郭凡生：突破家族模式

君　安

[人物檔案·郭凡生]

1982年，畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位；

畢業(yè)后，在內(nèi)蒙古建委研究室工作，后出任內(nèi)蒙古黨委政策研究室戰(zhàn)略組(處)組長(zhǎng)、副研究員，1987年調(diào)國(guó)家體改委研究所工作，兼任中國(guó)西部發(fā)展問(wèn)題研究組組長(zhǎng)；

1992年10月，創(chuàng)立慧聰公司；

2003年12月17日，“慧聰國(guó)際資訊”(HK8292)在香港成功上市，

現(xiàn)任北京慧聰國(guó)際資訊有限公司總裁兼慧聰網(wǎng)CEO。

比爾·蓋茨有一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的夢(mèng)想，19歲的他夢(mèng)想讓每個(gè)家庭都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)；老沃森有一個(gè)關(guān)于公司的夢(mèng)想，當(dāng)他的公司還在賣(mài)制表機(jī)和磅秤的時(shí)候，他就夢(mèng)想把它變成全球一流的公司，因此給它改了一個(gè)響亮的名字：國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，也就是后來(lái)的IBM；松下幸之助有一個(gè)關(guān)于世界的夢(mèng)想，他夢(mèng)想有朝一日世間不再有貧窮，成為“繁榮富庶的樂(lè)土”。

郭凡生有一個(gè)關(guān)于企業(yè)制度的夢(mèng)想，就像馬丁·路德·金夢(mèng)想有一天奴隸主的后代可以和奴隸的后代坐在一起共敘兄弟友情那樣，身為慧聰集團(tuán)總裁兼慧聰網(wǎng)CEO的郭凡生說(shuō)：“我也有一個(gè)夢(mèng)，希望有一天，企業(yè)主的子孫可以和打工仔的后代坐在一起。他們是平等的，知識(shí)經(jīng)濟(jì)使他們都成為企業(yè)的主人?！?/p>

郭凡生的夢(mèng)想，是從騎著自行車在北京中關(guān)村賣(mài)“小廣告”開(kāi)始的。

“制”造親情

每當(dāng)路過(guò)中關(guān)村高梁橋斜街的時(shí)候，郭凡生的心中總有無(wú)限的感慨，14年前，慧聰就是在這里創(chuàng)業(yè)。這條街上的老面孔現(xiàn)在大都銷聲匿跡，唯有慧聰和一家名叫“無(wú)名居”的飯館活了下來(lái)。

創(chuàng)業(yè)之初，郭凡生帶人騎著自行車，穿梭子北京的大街小巷，把家電、計(jì)算機(jī)等經(jīng)銷商的報(bào)價(jià)信息收集起來(lái)。最初，他以投稿的方式在《首都經(jīng)濟(jì)信息報(bào)》和《計(jì)算機(jī)世界》開(kāi)辟了家電和計(jì)算機(jī)產(chǎn)品報(bào)價(jià)欄目，并油印小16開(kāi)本《中國(guó)商情快報(bào)——家用電器》，面向北京家電商場(chǎng)發(fā)行。這是《慧聰商情》的前身，慧聰首開(kāi)了國(guó)內(nèi)商情報(bào)價(jià)分類廣告的先河。

當(dāng)時(shí)，在中關(guān)村的許多商家眼中，郭凡生因?yàn)榘褍r(jià)格公開(kāi)化成了不受歡迎的人，有一次甚至被客戶趕了出來(lái)。郭凡生為什么選擇做一名走街串巷的小生意人?

原來(lái)，此前身為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的郭凡生，為實(shí)現(xiàn)自己“勞動(dòng)股份制”的夢(mèng)想，選擇了創(chuàng)業(yè)。

郭凡生曾經(jīng)先后在內(nèi)蒙古黨委研究室。中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革研究所任職，專門(mén)對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行研究。通過(guò)大量調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)：那些員工集資入股的股份制企業(yè)明顯比其他實(shí)行承包制或者租賃制的企業(yè)有著更好的業(yè)績(jī)。為此他還專門(mén)寫(xiě)過(guò)一篇文章《股份制，中國(guó)企業(yè)改革的唯一出路》，在學(xué)術(shù)界引起激烈的討論。那時(shí)，那個(gè)“企業(yè)打工者變成企業(yè)主人”的夢(mèng)想已經(jīng)在他的心中悄悄地發(fā)芽了。

