強(qiáng)者有疆

周攀峰

企業(yè)做到什么時(shí)候是個(gè)盡頭

中國企業(yè)家一向不乏先驅(qū)式的人物，更不乏先烈式的人物。很多過于信奉“強(qiáng)者無疆”理念的人成了后者。

奇人牟其中的例子再極端不過，他一會(huì)兒想著炸喜馬拉雅山，引入印度洋暖流使青藏高原變成塞上江南，一會(huì)兒又設(shè)想投資發(fā)射數(shù)十顆私人衛(wèi)星，而自己的南德公司經(jīng)營得一塌糊涂，最后債主逼債把他送進(jìn)了牢獄，根本沒搞清楚自己能做什么；

唐萬新兄弟一手締造的德隆帝國轟然坍塌。從理論的角度講，他的產(chǎn)業(yè)整合概念是成功的，此舉可以減少重復(fù)建設(shè)、低水平競爭，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。但他的心實(shí)在太大了，分頭并舉在全國范圍內(nèi)數(shù)個(gè)大的產(chǎn)業(yè)中實(shí)施全面并購整合（這也許應(yīng)是共和國總理考慮的范疇），導(dǎo)致企業(yè)資金鏈長期緊繃，一遇風(fēng)吹草動(dòng)就脆弱地?cái)嗟袅耍?/p>

蟄居天津一隅8年之久的順馳，2003年突然發(fā)力，兩年之內(nèi)迅速從一個(gè)地方性企業(yè)一躍成為全國著名房地產(chǎn)開發(fā)商。雖然其大量儲(chǔ)備土地?cái)U(kuò)充資源，但隨之而來的政府宏觀調(diào)控政策壓縮了順馳刀尖上舞蹈的安全空間，人才鏈資金鏈斷裂，然后加速度地歸零。

……

由此種種的前車之鑒，也引出了一個(gè)帶有普遍性的企業(yè)家話題：“我的企業(yè)從一間作坊做到擁有若干家子公司的集團(tuán)，一直在擴(kuò)張，好像穿上了紅舞鞋永遠(yuǎn)停不下來。企業(yè)越大危機(jī)感越強(qiáng)，唯恐一腳踏空打回原形。機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都有，什么時(shí)候是個(gè)盡頭？到什么時(shí)候才能歇歇腳休整一下？到什么時(shí)候又必須抓住機(jī)會(huì)一往無前？”這個(gè)話題歸根結(jié)底就是企業(yè)邊界的話題。

借用萬通集團(tuán)董事長馮侖先生的一句話：“首先看清你自己?！逼髽I(yè)需要明確自己的現(xiàn)實(shí)邊界，從邊界的各個(gè)支撐要素去均衡突破。在各個(gè)支撐要素沒有延展到位的時(shí)候，單方面突破的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。

談到拿破侖

很多企業(yè)家都希望自己能像拿破侖一樣開疆辟土，也無不希望自己能遠(yuǎn)離滑鐵盧。因?yàn)樗麄兌枷嘈艔?qiáng)者是無疆的，“心有多大，作為就有多大”。那為什么拿破侖會(huì)失敗呢？

有人說，神武蓋世的拿破侖是因?yàn)榛F盧之役中太多的偶然因素造成了慘敗，但其實(shí)根源不在于此。1812年不明智地大舉伐俄，近60萬精銳之師埋葬在西伯利亞的冰天雪地里，才是拿破侖大傷元?dú)庾呦蚋餐龅脑颉?/p>

拿破侖不去遠(yuǎn)征俄國是不是就不會(huì)失敗了呢？他的邊界僅限于地緣邊界嗎？不僅于此。

1800年前后的20年里，拿破侖統(tǒng)帥著他的精銳軍團(tuán)橫掃歐洲大陸，所向披靡，法蘭西帝國的疆土一擴(kuò)再擴(kuò)。他是代表新興的資產(chǎn)階級(jí)推翻腐朽沒落的封建統(tǒng)治，長期受欺壓的歐洲各國人民當(dāng)然熱烈擁護(hù)。而其后的戰(zhàn)爭則成了純粹意義上的侵略戰(zhàn)爭，拿破侖的失敗就成了歷史必然——因?yàn)樗麩o法跨越正義與非正義這個(gè)最大的法定邊界。

