經(jīng)濟增長與公司成長

作者簡介：周其仁，長江商學(xué)院教授，北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心教授

高速增長的經(jīng)濟，并不一定意味著能帶動公司和公司群健康、持續(xù)、高速地成長，在國家經(jīng)濟增長與公司成長之間，可能出現(xiàn)多種不同的組合。這是中國經(jīng)濟高速增長背景下的公司成長要解決的難題。

六年以前，三位在麻省理工大學(xué)求學(xué)的中國同學(xué)問了他們老師個問題：與日本或歐洲相比，美國經(jīng)濟最顯著的特點是什么？這位叫Lester Thurow的老師，回答了一句話，“我們能夠以比世界上任何人都快的速度創(chuàng)立公司，并把它們變成大公司”。這位曾任斯隆商學(xué)院院長的老師舉證，“如果你看看美國25個最大的公司，其中有8個在1960年根本就不存在”——英特爾不存在！微軟不存在！沃爾瑪不存在!但“如果你看看今天歐洲最大的25個公司，它們在1960年時早就是大公司了?！甭牭贸鰜恚@位老師對美國經(jīng)濟的這個特點頗感自豪。

成長的多種組合

這就帶出了本文的主題——成長。受到上述對話的啟發(fā)，我們不妨思考經(jīng)濟成長與公司成長的關(guān)系，在經(jīng)驗上，似乎有四種不同的類型。

第種，一國經(jīng)濟主要靠家大公司支撐著。比如芬蘭，當(dāng)然那里也有不少好公司。但達到國際級的，可能就是Nokia一支獨秀。國內(nèi)有的地區(qū)也有這種現(xiàn)象，方圓幾百里就是一座高山，靠那家公司支撐著當(dāng)?shù)氐呢斦?、稅收、就業(yè)和繁榮。這種類型的經(jīng)濟有某種脆弱性，一旦這個支柱性公司發(fā)生什么問題，整個經(jīng)濟就搖晃。

第二種就是像日本和一些歐洲國家那樣，靠一批百年老店支撐大局。1997年亞洲金融危機以前，韓國經(jīng)濟差不多也是這個特征。談起最大的好公司，多少年來就是這么幾家。早先還是不斷地推陳出新、后來居上，可是一旦形成個頂端結(jié)構(gòu)，多少年就超穩(wěn)定。這同樣符合Thurow說的特征，最大的公司，20年前就有了，少有大的變化。

第三種類型，從經(jīng)濟上看是高速增長，但從公司看則是前仆后繼，排排起來，又～排排倒下去。通過一批又一批公司的死亡，實現(xiàn)經(jīng)濟的高速增長。從一個角度看，這是很普遍的現(xiàn)象，因為就是在最發(fā)達的經(jīng)濟里，公司成活率也不一定比最落后經(jīng)濟里的嬰兒成活率高。但是仔細比較，不同國家的差別還是很大。有的大浪淘沙，總還能淘出金子來——出了一批好公司；另外一些地方呢，來回折騰，所剩無幾。經(jīng)濟高速增長，但沒有在公司組織方面留下家業(yè)。

最后一類就是令Thurow頗感自豪的那個類型，不斷從小公司中成長出最大的、世界級的公司來。不是說老公司全都垮了，許多百年老店還在，比如IBM、福特汽車、JP摩根等等，也還有實力和活力：但又不斷冒出微軟、沃爾瑪這樣在25年內(nèi)就迅速成長為最大公司的新銳。就是中國老話講的長江后浪推前浪——后浪推過了前浪，但是前浪并沒有消失，前浪后浪一起組成了滾滾東流的大江。

不難理解，為什么最后一個類型才支撐了最持久的經(jīng)濟增長，才從中長出了全球最大的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。前兩個類型，或者過于脆弱，或者結(jié)構(gòu)僵硬。當(dāng)然它們總比前仆后繼型的好很多。經(jīng)濟增長沒有落下組織成果的，可以一時間很熱鬧，可是代價太大，消耗太多，難以持久，最后不能支持持續(xù)的經(jīng)濟成長。

