企業(yè)領(lǐng)袖倡導(dǎo)的以敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)、正直、信用為核心的現(xiàn)代職業(yè)倫理體系的背后，不難發(fā)現(xiàn)的是歷經(jīng)苦難的中國(guó)人難于泯滅的傳統(tǒng)儒家的樸素愛(ài)人情懷，以傳統(tǒng)儒家的父愛(ài)主義的教化方式，代代相承，成為中國(guó)企業(yè)的共享型價(jià)值的精神源泉。

很多人批判儒家傳統(tǒng)，同樣也有很多人悼念儒家的失落，事實(shí)上，值得慶幸的是，作為“小傳統(tǒng)”、支傳統(tǒng)、民間話語(yǔ)體系的儒家并沒(méi)有在中國(guó)完全斷裂，正式的典籍和禮儀系統(tǒng)也許不再繼續(xù)，但儒家精神中的優(yōu)秀成分，一直在被優(yōu)秀的中國(guó)人以典型的儒家方式默默地在薪火相傳。

從這個(gè)意義上講，優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家，也許不可避免地是儒家精神的實(shí)踐者。用這種道德體悟的方式推己及人，從親情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。

儒家中的優(yōu)秀成分之所以能成為中國(guó)企業(yè)建立分享型價(jià)值觀的精神資源，這背后不僅僅是儒家作為一個(gè)信仰體系之一的豐富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神內(nèi)核。儒家要承擔(dān)這個(gè)任務(wù)，當(dāng)然首先要摒棄儒家中廟堂化、洗腦化、意識(shí)形態(tài)化的犧牲型話語(yǔ)成分。所以，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)很難避免的一項(xiàng)工作是，如何發(fā)揚(yáng)儒家傳統(tǒng)中尊重個(gè)體、注重平等的優(yōu)秀成分，為企業(yè)核心價(jià)值觀的建設(shè)提供博大精深的文化支持。唯以此，才能保證企業(yè)的所有成員在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)對(duì)核心價(jià)值觀不離不棄的維系和不折不扣的堅(jiān)持，奠定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。

能力的分享

●一個(gè)人力資源經(jīng)理要說(shuō)服老板花錢做培訓(xùn)會(huì)怎么辦？通常他會(huì)“用數(shù)字說(shuō)話”。比如一個(gè)高級(jí)銷售技能培訓(xùn)，會(huì)花多少錢，包括課程費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、誤工費(fèi)等，然后再計(jì)算該銷售技巧帶來(lái)的效益，最后得出一個(gè)投資回報(bào)率，用來(lái)作為開(kāi)展培訓(xùn)工作的說(shuō)項(xiàng)。而事實(shí)上問(wèn)題就在這里，他只是功利地強(qiáng)調(diào)了技能學(xué)習(xí)，而是忽略了技能背后的利益分享。

其實(shí)對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，著力提高員工的能力也是一件頗費(fèi)思量的事：第一培訓(xùn)很貴；第二培訓(xùn)占用的時(shí)間也很貴；第三員工學(xué)到了技能，不是增加了與企業(yè)談判、要求加薪的砝碼嗎？但恰恰是因?yàn)檫@些在“算小賬”的人看來(lái)完全不合算的投入，使培訓(xùn)成為管理者向員工傳達(dá)信任的最好手段。尤其是學(xué)歷教育、外語(yǔ)等能增加員工的通用技能（即員工能夠帶到別的企業(yè)的技能）的培訓(xùn)。

培訓(xùn)增長(zhǎng)工作技能很重要，但更重要的是，對(duì)培訓(xùn)的投資換得了員工對(duì)企業(yè)的愛(ài)與信任。

員工對(duì)企業(yè)的愛(ài)與信任值多少錢，他們會(huì)如何因此為公司的利益拼死而戰(zhàn)？這恐怕是那些喜歡“算小賬”的管理者永遠(yuǎn)也不會(huì)算、也永遠(yuǎn)算不清的一筆大賬。這個(gè)大賬，其實(shí)就是戰(zhàn)略人力資源投資的核心思想：它與普通投資的不同之處在于，不能獨(dú)立計(jì)算單項(xiàng)投資的最大化，而是“算大賬”，通過(guò)建立高投入的人力資源系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)人力資源管理各方面投資的互相支持和互相強(qiáng)化，來(lái)建立和提高企業(yè)和員工之間全面的信任和長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，從而得到一個(gè)對(duì)人力資本投資的總體回報(bào)。