其次，拿破侖吞并荷蘭、比利時(shí)、西班牙、普魯士、瑞典等國之后，在這些新占領(lǐng)國還未完全安定的情況下，貿(mào)然遠(yuǎn)征，導(dǎo)致前方節(jié)節(jié)吃緊，后方騷擾不斷——這是拿破侖的野心遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其能夠控制的治理邊界的范疇。

再次，以當(dāng)時(shí)的后勤運(yùn)輸能力，完全不能滿足勞師遠(yuǎn)征俄國腹地的要求，導(dǎo)致法國60萬遠(yuǎn)征軍近一半凍死餓死累死在行軍途中——這是資源邊界尚未擴(kuò)充到與新戰(zhàn)略匹配的結(jié)果。

最后，這位永遠(yuǎn)騎在馬上的皇帝總是以一刻不停進(jìn)攻的姿態(tài)來滿足自己的野心和虛榮心，而他的將士們在長年累月的征戰(zhàn)中早已厭倦了這種生活。雖然拿破侖的賞賜讓他們很富有，但他們沒有一天享受過這些，以致在反法同盟軍趁虛攻陷巴黎，拿破侖命令他的元帥們奪回家園的時(shí)候，元帥們居然第一次抗拒了領(lǐng)袖的命令——這是拿破侖集團(tuán)內(nèi)部心理邊界沒有協(xié)調(diào)一致的問題。

依此看來，無論是誰，無論什么組織，都是有自己的發(fā)展邊界的。強(qiáng)者無疆在理論上是成立的，然而，誰都無法用事實(shí)來佐證誰做到了“無疆”。對我們的企業(yè)來說，更現(xiàn)實(shí)的做法是，首先要確定自己的現(xiàn)實(shí)邊界，然后再突破。誰也不希望僅有短暫的突破，然后是拿破侖式的結(jié)局：被放逐到與世隔絕的荒島上郁郁而終。

企業(yè)邊界不是死的

企業(yè)好比是一個(gè)打破后盛在菜碟中的生雞蛋，蛋黃是企業(yè)的內(nèi)部邊界，蛋清是其經(jīng)濟(jì)邊界，菜碟則是企業(yè)的外

界。

新古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，企業(yè)的唯一功能在于生產(chǎn)并使企業(yè)利潤最大化。在這一假設(shè)下，企業(yè)的邊界主要是由生產(chǎn)中的技術(shù)因素決定。當(dāng)企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品的邊際成本等于邊際收益的原則去組織生產(chǎn)時(shí)，它所選擇的生產(chǎn)規(guī)模是最佳的。因此絕大部分企業(yè)從規(guī)模上尋求突破，并且非常有效，正是這個(gè)原因，所以認(rèn)為企業(yè)邊界是由成本決定。

但是，傳統(tǒng)企業(yè)面對的市場環(huán)境是相對靜止而穩(wěn)定的，企業(yè)有非常明確、單一的目標(biāo)，知道該做什么與怎么去做；企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與市場具有明顯的異質(zhì)性，其邊界是非常清晰的。然而現(xiàn)代企業(yè)面對的是一個(gè)瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)與市場之間簡單的二分法被打破，大量介于市場與企業(yè)之間的中間組織模式出現(xiàn)，企業(yè)與企業(yè)之間互相合作、滲透，你中有我，我中有你，以致在今天要清晰描出一條科斯所說的企業(yè)外部邊界簡直是不可能的，也使得企業(yè)邊界不再單純由成本來決定。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)、科學(xué)、技術(shù)的迅速發(fā)展，使企業(yè)所面臨的外部環(huán)境越來越體現(xiàn)出邁克爾?哈默和杰姆斯?錢皮在《企業(yè)再造》中提出的“3C”特點(diǎn)，即Customer：顧客需求日趨多樣化、個(gè)性化，顧客選擇的范圍越來越大；Competition：同業(yè)競爭空前激烈；Change：變革無處不在。在實(shí)踐中，為了適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，企業(yè)必須充分利用內(nèi)外部的所有資源，提高組織的靈活性和創(chuàng)新能力，才能適應(yīng)環(huán)境變化要求。