看中國經(jīng)濟，連續(xù)20年的高速增長，是不爭的事實。問題是個高速增長的經(jīng)濟，是不是定意味著能帶動公司和公司群自然而然地健康、持續(xù)、高速地成長?答案是不一定，因為在國家經(jīng)濟增長與公司成長之間，可能出現(xiàn)多種不同的組合。這樣來看，討論中國經(jīng)濟高速增長背景下的“公司成長”，就是一個重要的題目。

強調(diào)創(chuàng)新，還是強調(diào)企業(yè)家精神?

公司成長，環(huán)境條件當(dāng)然重要，不可或缺。但我們也觀察到，在同樣的環(huán)境條件下，企業(yè)自身的狀態(tài)有決定意義。這里，要集中談一談企業(yè)家精神。最主要的一個看法，就是在當(dāng)前和今后保持和振奮旺盛的企業(yè)家精神，比以往任何時候都更重要，但似乎也更加困難。

這里說的是“企業(yè)家精神”，而沒有使用流行的“創(chuàng)新”——最早由熊彼特定義的作為企業(yè)家的最重要的特質(zhì)。創(chuàng)新當(dāng)然很不容易，可是創(chuàng)新究竟難在何處，人們并沒有做很多探究。我的看法，難就難在絕大多數(shù)的創(chuàng)新——技術(shù)、產(chǎn)品、商務(wù)模式等等——在市場上可能一錢不值!

是的，標(biāo)新立異固然不易，可是比起能夠滿足人們需要的、受到市場歡迎的標(biāo)新立異來，實在是小巫見大巫。說到底，脫離市場需要的“創(chuàng)新”，不但不是公司成長的源泉，而且常常是商業(yè)活動的災(zāi)難。這是所有創(chuàng)新性活動的共同困難——藝術(shù)創(chuàng)新最難的是打動人們的心靈，學(xué)術(shù)創(chuàng)新呢?難在啟迪人們的思想。要是只講新穎和獨到，不論是否滿足他人的需要，不斷搞怪的“創(chuàng)新”，又有何難?

在商業(yè)上，受市場歡迎的創(chuàng)新才是最難的。為什么?因為我們并不能輕而易舉就知道什么是“市場需求”。不要以為消費者會把他們的需求清楚地說出來，在許多時候，甚至連消費者自己也不完全知道。舉一個例，川菜似平誰都知道，但如果不是“俏江南”開發(fā)出帶有文化格調(diào)的川菜，人們從何知道居然還有如此獨到的對川菜的“市場需求”?

這類故事是講不完的，要點就是有人對人們尚未滿足的需要很在意，在旺盛的企業(yè)家精神的支持下，判斷、決策、嘗試、行動。不是關(guān)起門來的創(chuàng)新，而是從滿足市場需要出發(fā)，把創(chuàng)新作為滿足市場需求的手段，組合各種資源，把產(chǎn)品和服務(wù)做出來，把市場做出來。所以，我還是習(xí)慣把“對潛在市場需求的敏感”，作為企業(yè)家最重要的特質(zhì)。I，Kjrzer講的好，脫離市場需求的“創(chuàng)新”，可能給商業(yè)帶來災(zāi)難。

僅從這一點看，現(xiàn)在更需要激發(fā)企業(yè)家精神，因為發(fā)現(xiàn)潛在的市場需求比過去困難多了。到處都是所謂的“買方市場”，再不是計劃經(jīng)濟時代那種普遍的短缺，找一個產(chǎn)品生產(chǎn)出來就可以賣錢。另外，全球化擴大了市場規(guī)模，同時也大大增加了競爭的激烈程度。一個人想到的商業(yè)點子全球有很多人都能想到，而且強手如云，很容易把商業(yè)點子變成產(chǎn)品。