郭凡生決定自己親自做企業(yè)來(lái)驗(yàn)證這種理論。

1990年，他辭職下海，先后在3個(gè)國(guó)有公司任副總經(jīng)理，卻發(fā)現(xiàn)在國(guó)營(yíng)企業(yè)的機(jī)制下無(wú)法施展。眼看夢(mèng)想總是靠不了現(xiàn)實(shí)的岸，熱血的郭凡生一咬牙，說(shuō)服幾個(gè)原來(lái)的同事，下決心要成立自己的公司。

1992年10月，慧聰剛剛成立的時(shí)候，只有14．8萬(wàn)元的啟動(dòng)資金，當(dāng)時(shí)一個(gè)伙伴拿出了1萬(wàn)塊錢(qián)，其中還有很多皺皺巴巴的1元面值票子。她把錢(qián)交到郭凡生手上的時(shí)候還問(wèn)了一句：老郭，這錢(qián)咱還拿得回來(lái)嗎?

每當(dāng)回想這一段歷程，郭凡生既感慨，又自豪。郭凡生說(shuō)，慧聰?shù)慕?jīng)歷是絕大多數(shù)中國(guó)家族企業(yè)的縮影。

公司成立要制定《章程》，郭凡生堅(jiān)持寫(xiě)進(jìn)這么一條：每年分紅，股東只能分利潤(rùn)的30％，其余的70％要分給員工。而且，任何單一股東的分紅不能超過(guò)10％。這一條，郭凡生認(rèn)為是寄托了他的夢(mèng)想的慧聰?shù)摹盎辍?，由此形成了慧聰?dú)特的“勞動(dòng)股份制”。他驕傲地把這個(gè)《章程》稱為中國(guó)企業(yè)的第一份“勞動(dòng)股份制”宣言書(shū)。

慧聰?shù)降资遣皇羌易迤髽I(yè)?郭凡生的回答毫不含糊：當(dāng)然是。家族企業(yè)是由一個(gè)或幾個(gè)家族控制的企業(yè)，從這個(gè)定義上講，中國(guó)的民營(yíng)公司95％以上都是家族企業(yè)。問(wèn)題是怎樣突破家族企業(yè)的管理，讓那些家族以外的人也能盡心盡力地為企業(yè)工作。

郭凡生認(rèn)為，慧聰?shù)膭趧?dòng)股份制恰恰給出了一個(gè)解決方案。因?yàn)樗梢宰尅巴馊恕弊兂伞坝H人”——慧聰剛成立的時(shí)候只有6個(gè)股東，彼此就是親人；其他的員工沒(méi)有投資，他們是“外人”，但是因?yàn)榭梢韵硎艿椒旨t，企業(yè)的發(fā)展和他們息息相關(guān)了，所以他們也變成了“親人”。

家族企業(yè)的發(fā)展，永遠(yuǎn)不能不要親情，相反卻要沿著血脈親情走，讓親情延展?；勐?shù)膭趧?dòng)股份制；讓親情表現(xiàn)得更得更充分。更人性、更偉大了。

“制”造財(cái)富

1996年，在一次公司大會(huì)上，郭凡生對(duì)員工講起他的夢(mèng)想：在你們當(dāng)中，將會(huì)出現(xiàn)上百個(gè)百萬(wàn)富翁！可是，很多人都不相信，認(rèn)為他是癡人說(shuō)夢(mèng)。確實(shí)，從夢(mèng)想到現(xiàn)實(shí)的過(guò)程，郭凡生走得頗為艱難，也曾傷痕累累。

1993年底，發(fā)展很順利的慧聰?shù)谝淮畏旨t，按照“勞動(dòng)股份制”的《章程》規(guī)定，郭凡生把70％的紅利分給大家。有一個(gè)很優(yōu)秀的市場(chǎng)人員分到了4000元，可是第二天，這個(gè)市場(chǎng)人員就不見(jiàn)了。原來(lái)這名員工以為是公司把錢(qián)分錯(cuò)了，怕再被要回來(lái)．索性一走了之。