由此看來，企業(yè)邊界是受內(nèi)外部多個(gè)要素的共同作用力的結(jié)果。它是企業(yè)健康狀態(tài)下的適應(yīng)范圍。從現(xiàn)實(shí)企業(yè)狀況分析，支撐企業(yè)邊界的四大要素為法定邊界：泛指企業(yè)受法律法規(guī)限制的經(jīng)營范圍和行為；治理邊界：是企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行能力和外部環(huán)境協(xié)調(diào)能力的綜合；資源邊界：是企業(yè)內(nèi)外部資源的掌控和調(diào)配能力；心理邊界：包括企業(yè)家、經(jīng)理人、員工和大眾的心理認(rèn)知和預(yù)期。

四大邊界作用力

——法定邊界

有必要首先對企業(yè)的法定邊界進(jìn)行界定，以減小企業(yè)在發(fā)展過程中的“踩線”風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的法定邊界類似國境，其存在和運(yùn)動(dòng)態(tài)勢是相對穩(wěn)定和明晰的，一般在發(fā)生兼并、收購和分立等產(chǎn)權(quán)交易行為時(shí)，才呈現(xiàn)同步擴(kuò)張和收縮的運(yùn)動(dòng)；而這種涉及產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)并不經(jīng)常發(fā)生，正如在發(fā)生侵略和被侵略等重大爭端時(shí)，國境才會(huì)改變一樣。

企業(yè)需要正視法定邊界的重要性和強(qiáng)制性，可以適當(dāng)觸摸其邊沿進(jìn)行市場彈性擴(kuò)張，但切記不要試圖沖破法定邊界的限制，最后落得草草收場。

注意點(diǎn)：

1.盡可能把自己框進(jìn)法律特許的行列內(nèi)。

2005年，兩部直銷行業(yè)管理法規(guī)的出臺(tái)，使得國內(nèi)市場上所有直銷企業(yè)的發(fā)展都受到巨大沖擊。進(jìn)入2006年后，13家被批準(zhǔn)的直銷企業(yè)更是被外界評(píng)論為“既進(jìn)入了法定壟斷圈，又戴著枷鎖跳舞”，雖然外界對于兩部法規(guī)的嚴(yán)苛多有不滿，但拿到直銷牌照的企業(yè)無疑是幸運(yùn)的。

2.盡量避免撞市場經(jīng)濟(jì)的“調(diào)控”線。

目前全球反壟斷、反傾銷訴訟此起彼伏，微軟就曾被政府勒令一分為二；格蘭仕的做法則成功規(guī)避了類似的風(fēng)險(xiǎn)，其微波爐產(chǎn)量在全球占有率實(shí)際已經(jīng)超過30％的壟斷警戒線，因其大力發(fā)展OEM，及時(shí)調(diào)低自有品牌的占有率到20％以下，才高枕無憂。

3.密切關(guān)注即時(shí)政策的風(fēng)向。

政府本身或通過授權(quán)有關(guān)部門制定市場規(guī)則來對企業(yè)進(jìn)行制衡。比如，2006年底我國宣布了多項(xiàng)新措施控制鋼鐵和其他金屬產(chǎn)品的出口，就是旨在化解貿(mào)易壓力并限制高耗能行業(yè)的發(fā)展。

此外，還應(yīng)注意知識(shí)技術(shù)的規(guī)制、企業(yè)國際沖突等。

——治理邊界

治理邊界就是企業(yè)的綜合組織管控能力的極限。它決定了企業(yè)的有效規(guī)模，超出這一邊界，企業(yè)的運(yùn)營就不再順暢，也會(huì)影響企業(yè)的盈利能力。