財(cái)富的分享

●韋伯曾經(jīng)在《儒教與道教》中指出，傳統(tǒng)的中國(guó)人因?yàn)樗麄儗?duì)金錢的一種非理性的愛(ài)好，使得他們以一種錙銖必較的方式處理金錢，往往無(wú)法進(jìn)行基于長(zhǎng)期的理性計(jì)算的投資。用姜汝祥的話來(lái)說(shuō)，很多中國(guó)企業(yè)家骨子里還是以一種“農(nóng)民”的方式做企業(yè)。這種“農(nóng)民”意識(shí)最好的寫照可能莫過(guò)于明末的崇禎。史載，當(dāng)時(shí)明王朝對(duì)內(nèi)要對(duì)付李自成與張獻(xiàn)忠，對(duì)外要對(duì)付多爾袞領(lǐng)導(dǎo)的八旗大軍，前方再三告急，崇禎甚至打算借民間一年的房租，結(jié)果全國(guó)怨聲鼎沸，罵崇禎皇帝是“重征皇帝”。他真的沒(méi)有錢嗎？李自成破紫禁城，打開(kāi)皇宮藏錢的地方，不禁驚呆了。庫(kù)中“有鎮(zhèn)庫(kù)銀，積年不用者三千七百萬(wàn)錠，金一千萬(wàn)錠，皆五百兩為一錠?！?/p>

在中國(guó),一廂情愿地希望員工成為不以物喜、不以己悲，超脫物欲的圣人的老板很多。但天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，金錢對(duì)于工作，財(cái)富分享機(jī)制對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，就像萬(wàn)有引力對(duì)于自由落體的重要性一樣，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。

如果你以為這樣說(shuō)，是強(qiáng)調(diào)人的經(jīng)濟(jì)性，“獸性”，那就錯(cuò)了。

這里更重要的其實(shí)是金錢的社會(huì)學(xué)本質(zhì)：我們?cè)诤醯恼娴氖清X嗎？拿2000元獎(jiǎng)金和拿3000元獎(jiǎng)金相比，住200平方米和住300平方米的房子相比，穿2000元的西服和3000元的西服相比，真有那么大的區(qū)別嗎？錢與物質(zhì)本身當(dāng)然有區(qū)別，所以，自然會(huì)有人在乎它們之間50%的區(qū)別，但我相信，更多人在更多的時(shí)候，在乎的其實(shí)不是錢與物質(zhì)本身，而是錢與物質(zhì)所代表自己的地位，包括在自己在公司內(nèi)的地位和在社會(huì)中的地位。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)玩笑說(shuō)，自己掙5萬(wàn)元，我不覺(jué)得少，如果做類似工作的對(duì)桌同事掙得比我多，就覺(jué)得我掙得少了；如果我的太太的妹妹的丈夫的弟弟掙得比我多，我也可能覺(jué)得自己掙得少了。金錢背后，人們?cè)诤醯氖堑匚?，在乎的是個(gè)體的尊嚴(yán)。

講到財(cái)富的分享，這個(gè)話題最合適、最優(yōu)秀也最著名的闡述者是孤兒出身、自稱只有小學(xué)文化程度的蒙牛集團(tuán)總裁牛根生。這個(gè)創(chuàng)造了蒙牛從零到一百億的傳奇企業(yè)家宣布了一個(gè)驚人的決定：把他所擁有的全部蒙牛股份捐出來(lái)，成立老牛基金會(huì)，用于褒獎(jiǎng)對(duì)蒙牛集團(tuán)做出突出貢獻(xiàn)的人士或機(jī)構(gòu)，幫助個(gè)人遭遇不幸或生活窘困的員工。

如果說(shuō)牛根生是一種“無(wú)師自通型”的天才企業(yè)家的代表的話，學(xué)者出身的電池大王、比亞迪公司的王傳福對(duì)分享制度的踐行同樣有一種天然去雕飾的樸素。公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市之后，作為比亞迪的核心創(chuàng)始人，王傳福本人在比亞迪股份的持股比例僅為28％，而其他34位高管獲得了高達(dá)22％的股份。公司里很多人驚訝地發(fā)現(xiàn)，他曾經(jīng)承諾過(guò)的股份，甚至包括口頭承諾的，也在公司上市后如約兌現(xiàn)了。王傳福在制造自身財(cái)富傳奇的同時(shí)，也使比亞迪成為千萬(wàn)級(jí)“富豪員工”的根據(jù)地。