其實(shí)，不僅員工對(duì)勞動(dòng)股份制有懷疑，股東內(nèi)部也有人不理解，三個(gè)年輕人認(rèn)為他們的受益權(quán)和投資額不對(duì)等，分裂出去單干了。

但是，郭凡生從來(lái)沒(méi)有對(duì)慧聰?shù)闹贫犬a(chǎn)生過(guò)懷疑。因?yàn)?，從慧聰分裂出去的人從?lái)就沒(méi)有把事業(yè)做大過(guò)，因?yàn)樗麄兺黄撇涣思易迤髽I(yè)發(fā)展桎梏：一人做老板，永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。但是，盡管有“叛將”，卻無(wú)“叛軍”：慧聰在南京的總經(jīng)理決定要搞分裂，把隊(duì)伍拉出去單干，他想把最得力的三個(gè)部下拉走，可是部下一個(gè)個(gè)都直搖頭，誰(shuí)也不肯走。郭凡生說(shuō)，這證明了人心向背，“勞動(dòng)股份制”把打工者變成了企業(yè)的主人，慧聰就是他們共同的家，所以他們不愿意離開(kāi)。在家族企業(yè)中，一人背叛而帶走一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事太多了，可在慧聰沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

在1999年引入IDG公司的風(fēng)險(xiǎn)投資前，郭凡生把“勞動(dòng)股份制”做了進(jìn)一步完善，對(duì)慧聰進(jìn)行了股份制改造：部分員工可“買(mǎi)一送二”獲得公司的股份。

這是郭凡生設(shè)計(jì)好的“先動(dòng)增量一紅利，再動(dòng)存量一股份”路徑。郭凡生認(rèn)為，在公司經(jīng)營(yíng)之初，員工對(duì)占有股份是不感興趣的，他們最關(guān)心的其實(shí)是紅利，能分多少錢(qián)。但是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)來(lái)之后，大家已經(jīng)看到公司即將要上市的前景，這時(shí)他們就會(huì)關(guān)心是否能擁有股份了。慧聰?shù)墓煞葜聘脑鞂?shí)際上就是受益權(quán)的進(jìn)一步社會(huì)化，郭凡生認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)是所有家族企業(yè)的出路。

2003年12月，慧聰在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，終于使得慧聰一夜之間涌現(xiàn)

出上百名百萬(wàn)富翁，夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)。郭凡生很激動(dòng)：“慧聰上市，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，融來(lái)錢(qián)不重要，關(guān)鍵是我倡導(dǎo)了12年的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的這個(gè)夢(mèng)在這一剎間變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。連續(xù)8年時(shí)間里，我們把70％的收入分給企業(yè)員工，若干年后我才知道，慧聰?shù)闹贫雀呕?、Google的制度是那么相同!”

2006年5月，慧聰與領(lǐng)先業(yè)界的多渠道媒體公司“環(huán)球資源”聯(lián)合宣布結(jié)成中國(guó)最大的B2B戰(zhàn)略聯(lián)盟，“環(huán)球資源”并且對(duì)“慧聰國(guó)際”進(jìn)行戰(zhàn)略投資。郭凡生表示，除業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)外，“環(huán)球資源”職業(yè)化、國(guó)際化的管理風(fēng)格將提高慧聰網(wǎng)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

在慧聰?shù)霓k公區(qū)到處都能看到的兩句話：讓知識(shí)擁有財(cái)富，用學(xué)習(xí)改變?nèi)松９采锌卣f(shuō)：“投資者和有知識(shí)的人共享企業(yè)，知識(shí)占大頭，錢(qián)占小頭。這時(shí)候更強(qiáng)調(diào)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一，這是我們講到的知識(shí)經(jīng)濟(jì)企業(yè)：人而不是資本成為企業(yè)運(yùn)行的主體。”

“制”約親情

2006年，電視連續(xù)劇《喬家大院》熱播，沒(méi)有時(shí)間看電視的郭凡生卻一集也沒(méi)落下／還激動(dòng)地向別人推薦。

這部劇之所以讓他這么喜歡，有兩個(gè)原因。一是劇中反映的晉商當(dāng)年的“身股”(經(jīng)理人)和“銀股”(投資者)分配制度和慧聰頗有相似之處。另外一個(gè)原因是鮮為人知的：參與投資拍這部戲的，有郭凡生的侄子郭濤。