大多數(shù)企業(yè)都對公司治理邊界不甚了然，要么管得過死，要么放得過開，更有甚者故意制造邊界模糊以誤導(dǎo)公眾，一不小心就將企業(yè)置于危險(xiǎn)境地。比如子公司孫公司繁雜無序，管控失效；重要的新職能老部門一兼到底；關(guān)聯(lián)交易使公司邊界模糊化，處于非理性動(dòng)蕩之中等。

為什么小企業(yè)效率很高，而規(guī)范化企業(yè)集團(tuán)效率恰恰很低？另外有的企業(yè)，隨著收入的增加和管理的健全，成本卻比收入漲得更快，利潤反而降低？

這實(shí)質(zhì)上是合理確定治理邊界的問題。要完善公司治理，就有可能需要設(shè)立機(jī)構(gòu)，配備人員，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，治理成本有可能會(huì)上升。而如果成本大于收益，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)處處受制，反之，擴(kuò)張就會(huì)比較順利。

注意點(diǎn)：

1.治理成本與管理成本的關(guān)系。

在企業(yè)規(guī)模小時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，管理的跨度較低，管理成本隨著企業(yè)規(guī)模增加而小幅上升，從而呈平緩上升的態(tài)勢。這時(shí)，管理成本低于治理成本，管理職能占有優(yōu)勢，所以強(qiáng)化管理可以給企業(yè)帶來更大的效益。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步細(xì)化并增加了管理的跨度，同時(shí)組織協(xié)調(diào)成本也大幅度增加。這時(shí)，治理成本高于管理成本，治理職能占有優(yōu)勢，強(qiáng)化治理是有效率的行為。

2.大企業(yè)子公司化。

一般而言，在大企業(yè)長時(shí)間停滯不前時(shí)，往往就是需要進(jìn)行子公司化的時(shí)機(jī)。例如，多年來惠普公司營業(yè)額停滯不前，于是分拆出了安捷倫科技公司。從結(jié)果上看，這一分拆是成功的。另外，分化出子公司往往對于其管理層也有較強(qiáng)的激勵(lì)，提升效率。

3.把握好控制的力度。

必須關(guān)注財(cái)務(wù)、組織、人力以及內(nèi)部管控，這是母公司對子公司進(jìn)行控制的一個(gè)重要手段，集中體現(xiàn)于子公司的董事會(huì)決策。

對子公司權(quán)力的配置，一個(gè)極端是子公司可能僅僅為管理上的需要或基于一種長期發(fā)展的考慮，其董事會(huì)在治理上沒有任何實(shí)權(quán)；另一個(gè)極端是子公司可能有很大的自主決策權(quán)，能夠獨(dú)立地承擔(dān)責(zé)任。在這兩個(gè)極端之間存在著廣泛的選擇范圍，采取哪一種結(jié)構(gòu)、規(guī)模和模式最有效率，取決于母公司的治理目標(biāo)和控制需要。通常，在子公司的董事會(huì)中有大量的母公司派出的外部董事，以及兼任子公司董事和母公司董事的高管群體，獨(dú)立董事通常也由集團(tuán)公司聘請。

——資源邊界

任何資源都是有限的。中國很多黑馬企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其主要原因就是，企業(yè)的高速發(fā)展超過了企業(yè)的資源配置的能力。如何在有限的資源里為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值，就成為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)首要的任務(wù)。

無論是自然資源也好，智力資源也罷，其在時(shí)間、空間和數(shù)量上的供給、獲取與配置能力是有限的，事實(shí)上構(gòu)成了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一個(gè)瓶頸。另一方面，是企業(yè)對資源的利用能力，同樣的企業(yè)，不同體制下其經(jīng)營績效大相徑庭，原因不在于掌握資源的多寡，而在于對資源的利用能力，很多國企績效低下的原因往往在于此。

俗話說“多大的腳穿多大鞋子”，這其中就蘊(yùn)涵著資源匹配的道理。鞋子大了，腳穿著會(huì)不舒服，鞋子小了，腳穿不上。對于企業(yè)來說，企業(yè)擁有了很多的資源，如果這些資源沒有得到很好的利用，往往導(dǎo)致企業(yè)沒有獲得比較好的利潤；但是如果超越了企業(yè)的資源的邊界，硬是要做超越自身資源的事情，最終就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)分崩離析，曇花一現(xiàn)。