從另外一面看，企業(yè)家精神的“供給”難度又發(fā)生了變化?；仡^看，貧窮似乎是一個超級強大的發(fā)動機，因為窮則思變，逼人奮進。中國一大批草根企業(yè)家，就是在窮得沒辦法的情況下，左闖右闖殺出一條路來。今天經(jīng)濟增長這么快，收入和享受比過去大大提升，反過來就是創(chuàng)業(yè)的成本迅速增加了。另外，過去我們國家還有一種造就企業(yè)家的特殊歷史力量，那就是體制的錯誤和耽誤。許多人多少年也沒有干一番事業(yè)的機會，改革開放好不容易帶來機會，就拼死也不放棄。我知道的柳傳志，差不多40歲才有實現(xiàn)人生抱負的機會，就是報酬再低，工作難度再大，柳總那代人也要干。現(xiàn)在不容易了，找一條堅持做下去的理由，很難；找百條放棄的理由，容易。

社會輿論也發(fā)生了很大的變化。多少年的官本位傳統(tǒng)，企業(yè)家一商人的社會地位本來就低。再加上長期亂批資本主義，企業(yè)家連頭也抬不起來。只不過因為長期貧窮，“一部分人先富起來”才在一個時期內(nèi)被輿論接受，先富者包括企業(yè)家也還受到一點尊敬。但是新的情況又出現(xiàn)了。有一些先富者的錢財來得不清不白，結(jié)果導(dǎo)致“疑富”，甚至“仇富”情緒的蔓延。這不能不降低人們在市場上苦斗的精神獎勵和鼓勵。不止一次聽人說，“何苦來呢，現(xiàn)在又不是沒飯吃”!

實際的經(jīng)濟環(huán)境變化也很快。2005年我講過“成本激升的挑戰(zhàn)”，就是中國靠低成本在世界市場上競爭，但近年產(chǎn)業(yè)成本升得兇——人工、土地、能源、材料，以及政府服務(wù)全面上漲。怎么適應(yīng)這個新的變化?我也講過，與發(fā)達經(jīng)濟相比，中國還有很強的成本優(yōu)勢。但是全球都在開放，印度、俄羅斯、越南，追兵四起，誰也不會客氣。一片“中國世紀(jì)”的樂觀浪潮里，新的挑戰(zhàn)早就逼近了。市場上的挑戰(zhàn)主要對著誰來的?當(dāng)然對著企業(yè)家。從這方面看，難度也加大了。

成長的煩惱

成長，特別是高速成長，本身就是極大的麻煩。我們來看“成長”這個詞怎么用。一幢大樓從九層蓋到十層，我們不叫“成長”，因為大樓沒有生命。成長總是指有生命的主體，比如說孩子在成長，或者一棵樹在成長。要感謝上蒼——多少萬年的進化，凡有生命主體的成長差不多都是自動實現(xiàn)各方面的配合和適應(yīng)。比如孩子的個頭和體重增加了，心臟、血管和神經(jīng)系統(tǒng)也相應(yīng)得到發(fā)育，否則就要出毛病。但是“企業(yè)成長”沒有那么遠久的進化。到今天不少人講到企業(yè)，還是“做大做強”——完全都是物理概念，而不是生物的成長?？墒窃趯嵺`上，企業(yè)屬于有生命的主體——銷售和利潤的增加，一定引起內(nèi)外部一連串的變化。瘋長身高，內(nèi)臟器官或調(diào)控系統(tǒng)沒有得到相應(yīng)的發(fā)育，很危險。

現(xiàn)在比過去更需要振奮旺盛的企業(yè)家精神，但也比過去更困難。于是問：英雄何在?我在深圳調(diào)查時，很多年輕的企業(yè)家不斷講到任正非，講到任總當(dāng)年如何困難，而今天的華為讓世人刮目相看。到浙江臺州，很多年輕的企業(yè)家總講當(dāng)年的李書福。這說明一個地方、一個經(jīng)濟里只要出幾位英雄，對后人就有極大的激勵作用。最后，中國未來的經(jīng)濟增長與企業(yè)成長究竟是一個什么樣的格局，講多了沒有用，做出來才算數(shù)。

[編輯胡浩]