興發(fā)集團(tuán)目標(biāo)管理的外向型實(shí)踐

劉必奎　吳　平　王明盔

一個(gè)國家有一個(gè)國家的發(fā)展目標(biāo)，我國未來五年的發(fā)展目標(biāo)是“十一五”規(guī)劃，整個(gè)國家將在這一目標(biāo)框架下高速平穩(wěn)運(yùn)行。一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)將在這一目標(biāo)管理下，激勵(lì)動(dòng)機(jī)，達(dá)至輝煌。湖北興發(fā)集團(tuán)未來五年的發(fā)展目標(biāo)是：到2010年，形成年產(chǎn)精細(xì)磷化工產(chǎn)品100萬噸、飼料鈣50萬噸的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元，利稅20億元，建成中國最強(qiáng)、世界馳名的國際磷化工公司。在這個(gè)目標(biāo)下條分縷析，節(jié)節(jié)分解，實(shí)行精細(xì)化目標(biāo)管理。年年有目標(biāo)，月月有指標(biāo)，天天有績(jī)效，不使每寸光陰虛度，瞄準(zhǔn)國際大市場(chǎng)，咬定目標(biāo)不放松。在這種管理觀念的牽引下，興發(fā)從一個(gè)名不見經(jīng)傳的山區(qū)小縣小化工一躍而為蜚聲國際磷化工市場(chǎng)的大型企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品75％出口到包括歐美在內(nèi)的海外30多個(gè)國家和地區(qū)，2005年出口創(chuàng)匯8000多萬美元。黃磷、次磷酸鈉做到了中國第二，三聚磷酸鈉做到了中國第一，六偏磷酸鈉坐上了世界的頭把交椅，頗有些王者風(fēng)范，帝國手段。興發(fā)走過的路是一條并不十分平坦甚至有些羊腸崎嶇的目標(biāo)管理之路。

1人力資源目標(biāo)管理破除“三鐵”，激活一池春水

興發(fā)集團(tuán)萬里長征的第一步就是廢除國企痼疾“三鐵”，深化勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革。目標(biāo)是激活每一名員工的創(chuàng)新天性。首先是構(gòu)建了一條完整的人員進(jìn)出渠道暢通的開放型系統(tǒng)。集團(tuán)設(shè)立了人力資源部，專責(zé)勞動(dòng)用工和人力資源配置。集團(tuán)所屬企業(yè)用人全部實(shí)行公開招聘，作用力放在名校本科以上畢業(yè)生和企業(yè)富余人員上。新進(jìn)員工全部實(shí)行試用制，不合格者即時(shí)清退，合格者一年一簽勞動(dòng)合同。其次是靈活用人制度，建立干部能上能下的動(dòng)態(tài)用人機(jī)制。能者上，庸者下，無所用心者撤。去年集團(tuán)面向社會(huì)公開招聘了6名高層管理干部，今年擬將各子公司20％的管理崗位面向社會(huì)公開招考。同時(shí)建立后備干部培訓(xùn)、考核制度，著力培養(yǎng)一批30歲以下、大專學(xué)歷以上、具有管理經(jīng)驗(yàn)的專才。第三是科學(xué)分配制度，建立以工資為主、與效益掛鉤的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)分配機(jī)制。以崗定薪，崗變薪變。子公司副經(jīng)理以上管理者實(shí)行年薪制，并制定了科學(xué)的經(jīng)營目標(biāo)考核體系和年薪掛鉤的實(shí)施細(xì)則。對(duì)科技人員兩年評(píng)聘一次科技帶頭人，除發(fā)崗位工資外，并視業(yè)績(jī)大小發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性津貼。職工工資實(shí)行基本生活費(fèi)加成本效益考核工資，直接與企業(yè)效益掛鉤。這種分層次的勞動(dòng)、人事、分配動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理機(jī)制的建立與完善，激活了人力資源這潭春水，煥發(fā)了滾滾而來的生命力和創(chuàng)新力，為企業(yè)起飛夯實(shí)了基礎(chǔ)。

2效益目標(biāo)管理成本、財(cái)務(wù)并重，質(zhì)量、營銷齊飛

企業(yè)愛效益就象老鼠愛大米。效益目標(biāo)管理基本由成本目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、營銷目標(biāo)構(gòu)成，興發(fā)在四個(gè)方面都作了大膽有益的探索。

成本目標(biāo)管理。集團(tuán)對(duì)下轄的子公司全面實(shí)行目標(biāo)成本管理，嚴(yán)格按目標(biāo)值考核，獎(jiǎng)懲分明，效益直接與員工工資掛鉤，進(jìn)而極大地調(diào)動(dòng)了員工參與管理的熱情和積極性。針對(duì)高能耗企業(yè)原材料大進(jìn)大出的特點(diǎn)，依據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、目標(biāo)利潤以及原材料、能源消耗定額等指標(biāo)，實(shí)行成本倒裝法，把目標(biāo)成本分解到分廠、車間、班組，重?fù)?dān)千斤大家挑，層層肩上壓指標(biāo)，逐漸使降低成本工作成了全員參與的群體活動(dòng)。供應(yīng)公司根據(jù)磷礦石、焦炭、純堿、電極等大宗原材料的市場(chǎng)情況和質(zhì)量、價(jià)格，全方位推行比質(zhì)比價(jià)的招標(biāo)采購，杜絕了質(zhì)次價(jià)高的原材料入庫，采購過程透明化，全面、深入、持久地優(yōu)化了采購質(zhì)量。對(duì)非生產(chǎn)性支出和差旅費(fèi)開支，由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，給各子公司、科室核定指標(biāo)，凡超過目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的部分，分別從當(dāng)事人的工資中扣回。