注意點(diǎn)：

1.人力資源。

有人曾問如家連鎖酒店的首席執(zhí)行官孫堅(jiān)，最頭疼的問題是什么？他坦陳，“人力資源供給的匱乏已經(jīng)成為高速發(fā)展的最大難題?！焙芏嗥髽I(yè)有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃、也有很好的業(yè)務(wù)模式和資金保障，但是為什么業(yè)務(wù)卻遭遇瓶頸？答案只有兩個(gè)字：缺人。人力資源的準(zhǔn)備不足是制約企業(yè)發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量的第一瓶頸。

2.資金資源。

對于很多成長性的企業(yè)來說，現(xiàn)金流安全是最重要的。

現(xiàn)實(shí)中我們看到很多企業(yè)都在透支自身的資金資源，要么采取“短融長投”、要么采取“空手套白狼”的資金策略，前者是利用短期內(nèi)擁有的資金去做一些長期投資的事情，我們很多民營企業(yè)都是這樣的；后者則是嚴(yán)重脫離了企業(yè)的現(xiàn)金資源基礎(chǔ)，去做一些企業(yè)資金資源做不了的事情。這種行為往往是在刀尖上跳舞。

3.品牌資源。

作為重要的無形資產(chǎn)組成，品牌曾為很多中國企業(yè)所津津樂道，仿佛一旦豎起了一塊牌子，就可以一勞永逸地在大樹底下乘涼，無限度地進(jìn)行品牌延伸，其實(shí)這是對品牌的最大誤解。

多數(shù)品牌都帶有個(gè)性和領(lǐng)域性，也就是品牌的邊界。活力28去做礦泉水的品牌，消費(fèi)者會(huì)感覺有洗衣粉味道，銷售自然萎靡不振。

4.外部資源。

包括外部人脈資源（政府、媒體、上下游企業(yè)、客戶）和自然資源。2006年的鐵礦石漲價(jià)給很多中國企業(yè)帶來嚴(yán)重的成本危機(jī)，但是也有一些國內(nèi)的鋼鐵企業(yè)大發(fā)其財(cái)，原因就是企業(yè)很早就預(yù)見了鐵礦石資源短缺的現(xiàn)實(shí)，通過參股買斷等方式掌控了部分資源；還有一部分企業(yè)調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)勞動(dòng)附加值高的產(chǎn)品，也讓企業(yè)順利渡過危機(jī)。而更多的企業(yè)守株待兔，遭遇了很大的壓力。

——心理邊界

企業(yè)是由人組成的，它的價(jià)值觀、愿景、使命、責(zé)任等必須要符合股東、企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、員工的心理期望，也要符合供應(yīng)商、消費(fèi)者、政府管理機(jī)構(gòu)及社會(huì)公眾的心理期望，一旦企業(yè)的行為突破這些心理預(yù)期的臨界點(diǎn)，則往往會(huì)給企業(yè)帶來意外的煩惱。

注意點(diǎn)：

1.企業(yè)家的高度決定企業(yè)的高度。

企業(yè)家的思想高度不一定能把企業(yè)帶到同等的高度，但是只有小富即安思想的企業(yè)家永遠(yuǎn)不可能成就輝煌的企業(yè)。企業(yè)家的自我提升和自我管理是相當(dāng)重要的兩個(gè)方面，既不要抹殺發(fā)展過程中的奇思妙想，又不要過于感性決策，特別不要把辦公會(huì)開成一言堂。

2.職業(yè)經(jīng)理人的默契和職業(yè)準(zhǔn)則。

除了企業(yè)家外，對企業(yè)內(nèi)部約束有著重要影響的，還有一個(gè)不可忽視的角色——職業(yè)經(jīng)理人。

對大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)的價(jià)值觀往往就是企業(yè)家的個(gè)人價(jià)值觀。因此，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值觀是否相符，決定了職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的期望、態(tài)度和行為基礎(chǔ)。如果彼此能夠達(dá)成價(jià)值觀上的默契，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)對共事合作建立信心。