華為的內(nèi)部股制度和聯(lián)想的股份制改造，已經(jīng)是大家非常熟悉的財(cái)富分享的例子，這里不再展開(kāi)說(shuō)明。

一個(gè)非常有意思的規(guī)律是，中國(guó)現(xiàn)階段比較出色、具有一定國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、真正能夠走出去的大型企業(yè)幾乎全部是技術(shù)密集型或智慧密集型的企業(yè)：包括華為、聯(lián)想、比亞迪等。有論者把之歸結(jié)為行業(yè)開(kāi)放程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的結(jié)果。其實(shí)，另外一個(gè)方面的原因在于技術(shù)密集型、智慧密集型的企業(yè)依賴于員工的創(chuàng)造力、主動(dòng)性的產(chǎn)業(yè)特征，決定了他們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中必須采用分享機(jī)制來(lái)發(fā)揚(yáng)員工的積極性，而逐漸完善的分享機(jī)制反過(guò)來(lái)又給員工積極性的發(fā)揮提供了一個(gè)巨大的空間，促進(jìn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提升，使得它們能夠率先進(jìn)入國(guó)際一線企業(yè)的行列。與技術(shù)密集型企業(yè)形成對(duì)比的是，勞動(dòng)密集型企業(yè)的管理者，因?yàn)橹袊?guó)一段時(shí)間內(nèi)幾近于無(wú)窮的廉價(jià)勞動(dòng)力的供給，養(yǎng)成了對(duì)低成本勞動(dòng)力的依賴性，這種對(duì)低成本勞動(dòng)力的依賴性使得他們被鎖定在一個(gè)很低的組織能力水平上，基本上都是在原始組織的基礎(chǔ)上，不同程度地加上一點(diǎn)低級(jí)組織的運(yùn)作方式。

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1.走向自我更新

自我更新機(jī)制是智慧型組織的上層建筑，因?yàn)檫@種機(jī)制，智慧型組織才有了功能齊全的大腦，能夠產(chǎn)生獨(dú)立的自我意識(shí)、生命意識(shí)，而不僅僅是電腦的CPU，雖然有令人炫目的計(jì)算能力，但終究是為人使用的機(jī)器。這種自我更新能力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的最高標(biāo)準(zhǔn)與最終體現(xiàn)。道格拉斯·諾斯認(rèn)為，制度包括“正規(guī)約束”和“非正規(guī)約束”，非正式制度是人們?cè)陂L(zhǎng)期交往中無(wú)意識(shí)形成，并構(gòu)成歷代相傳的文化中的一部分，主要包括價(jià)值信念、倫理規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)性、意識(shí)形態(tài)等。非正式制度的形成時(shí)間比較長(zhǎng)，對(duì)正式制度的選擇會(huì)有影響。

組織的自我更新機(jī)制對(duì)于智慧型組織起到的作用，在于建立了一個(gè)企業(yè)的正式制度體系和全面合作文化之間的聯(lián)結(jié)與溝通的機(jī)制。以聯(lián)想的實(shí)踐為例，聯(lián)想員工做任何工作，都要遵循三條準(zhǔn)則：第一條，如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦；第二條，如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見(jiàn)；第三條，如果沒(méi)有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。這里第二條、第三條都可以理解為自我更新機(jī)制中的正式化部分。第二條中，如果取消制度也作為調(diào)整的內(nèi)容，則也包括了自我更新機(jī)制非正式化的部分。

智慧型組織的溝通是雙向的。第一個(gè)方向是把員工為了應(yīng)付各種沒(méi)有預(yù)料到的情況的非正式做法固化為企業(yè)正式的制度，也就是“正式化”。第二個(gè)方向是把已經(jīng)正式化的制度作出調(diào)整，包括取消制度，“非正式化”，把它們涉及的決策交還給相關(guān)員工，讓他們根據(jù)各種實(shí)際情況做出最符合企業(yè)利益的判斷。

2.三個(gè)能的境界

工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)能買到員工表面上的投入，卻難以買到員工對(duì)企業(yè)的深度認(rèn)同。制度與文化的高度統(tǒng)一，才能使企業(yè)員工先“由外而內(nèi)”，后“由內(nèi)而外”地認(rèn)同企業(yè)，協(xié)同組織。真正地把人組織起來(lái)以后，員工能夠在以下各種情況下都自動(dòng)自發(fā)地以企業(yè)利益為準(zhǔn)繩：1）在沒(méi)有監(jiān)督、沒(méi)有制度的時(shí)候同樣能恰當(dāng)?shù)靥幚懋?dāng)前面臨的問(wèn)題；2）在需要的時(shí)候，能夠?qū)⑻幚眍愃茊?wèn)題形成的慣例正式化，成為制度；3）在制度變得不合理的時(shí)候能挺身而出，頂住壓力，廢除制度，對(duì)這些制度進(jìn)行變革?！?/p>

[編輯 胡 浩]

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