我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式淺析

摘 要：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)生存、獲利、發(fā)展總體目標(biāo)的核心問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理選擇什么樣的模式，如何進(jìn)行創(chuàng)新，是關(guān)系集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)間的聯(lián)合體，必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。提出了要建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，對(duì)財(cái)務(wù)管理變革與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及選擇等問(wèn)題進(jìn)行了比較詳細(xì)地分析論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)管理；模式

企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。在面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益復(fù)雜化、國(guó)際化的情況下，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理模式。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定 

任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過(guò)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論和和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展，主要有利潤(rùn)最大化、每股盈余最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等觀點(diǎn)，其中企業(yè)價(jià)值最大化觀點(diǎn)是目前為止理論界公認(rèn)的最為科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會(huì)中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對(duì)企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會(huì)環(huán)境之中，不能脫離社會(huì)而單獨(dú)存在，就需要對(duì)社會(huì)做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，而且要達(dá)到社會(huì)效益最大化。企業(yè)價(jià)值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場(chǎng)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值；這一觀點(diǎn)反映了企業(yè)對(duì)資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時(shí)也有利于社會(huì)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益最大化。這一觀點(diǎn)應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。 

2 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理變革與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

2.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理變革的趨勢(shì)

要做到合理定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想，確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施，必須統(tǒng)一其先進(jìn)性與可行性，密切銜接其長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)以及科學(xué)地預(yù)見財(cái)務(wù)管理的變革趨勢(shì)。順應(yīng)財(cái)務(wù)變革發(fā)展的需要，才能尋求到突破實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略障礙的路徑。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容已呈現(xiàn)如下的趨勢(shì)：

（１）財(cái)務(wù)管理觀念由封閉型轉(zhuǎn)向開放型。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互滲透、相互交流日益頻繁，各國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式和發(fā)展的差異日趨縮小，財(cái)務(wù)管理學(xué)國(guó)際一體化已是大勢(shì)所趨。因此，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)樹立開放意識(shí)，在準(zhǔn)確把握國(guó)情的基礎(chǔ)上，借鑒引進(jìn)西方財(cái)務(wù)管理理論，了解當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的新成果，拓寬財(cái)務(wù)管理研究視野，提高我國(guó)資本市場(chǎng)效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高投資決策水平，促進(jìn)市場(chǎng)均衡，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。

（２）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)由“利己”型轉(zhuǎn)向“利他”與“利己”的統(tǒng)一。

每個(gè)企業(yè)的行為只有有利于相關(guān)主體的利益，有利于社會(huì)利益的實(shí)現(xiàn)，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知識(shí)。因此，追求企業(yè)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的選擇。

（３）財(cái)務(wù)管理對(duì)象由企業(yè)內(nèi)部向金融市場(chǎng)延伸。

經(jīng)濟(jì)全球化將使市場(chǎng)規(guī)模和容量達(dá)到一個(gè)空前未有的水平，使企業(yè)與市場(chǎng)的聯(lián)系更加密切，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的研究對(duì)象——企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)，應(yīng)拓展到整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的資金運(yùn)動(dòng)特別是金融市場(chǎng)的資金運(yùn)動(dòng)。因此，財(cái)務(wù)研究向金融方向延伸是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2.2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略須突破的障礙

“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”實(shí)施的前景是非常誘人的，但是在進(jìn)行財(cái)務(wù)變革中不可避免地會(huì)遇到各種各樣的障礙，例如財(cái)會(huì)部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財(cái)務(wù)功能的資源；在未來(lái)的預(yù)算中，財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)成本呈下降趨勢(shì)，財(cái)務(wù)主管要更多地考慮少投入多產(chǎn)出的問(wèn)題。此外， 對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)大幅度地改進(jìn)需要時(shí)間，這段時(shí)間將主要用來(lái)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，因?yàn)楝F(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員仍然注重對(duì)交易的處理而不是策略性的項(xiàng)目，而在此期間，信息系統(tǒng)仍將不斷發(fā)展。同時(shí)，目前財(cái)務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一，財(cái)務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績(jī)效衡量方法，財(cái)務(wù)分析缺乏相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公司和部門的財(cái)務(wù)組織權(quán)限和職責(zé)相互混淆等問(wèn)題，也是一道道橫亙?cè)谪?cái)務(wù)變革路程上的關(guān)口。

財(cái)務(wù)變革是一個(gè)轉(zhuǎn)型的大變革，面臨著諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績(jī)效評(píng)估等重大問(wèn)題。財(cái)務(wù)經(jīng)理們已意識(shí)到，若想在戰(zhàn)略上搶占先機(jī)，就必須學(xué)會(huì)如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，最后再由知識(shí)付諸于行動(dòng)。財(cái)務(wù)工作的內(nèi)容將逐步轉(zhuǎn)向改善基本財(cái)務(wù)作業(yè)流程，評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析，發(fā)展整個(gè)公司的績(jī)效管理架構(gòu)等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性工作。在未來(lái)的財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)經(jīng)理們的主要責(zé)任也將轉(zhuǎn)向分析企業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)遇，建立績(jī)效衡量架構(gòu)，了解并化解商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變并進(jìn)行全面的知識(shí)積累。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

3.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

3.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。

3.3 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

4 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

綜上所述，合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式，特別是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。因此，我認(rèn)為我們應(yīng)采取一種動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式，該模式下，強(qiáng)調(diào)以下幾方面：

（１）財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

（２）財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長(zhǎng)，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

參考文獻(xiàn)

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