但現(xiàn)實(shí)是，由于企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)價(jià)值觀上的沖突，往往在企業(yè)的方向、目標(biāo)、邊界管控上出現(xiàn)嚴(yán)重分歧。很多職業(yè)經(jīng)理人“第一年打基礎(chǔ)、第二年抓銷量、第三年摘桃子”的短期行為很嚴(yán)重，拍拍屁股走人的結(jié)果往往是留下一個(gè)爛攤子。

3.員工的期望。

在企業(yè)的內(nèi)在“人格”方面，企業(yè)家是具有強(qiáng)勢力量的一方，但這并不是說，企業(yè)可以忽略員工的心理需求。一旦超越了員工承受能力的極限，其結(jié)果往往是悲劇。

遺憾的是，在傳統(tǒng)文化慣性和職場中企業(yè)強(qiáng)勢的雙重因素下，很多企業(yè)管理者都有意無意地忽略了員工對企業(yè)的心理預(yù)期，甚至毫不忌諱地挑戰(zhàn)員工最大的心理承受限度。

2004年9月24日，廣東東莞興昂鞋業(yè)公司工人發(fā)生騷亂，起因就是工人對工資和工時(shí)的不滿，企業(yè)在發(fā)展，但是員工的工作環(huán)境、生活質(zhì)量、收入待遇并沒有與社會(huì)同步前進(jìn)，員工們開始選擇更為激烈的方式表達(dá)不滿。而沖突的代價(jià)不僅由工人們付出，資方、政府和整個(gè)社會(huì)都是輸家。

4.公眾的心理偏向。

事實(shí)上，無論是企業(yè)的商業(yè)行為、公益行為還是政府行為，只要涉及大眾心理接受度這樣一個(gè)界限時(shí)，其行為必然需要小心謹(jǐn)慎。如果沒有對公眾心理認(rèn)知的了解，貿(mào)然行動(dòng)的結(jié)果很有可能遭遇失敗。

1998年10月，羊城廣州街頭出現(xiàn)了20多輛帶有“杰士邦”安全套車身廣告的巴士，廣告語為“杰士邦安全套——給您無憂無慮的愛”。此舉猶如一石激起千重浪，因?yàn)楣娦睦碚J(rèn)為這種不雅之物公然宣揚(yáng)有礙觀瞻，更有人提出擺放安全套自動(dòng)銷售機(jī)為賣淫嫖娼提供了方便。經(jīng)過多年持續(xù)不斷的努力，社會(huì)慢慢開始接受了這種觀念?，F(xiàn)在各大超市，“杰士邦”等品牌的安全套在貨架上已經(jīng)公開陳列；昆明世博會(huì)期間，中外游客走出昆明機(jī)場門口或出入世博園時(shí)，都會(huì)得到一束玫瑰花和一盒安全套，而游人大多也坦然以對。

對企業(yè)管理而言，企業(yè)外部力量，比如供應(yīng)商、消費(fèi)者、管理機(jī)構(gòu)及媒體、監(jiān)督部門對企業(yè)的認(rèn)知構(gòu)成了企業(yè)外部的力量約束，這就是企業(yè)心理邊界的外延。

我們提出強(qiáng)者有疆的概念，不是希望企業(yè)家去墨守成規(guī)，不思進(jìn)取。相反，清楚看清自身企業(yè)的邊界，才能有所為有所不為地更有效突破。

當(dāng)然，也不是說，需要完全具備所有的條件，你的企業(yè)才能突破原有的邊界，開辟新的疆土，往往反而是單點(diǎn)突破，然后牽一發(fā)動(dòng)全身的。宗慶后說過一句話：只要有50％的成功率，就決定去做。關(guān)鍵是你的企業(yè)在突破的過程中，其他的邊界有沒有這樣的能力外延至你需要的范疇，進(jìn)而閉合成新的更大的邊界圓環(huán)，使你的企業(yè)高速安全地奔跑下去。