郭凡生認(rèn)為，家族企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)過(guò)兩個(gè)階段：首先是制度的親情化，然后是親情的制度化。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處在“十幾個(gè)人來(lái)七八條槍”的發(fā)展階段時(shí)，一定是“制度的親情化”占主導(dǎo)。這個(gè)時(shí)候制度是不正規(guī)的，維系企業(yè)的紐帶一定是親情。

現(xiàn)任慧聰網(wǎng)COO的郭江是郭凡生的侄子，1994年大學(xué)畢業(yè)之后分到國(guó)家廣播電視總局下面一家賣(mài)廣電設(shè)備的公司。當(dāng)時(shí)國(guó)家剛剛把有線電視從免費(fèi)變?yōu)槭召M(fèi)，大量的有線電視臺(tái)開(kāi)始出現(xiàn)，形成大量的采購(gòu)需求。

郭江發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)嚴(yán)重缺乏信息溝通的市場(chǎng)，他跟叔叔說(shuō)：如果在這個(gè)行業(yè)里做類似《慧聰商情》的東西，一定會(huì)受到歡迎。郭凡生回答說(shuō)：“那你過(guò)來(lái)做吧。你分析得頭頭是道，最合適做這件事?！?/p>

原本打算走仕途的郭江在1996年3月成了慧聰?shù)囊幻N售人員，他騎著自行車，背著書(shū)包，每天要騎30公里的路去拜訪客戶。

郭江開(kāi)辟的廣電行業(yè)是慧聰?shù)牡谝粋€(gè)細(xì)分行業(yè)商情。當(dāng)年就有了利潤(rùn)。第二年達(dá)到300萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。利潤(rùn)高達(dá)100萬(wàn)。到1999年時(shí)。已經(jīng)發(fā)展到了1，700萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，不經(jīng)意間，郭江為慧聰開(kāi)辟了一個(gè)嶄新的天地。

當(dāng)時(shí)郭江沒(méi)有和公司簽合同，竟然是個(gè)編外人員！

郭江的“黑戶”問(wèn)題直到股份制改造的時(shí)候才解決。郭江看到哥哥郭濤通過(guò)“買(mǎi)一贈(zèng)二”分到了股份，去問(wèn)叔叔怎么沒(méi)有自己的份兒，大家才意識(shí)到郭江的“身份問(wèn)題”已非解決不可了。因?yàn)楣?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)廣電的業(yè)務(wù)已經(jīng)小有規(guī)模，郭凡生說(shuō)給他按主管的級(jí)別算。郭江拿出1萬(wàn)塊錢(qián)，得到了3萬(wàn)股。

郭凡生說(shuō)，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后，同樣不能不要親情，只不過(guò)這時(shí)應(yīng)當(dāng)“把親情制度化”。除了把握唯才是舉的原則外，關(guān)鍵還要靠慧聰?shù)摹皠趧?dòng)股份制”來(lái)解決，那就是：同等職務(wù)拿到的股權(quán)和期權(quán)一樣多。比如郭江，慧聰2003年上市之前他和同等職務(wù)的同事都是4萬(wàn)塊錢(qián)買(mǎi)12萬(wàn)股，上市的時(shí)候1股拆13股，這就公平了。

制度面前人人平等，這是郭凡生堅(jiān)定不移的信條。

慧聰上市之前半年，因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向的看法不同，郭濤離開(kāi)了公司。而按照慧聰?shù)囊?guī)定，離開(kāi)公司的人必須把股權(quán)出售給公司。因此，在慧聰干了10年的郭濤在慧聰上市的時(shí)候沒(méi)有得到任何收益。

這在家族內(nèi)部還引起了風(fēng)波，郭濤的爺爺、也就是郭凡生的父親為孫子鳴不平：干了10年，怎么一點(diǎn)股份都不給留呢！郭凡生承受了很沉重的壓力，但是態(tài)度非常堅(jiān)決：制度定的東西，不能改。

