企業(yè)邊界管理

陳春花

企業(yè)邊界的影響因素

我們對(duì)企業(yè)的功能、組織、生產(chǎn)、契約、產(chǎn)權(quán)等進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些要素可以分為兩大類：生產(chǎn)性要素和組織性要素。

生產(chǎn)性要素明確了企業(yè)核心能力大小、生產(chǎn)范圍、上下游產(chǎn)品等，可以界定企業(yè)的生產(chǎn)可能性邊界（可以生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的能力大小、生產(chǎn)的異質(zhì)性等）；組織性要素明確了管理成本、產(chǎn)權(quán)分配、契約的完整性等，決定了企業(yè)的組織可能性邊界（可以擁有多大的機(jī)構(gòu)、采取什么樣的組織方式等）。所以我們可以從生產(chǎn)要素和組織要素兩個(gè)變量來(lái)分析他們對(duì)企業(yè)外部邊界的影響。

借用古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)IS-LM曲線分析方法，可以把生產(chǎn)可能性邊界和組織可能性邊界映射到同一象限，進(jìn)而可以在圖1中得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)的生產(chǎn)可能性邊界和組織可能性邊界的交點(diǎn)就是企業(yè)的最優(yōu)外部邊界。

在本文中，企業(yè)的規(guī)模和邊界屬于同一個(gè)問(wèn)題的不同表達(dá)。例如企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大可以理解為企業(yè)生產(chǎn)的可能性邊界得到擴(kuò)展。為直觀起見(jiàn)，在圖1中我們將橫坐標(biāo)表示為邊界。其中L1表示組織可能性邊界，L2表示生產(chǎn)可能性邊界。圖1中的A點(diǎn)表示，在這一點(diǎn)上，企業(yè)的外部邊界是最優(yōu)的。

邊界變化的四個(gè)緯度

我們分別討論企業(yè)處于不同象限企業(yè)外部邊界變化的情況：

第Ⅰ象限：企業(yè)邊際生產(chǎn)收益和邊際組織收益均比較大，因而企業(yè)為追求更大的收益，有極強(qiáng)的欲望將生產(chǎn)和組織可能性邊界向右推移，從而形成新的交點(diǎn)B，企業(yè)的外部邊界向外擴(kuò)展。

屬于這一類的企業(yè)比較典型的代表是處于高速成長(zhǎng)的新興企業(yè)，他們一方面不斷地進(jìn)行兼并，進(jìn)行橫向一體化；一方面大量收購(gòu)上、下游企業(yè)，進(jìn)行縱向一體化。CA公司就是這樣一個(gè)典型。

CA創(chuàng)建于1976年，是全球最大的IT管理軟件公司之一，總部位于美國(guó)紐約長(zhǎng)島，服務(wù)于全球140多個(gè)國(guó)家的客戶，專注于為企業(yè)整合和簡(jiǎn)化IT管理。經(jīng)過(guò)70多次兼并，CA公司從只有4人的規(guī)模，在短短24年內(nèi)，迅速發(fā)展成為僅次于微軟的全球第二大軟件公司。

第Ⅱ象限：企業(yè)的邊界組織收益較大，而邊界生產(chǎn)收益較低。這樣企業(yè)出于理性的考慮會(huì)將一部分生產(chǎn)剝離出去，部分產(chǎn)品采取外購(gòu)的形式，企業(yè)保持核心能力使生產(chǎn)更加專業(yè)化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模相對(duì)變小。

但是由于企業(yè)邊際組織收益較大，企業(yè)有向外擴(kuò)展組織可能性邊界的動(dòng)機(jī)，因而企業(yè)會(huì)以自己為核心企業(yè)，向外輸出資金、管理，超越原有的組織邊界，干預(yù)到交易方的生產(chǎn)管理過(guò)程。企業(yè)外部邊界是內(nèi)縮還是外擴(kuò)要取決于生產(chǎn)可能性邊界和組織可能性邊界各自變化的幅度，從圖1中看，原有的平衡點(diǎn)A被新的平衡點(diǎn)C所代替，常見(jiàn)的模式有虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

耐克公司是這方面的典型例子，耐克公司將97％的制造業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，從這方面看他的生產(chǎn)可能性邊界很小。但是耐克具有非常優(yōu)秀的研發(fā)水平、品牌管理能力和資金運(yùn)作能力，從這方面講耐克可以將自己的組織可能性邊界進(jìn)行很大程度的擴(kuò)展。

第Ⅲ象限：企業(yè)的邊際組織收益和邊際生產(chǎn)收益都比較低，企業(yè)處于非常不利的位置。在這種情況下，企業(yè)要么收縮生產(chǎn)可能性邊界，要么收縮組織可能性邊界，或者同時(shí)收縮兩者來(lái)提高企業(yè)的收益水平。企業(yè)常見(jiàn)的做法有大幅裁員和資產(chǎn)剝離。從圖1可見(jiàn)，原來(lái)的平衡點(diǎn)A為新的平衡點(diǎn)D所取代，企業(yè)的邊界變小。

2004年，IBM公司PC業(yè)務(wù)連續(xù)3年虧損，虧損額高達(dá)80億美元，PC業(yè)務(wù)的虧損嚴(yán)重阻礙了公司專業(yè)服務(wù)、軟件等其他有利可圖的業(yè)務(wù)的發(fā)展，19000名從事PC業(yè)務(wù)的員工也成了IBM沉重的負(fù)擔(dān)。同年，IBM決定將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想。2005年第三季度，IBM公司的利潤(rùn)超過(guò)了金融分析師的預(yù)期，贏利的主要原因之一，正是剝離了長(zhǎng)期困擾IBM的PC業(yè)務(wù)。