財(cái)務(wù)目標(biāo)管理。集團(tuán)公司組建了企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心，對(duì)各單位的財(cái)務(wù)開支實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，對(duì)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行全程目標(biāo)管理，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，以提高資本的運(yùn)作質(zhì)量和運(yùn)行速度。結(jié)算中心的良性運(yùn)作，有效地保證了在建項(xiàng)目和日常生產(chǎn)經(jīng)營的順利推進(jìn)。

質(zhì)量目標(biāo)管理。公司以《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》為總目標(biāo)，堅(jiān)持“質(zhì)量第一，用戶至上”的方針，積極開展了G8／T19000—IS09002質(zhì)量體系認(rèn)證，推行“零缺陷”和可靠性的質(zhì)量目標(biāo)管理。公司把出廠產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品一次性合格率和一等品率納入各環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任制，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，嚴(yán)格控制質(zhì)量波動(dòng)。對(duì)質(zhì)量事故實(shí)行“四不放過”的目標(biāo)管理，即不合格產(chǎn)品原因弄不清楚不放過，責(zé)任落實(shí)不到個(gè)人不放過，未采取糾正和預(yù)防措施不放過，責(zé)任人思想認(rèn)識(shí)不提高不放過。同時(shí)，集團(tuán)公司按照IS09002(質(zhì)量體系認(rèn)證)的要求，制定了物資倉儲(chǔ)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)、計(jì)量檢測(cè)和職工培訓(xùn)的管理目標(biāo)，使公司的整體質(zhì)量行為都在目際框架內(nèi)高效運(yùn)行。

營銷目標(biāo)管理。首先是面對(duì)市場(chǎng)制定營銷目標(biāo)。通過市場(chǎng)定位和細(xì)分，興發(fā)制定了“鞏固兩線(鐵路沿線、長江沿線)”、“搶占三片(歐美片、南非片、中國東北和西北片)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，公司采取了靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，集精英于營銷麾下，研究營銷謀略，加大與世界知名企業(yè)的合作力度，擴(kuò)大了自營出口。其次是制定考核目標(biāo)責(zé)任制，對(duì)銷售費(fèi)用“五費(fèi)合一”，對(duì)營銷者百獎(jiǎng)百懲，與工資捆綁，末位淘汰。第三是售后服務(wù)目標(biāo)責(zé)任制，定期走訪用戶，收集、反饋用戶信息，根據(jù)用戶建議，決策生產(chǎn)一線，達(dá)至用戶滿意。由于營銷目標(biāo)操作性強(qiáng)，今年一季度興發(fā)綜合產(chǎn)銷率達(dá)102％，貨款回籠率達(dá)98％。

3戰(zhàn)略目標(biāo)管理突出主業(yè)，碾長產(chǎn)業(yè)鏈條

“十一五”開局，興發(fā)確立了十分明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)：“躋身中國企業(yè)500強(qiáng)，建設(shè)中國最強(qiáng)磷化工企業(yè)”。圍繞這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施科學(xué)管理與決策，確立了三個(gè)主攻方向：集中優(yōu)勢(shì)兵力，壯強(qiáng)主業(yè)項(xiàng)目；瞄準(zhǔn)國內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)強(qiáng)攻競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的項(xiàng)目；依靠核心技術(shù)，開發(fā)科技含量高、附加值高的“兩高”項(xiàng)目。在這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的總導(dǎo)演下，興發(fā)人層層分解目標(biāo)，縝密細(xì)致管理，經(jīng)過5個(gè)365日的不懈努力，主業(yè)得以突出，產(chǎn)業(yè)鏈條得以碾長，了卻夙愿，終于坐上了六偏磷酸鈉世界級(jí)霸主的位置。興發(fā)現(xiàn)有工業(yè)級(jí)、食品級(jí)、醫(yī)藥級(jí)主導(dǎo)產(chǎn)品25個(gè)，年生產(chǎn)能力達(dá)70多萬噸。碳酸二甲酯、五氧化二磷、二甲基亞砜、牙膏級(jí)磷酸氫鈣、單氟磷酸鈉等一大批“兩高”產(chǎn)品相繼建成并獲成功投產(chǎn)，產(chǎn)品投放市場(chǎng)后深受用戶青睞，暢銷全球。在主業(yè)強(qiáng)筋健骨的同時(shí)，興發(fā)積極配套發(fā)展水電(磷化工動(dòng)力)、礦山(磷化工原材料)等上游產(chǎn)業(yè)，先后在宜昌、興山、?？?、神農(nóng)架等地建成了規(guī)模化經(jīng)營的化工園區(qū)，形成了以“化工為支柱、電礦為基礎(chǔ)、科工貿(mào)結(jié)合”的良好發(fā)展格局，為十一五的起飛添生了雙翼。

思路決定出路，目標(biāo)激勵(lì)動(dòng)機(jī)。“十一五”期間，董事長李國璋又將率領(lǐng)4000多名興發(fā)人于昭君故里，于香溪河畔，于鄂西北水秀山青的十萬雄山中寫出怎樣的管理新篇章呢?時(shí)空是會(huì)錄其音而敘其事的。