在慧聰發(fā)展壯大之后．除了郭江夫婦，其他家族成員逐漸淡出了。

郭凡生現(xiàn)在會(huì)掰著手指頭一個(gè)個(gè)地說(shuō)著他們現(xiàn)在的境遇。他們現(xiàn)在都很好，也讓郭凡生很放心。在郭凡生的心中，同樣有似水柔情。

“制”勝人才

郭凡生問(wèn)自己：慧聰?shù)膶?shí)踐能給中國(guó)家族企業(yè)帶來(lái)哪些啟示？他自己的答案是：第一，在前8年中，慧聰不要?jiǎng)e人的一分錢(qián)自己發(fā)展壯大了；第二，融資后慧聰又上市了，并且引入了大量的外來(lái)優(yōu)秀人才，把企業(yè)做正規(guī)了。

突破家族企業(yè)管理，必須吸引外來(lái)人才。但是如何讓“老人”和“新人”和睦相處？如何讓“空降兵”不被創(chuàng)業(yè)元老擠走?這其實(shí)一直是家族企業(yè)的管理難題。

郭凡生引以為自豪的是慧聰一直能吸引優(yōu)秀人才：慧聰?shù)膽?zhàn)略總監(jiān)是從馬來(lái)西亞來(lái)的，財(cái)務(wù)經(jīng)理是從香港來(lái)的，而最能夠體現(xiàn)慧聰這個(gè)特性的，就是在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)后，大批的“空降兵”進(jìn)入慧聰并且在這里扎下了根。

慧聰在以紙媒體為主要業(yè)務(wù)的時(shí)候，遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不大，可以憑借自己的規(guī)模輕易地戰(zhàn)勝他們。但轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)后，慧聰遇到了很強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。郭凡生發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己的組織結(jié)構(gòu)有很大的差別，在國(guó)內(nèi)貿(mào)易這一塊就是一個(gè)事業(yè)部，是單一產(chǎn)品的多部門(mén)協(xié)作，而這正適合互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)；而慧聰?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是一個(gè)一個(gè)分散的事業(yè)部，每個(gè)經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，之間基本上沒(méi)有協(xié)作。

這個(gè)時(shí)候，郭凡生和郭江都深切地感受到慧聰太缺乏互聯(lián)網(wǎng)方面的人才。當(dāng)時(shí)的高管都是行業(yè)拓展出身，他們?cè)陂_(kāi)辟新行業(yè)上身經(jīng)百戰(zhàn)，卻對(duì)如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，如何圍繞一個(gè)產(chǎn)品分工協(xié)作沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)?；勐斊惹行枰獜耐饷嬉雰?yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才。

現(xiàn)在，一大批互聯(lián)網(wǎng)人才進(jìn)入了慧聰?shù)墓芾韺印；勐攦赡昵爸挥?名副總，但現(xiàn)在已經(jīng)有了5名副總，10多名總監(jiān)組成了核心管理層?；勐斣鯓幼屵@些“空降兵”扎下根來(lái)的呢?

郭凡生說(shuō)，歸根到底，還是慧聰?shù)膭趧?dòng)股份制發(fā)揮了作用。因?yàn)樵谶@種制度下，慧聰把“員工”變成了“老板”。很多家族企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)元老都和“空降兵”打架，因?yàn)楹笳邠屃饲罢叩奈恢?，?shí)際上就搶了前者的飯碗，那還能不打架嗎？但在慧聰，“功臣”們都急不可待地歡迎“能臣”們來(lái)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得“能臣”來(lái)了是為自己打工，所以他們千方百計(jì)創(chuàng)造條件讓“能臣”們發(fā)揮才智。

同時(shí)，慧聰要從制度上讓“新人”變成“親人”。不能老是讓“能臣”打工。最近，慧聰又發(fā)放了一輪期權(quán)。郭凡生說(shuō)，再過(guò)3年，慧聰又將多出100個(gè)“企業(yè)家”。

慧聰?shù)摹皠趧?dòng)股份制”能讓郭凡生的夢(mèng)想走多遠(yuǎn)?北京大學(xué)教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)：“如果慧聰?shù)某晒υ诠采缶蜎](méi)有了，這就成了一個(gè)有能力的人創(chuàng)造出來(lái)的故事。但是如果變成一種成熟的制度，就是又一次了不起的管理革命?！?/p>