第Ⅳ象限：企業(yè)的邊際生產(chǎn)收益大而邊際組織收益小，這意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理不善，機(jī)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)、管理冗余。企業(yè)有可能進(jìn)行重組、重新設(shè)置組織架構(gòu)、精簡(jiǎn)管理人員、去除管理冗余，或者進(jìn)行合并，如歷史上手工作坊網(wǎng)絡(luò)向聯(lián)合工廠的轉(zhuǎn)變等，也有可能將生產(chǎn)可能性邊界外擴(kuò)，以消化較高的組織成本，獲得好的組織收益。從圖1分析，新的平衡點(diǎn)E取代了A，企業(yè)的外部組織邊界發(fā)生了變化。

中國(guó)民航政企不分，冗員嚴(yán)重，效率低下給民航企業(yè)帶來(lái)了巨大的組織成本，一直是影響民航發(fā)展的重要原因。2001年11月，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)文，宣布由國(guó)家計(jì)委牽頭進(jìn)行中國(guó)民航的重組。2002年10月，中國(guó)民航完成了重組，由眾多的諸侯分割形成了南方航空等六大中國(guó)航空集團(tuán)。中國(guó)民航的重組意味著企業(yè)在面臨低的邊際組織收益（高的邊際組織成本）的情況下，必須對(duì)其外部邊界進(jìn)行收縮調(diào)整。

影響企業(yè)邊界的四種情況，我們列入下表，可以使得大家更清晰地知道企業(yè)邊界所受到的影響，以及企業(yè)應(yīng)該選擇的對(duì)策。

企業(yè)邊界的管理

很多人都會(huì)認(rèn)為企業(yè)可以依照自己的資源和發(fā)展路徑來(lái)決定企業(yè)自身的成長(zhǎng)空間，但事實(shí)是，如果我們需要得到企業(yè)發(fā)展的有效空間，確保在成長(zhǎng)過(guò)程中所做的選擇是有效的，那就需要知道如何進(jìn)行企業(yè)邊界管理。

人從外行到專家要經(jīng)過(guò)五個(gè)漸進(jìn)的階段：業(yè)余人員、學(xué)徒、熟練工、能手、出類拔萃者。類似地，企業(yè)對(duì)企業(yè)邊界的管理能力也是由五個(gè)階段組成的，如表2所示。企業(yè)邊界管理模型旨在幫助企業(yè)判斷自己所處的位置，并說(shuō)明企業(yè)改進(jìn)的方向。

圖2為用二維坐標(biāo)反映企業(yè)外部邊界管理趨向成熟的過(guò)程，縱坐標(biāo)表示企業(yè)外部邊界管理的成熟度，其中成熟度用企業(yè)外部邊界的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力來(lái)衡量，橫坐標(biāo)表示時(shí)間。

嘗試階段的特征是缺少任何關(guān)于邊界管理的知識(shí)，采用典型的試錯(cuò)法來(lái)實(shí)施管理，企業(yè)多方合作完成的時(shí)間和成本都無(wú)法預(yù)測(cè)。在這一階段，合作過(guò)程帶有極大的嘗試性，因此，這一階段企業(yè)主要關(guān)心的是合作是否能夠可行。

重復(fù)階段的特征是基于以往積累的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)施新的管理。為了抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，時(shí)間是首先要考慮的因素。該階段中，由于合作在可行性上已經(jīng)有了一定程度的保證，成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到時(shí)間這一關(guān)系到市場(chǎng)機(jī)會(huì)能否捕捉到的關(guān)鍵因素上。

定義階段的特征是開(kāi)始用文件的手段來(lái)認(rèn)識(shí)正式的邊界管理過(guò)程。當(dāng)文件建立以后，潛在的成功合作伙伴的范圍就大大拓寬了，即成員企業(yè)獲得合作成功的可能性增加了。該階段的管理方法是明確的，是經(jīng)過(guò)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和嚴(yán)格分析的。一旦合作的時(shí)間能夠滿足實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的需要，企業(yè)就開(kāi)始把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何降低成本、獲取收益，以便合作后實(shí)現(xiàn)的合作效益更大。

管理階段的特征是按界定的責(zé)任管理，管理建立在不斷變化的知識(shí)的基礎(chǔ)上。企業(yè)不斷地了解和參與其他公司的邊界管理過(guò)程，不再有嚴(yán)格的邊界管理流程，邊界管理的結(jié)果具有可預(yù)測(cè)性。當(dāng)合作時(shí)間和成本都可以接受之后，成員企業(yè)的邊界管理重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向合作的可預(yù)測(cè)性和一致性上了，即合作過(guò)程的質(zhì)量上。

成熟階段的特征是成員企業(yè)對(duì)適應(yīng)性有了更深入的理解。如果以上因素都良好的話，即企業(yè)的邊界管理能力良好，這表明企業(yè)的邊界管理能力己經(jīng)十分成熟了。這一階段應(yīng)重視應(yīng)用范圍的拓展，只有這樣才能夠獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，在成熟階段，其主要指標(biāo)是適應(yīng)范圍。