合作戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)控制

仲繼銀

明基收購(gòu)西門(mén)子一度成為市場(chǎng)中的熱門(mén)話題，不過(guò)仔細(xì)觀察，明基和西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)之間并非一種典型的資產(chǎn)收購(gòu)行為，而是各有意圖的戰(zhàn)略合作關(guān)系。明基要借助西門(mén)子的品牌和研發(fā)力量發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)，西門(mén)子則是通過(guò)品牌使用授權(quán)、資金補(bǔ)助等付出處理掉自身無(wú)意繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的手機(jī)業(yè)務(wù)。這種合作的初衷應(yīng)該說(shuō)是良好的，但是如果對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)因素事先沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)并備足應(yīng)對(duì)手段，則會(huì)使這種合作陷入困境，難以為繼。

現(xiàn)在看來(lái)，明基的教訓(xùn)不可謂不深刻，但審視一下導(dǎo)致這一敗局的因素，我們卻不得不說(shuō)都是一些最基本的風(fēng)險(xiǎn)因素。戰(zhàn)略管理的標(biāo)準(zhǔn)教科書(shū)中都會(huì)至少列出以下一些合作戰(zhàn)略中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素：合約履行不完善、對(duì)合作伙伴能力的判斷錯(cuò)誤、合作伙伴沒(méi)能提供互補(bǔ)性資源、因與合作伙伴配合進(jìn)行專(zhuān)用性投資而被套住、對(duì)合作伙伴戰(zhàn)略意圖的錯(cuò)誤理解等等。此外，國(guó)際性的聯(lián)盟合作可能因?yàn)楣芾盹L(fēng)格、文化以及管制規(guī)則等方面的不同而難于處理?？v觀一年多來(lái)明基西門(mén)子的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和其今日的結(jié)果，可以說(shuō)在上述這些基本的合作風(fēng)險(xiǎn)控制上都出現(xiàn)了問(wèn)題。

具有150年歷史的西門(mén)子固然具有其品牌價(jià)值，但是這種品牌卻并非往什么產(chǎn)品上隨意一貼就有價(jià)值。如果能有如此奇效，西門(mén)子的手機(jī)也就不會(huì)連年虧損了。手機(jī)業(yè)務(wù)在西門(mén)子自己手上持續(xù)虧損的原因是什么？明基決定接手之前對(duì)此是否有清晰的認(rèn)識(shí)？自己是否有能力提供某種關(guān)鍵要素，解決其問(wèn)題？就明基在合作之初十分看中的西門(mén)子的研發(fā)力量來(lái)說(shuō)，是不是過(guò)于注重流程創(chuàng)新、擅長(zhǎng)把一種已有產(chǎn)品做得更好，而忽略了產(chǎn)品創(chuàng)新、新特色和新功能的開(kāi)發(fā)？明基購(gòu)買(mǎi)西門(mén)子接手西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，猶如花一元錢(qián)買(mǎi)下了歐洲古代別墅，卻嚴(yán)重低估了其附帶條件的限制和高昂的“維護(hù)成本”。因?yàn)檫@已經(jīng)無(wú)人居住的破舊古建別墅，雖然一元錢(qián)賣(mài)給你，但是你要按照要求完成修繕和維護(hù)工作，賣(mài)方實(shí)際是通過(guò)這種受限制的所有權(quán)的出讓?zhuān)瑩Q得你去幫補(bǔ)他們維護(hù)古建筑。

作為職工共決制和社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)概念起源地的德國(guó)，職工福利高、工會(huì)權(quán)力大是全球聞名的，想要像在中國(guó)這樣廉價(jià)使用甚至粗暴地對(duì)待員工，隨意加班、以靈活的名義而不遵守規(guī)則等等是斷然不可能的。為了加快產(chǎn)品上市速度而犧牲嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)密性，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也同樣難以做到，否則“德國(guó)制造”或者說(shuō)“來(lái)自德國(guó)的技術(shù)”也就不會(huì)再有其魅力了。像這樣一些現(xiàn)在“總結(jié)”出來(lái)的敗局原因，只能說(shuō)明明基在這一合作項(xiàng)目上事先沒(méi)有做足準(zhǔn)備工作。對(duì)于那些正在摩拳擦掌、躍躍欲試通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速?lài)?guó)際化的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，行動(dòng)之前，可能要像學(xué)生應(yīng)考前多做幾套卷子一樣，充分仔細(xì)地做好、做足合作戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)控制這一基本功課。

我們也許并不能斷然地說(shuō)，后發(fā)國(guó)家企業(yè)通過(guò)并購(gòu)跨國(guó)公司的某項(xiàng)資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)快速?lài)?guó)際化這種做法是完全不可行的，但是我們可以肯定的是，這種操作模式中失敗的概率大于成功的概率。其中除了一些能否順利整合等管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的“功課性”因素之外，還存在一個(gè)根本性的問(wèn)題是：這種并購(gòu)都是屬于一個(gè)總體上的弱者去接手一個(gè)總體上強(qiáng)者的弱項(xiàng)（就像西門(mén)子的手機(jī)業(yè)務(wù)相比業(yè)內(nèi)真正強(qiáng)者諾基亞和摩托羅拉而言是弱項(xiàng)）,你到底有沒(méi)有真正的核心能力去使這一弱項(xiàng)很快地做強(qiáng)？如果不能很快地做強(qiáng)的話，就是弱者接過(guò)對(duì)于強(qiáng)者來(lái)說(shuō)已是力不從心的包袱，不被壓死就算是幸運(yùn)的了。企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，就像個(gè)人的強(qiáng)身健體一樣，除了每日苦練之外，沒(méi)有速效藥丸，沒(méi)有捷徑可走。