高效領(lǐng)導(dǎo)巧借力等

1高效領(lǐng)導(dǎo)巧借力

領(lǐng)導(dǎo)能力何謂優(yōu)良，這是個(gè)很難定義的概念，也不可能直接用來測量。雖然事實(shí)上很多企業(yè)都是基于一些定量的量表，來測量領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能，但僅僅憑這些結(jié)果，你是很難判斷出他們的領(lǐng)導(dǎo)是否高效的。

簡而言之，所謂領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏效力的話，企業(yè)就不可能取得最佳的成就。卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力能激發(fā)他人最大的努力。一般而言，管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力越強(qiáng)，企業(yè)成就越大。領(lǐng)導(dǎo)能力雖然很難直接測量，但有些跡象，如不能激勵(lì)員工、不能吸引和留住合適的人才、生產(chǎn)效率低、顧客導(dǎo)向差、下屬創(chuàng)造性不強(qiáng)、缺乏主動性、員工流失率高如此等等卻都可以證明領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效力不高。

那么該如何提高領(lǐng)導(dǎo)效力呢?說起來簡單做起來難。首先管理者必須正視這個(gè)問題，知道自己哪些地方存在不足，需要改進(jìn)。其次，每個(gè)人都是存在很多盲點(diǎn)的，盡管你知道了自己存在哪些不足，但讓你徹底改掉過去的某種習(xí)慣思維、某些性格特征，單憑一己之力是很難做到的。第三，如果將所有領(lǐng)導(dǎo)技能需要的個(gè)體能力與支持員工發(fā)展的組織文化兩者結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者大家共同努力，一起制定清晰、醒目的目標(biāo)，識別為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)組織的使命，在大家都認(rèn)可的一系列價(jià)值觀上來完成這些使命，以及采用貫穿整個(gè)組織的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度。這樣，我們就能讓管理者的領(lǐng)導(dǎo)效能得到提升，在管理者贏得成功的同時(shí)，也激發(fā)他人取得了最大的成就。

2經(jīng)濟(jì)折舊更經(jīng)濟(jì)

在當(dāng)今嚴(yán)格披露要求、規(guī)范看管的環(huán)境下，企業(yè)面臨著許多與財(cái)務(wù)報(bào)表、稅收密切相關(guān)的問題。不動產(chǎn)和可動產(chǎn)經(jīng)濟(jì)上的折舊，尤其重要。經(jīng)濟(jì)上的折舊是指由于資產(chǎn)本身之外的各種不利因素的負(fù)面影響所造成的損失，如國家的法律法規(guī)、市場供給和需求變化、新的替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等等。公平市價(jià)理論假定，在某個(gè)特定日期，買賣雙方都知曉相關(guān)事實(shí)，買方愿意向賣方支付費(fèi)用。對這一概念進(jìn)行拓展，那就是通過商業(yè)運(yùn)營獲得的利潤應(yīng)能支撐獲得該項(xiàng)資產(chǎn)所支付的價(jià)值。一旦突破這個(gè)底線，公司或者產(chǎn)品線不盈利或者不能像過去那樣盈利，對于同樣的資產(chǎn)，潛在的購買者就只愿支付相對更少的價(jià)格。如果不考慮這種經(jīng)濟(jì)上的折舊，企業(yè)有形資產(chǎn)就會被高估。

計(jì)算經(jīng)濟(jì)上的折舊的影響，方法之一是將企業(yè)的總收入和總資產(chǎn)進(jìn)行“疊加分析”。包括以下基本步驟：第一步，對不動產(chǎn)和可動產(chǎn)進(jìn)行評估，優(yōu)先考慮經(jīng)濟(jì)上的折舊因素；第二步，決定企業(yè)的價(jià)值，其價(jià)值應(yīng)包括企業(yè)所有資產(chǎn)的持續(xù)經(jīng)營價(jià)值，具體而言是運(yùn)營資本凈額、不動產(chǎn)、有形的可動產(chǎn)和無形資產(chǎn)(如專利、優(yōu)惠合同、顧客關(guān)系等等)；第三步，比較企業(yè)資產(chǎn)和資產(chǎn)估算值。當(dāng)企業(yè)價(jià)值少于公平市價(jià)假定下公司所有資產(chǎn)評估值時(shí)，對特定資產(chǎn)實(shí)施經(jīng)濟(jì)上的折舊就尤其合適；第四步，分配經(jīng)濟(jì)上的折舊。一旦經(jīng)濟(jì)上的折舊數(shù)額確定的話，就要將其分配到個(gè)體資產(chǎn)上。這個(gè)過程取決于折舊的源頭、資產(chǎn)初始價(jià)值的計(jì)算方法和資產(chǎn)的本質(zhì)。這些因素應(yīng)該根據(jù)企業(yè)運(yùn)營資本凈額、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)來評估。

3發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的新源泉

傳統(tǒng)優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)源頭，如地理障礙、規(guī)則障礙、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等等都在慢慢失去效力。從日常運(yùn)營中來節(jié)約成本通常也是收益遞減的。因而，企業(yè)要想在競爭中占據(jù)主動，就需要尋找新的優(yōu)勢源泉。在找尋戰(zhàn)略優(yōu)勢新源泉的過程中，形成了兩種主要的戰(zhàn)略學(xué)派——核心力學(xué)派和杠桿學(xué)派。

整合不同的戰(zhàn)略觀。著名管理專家加里·哈默爾和普拉哈拉德在他們的論文《為未來而競爭》這本很有影響力的書中指出，企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)。持這種論點(diǎn)的人，我們稱之為戰(zhàn)略核心競爭力學(xué)派。第二種是戰(zhàn)略杠桿學(xué)派。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)該更多地集中于發(fā)動企業(yè)外部的資源以獲得競爭杠桿的機(jī)會，而較少集中于企業(yè)的內(nèi)部能力。他們認(rèn)為，經(jīng)理人通過調(diào)整，可以發(fā)揮超越他們個(gè)體企業(yè)的更廣闊的網(wǎng)絡(luò)資源的杠桿作用，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這兩種戰(zhàn)略學(xué)派都有其各自的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)要盡可能結(jié)合兩種戰(zhàn)略觀的優(yōu)點(diǎn)，既充分開發(fā)那些真正意義上的獨(dú)特賣點(diǎn)的內(nèi)部能力，同時(shí)又合理利用其他企業(yè)的資源，以此為顧客傳遞更大的價(jià)值。

將能力看成動態(tài)的。現(xiàn)在競爭越來越激烈，經(jīng)理人如果將他們的能力看得過于靜態(tài)，他們就會發(fā)現(xiàn)自己很快就要被那些更富攻擊性的競爭對手側(cè)翼包圍了。因而，經(jīng)理人面臨的挑戰(zhàn)就是促使能力創(chuàng)建盡可能快地轉(zhuǎn)化為績效改進(jìn)。能力創(chuàng)建重要，但將能力轉(zhuǎn)化為切切實(shí)實(shí)的績效改進(jìn)更為關(guān)鍵。記住，根據(jù)戰(zhàn)略杠桿學(xué)派的觀點(diǎn)，競爭優(yōu)勢的獲取越來越依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或者整個(gè)價(jià)值網(wǎng)的集體運(yùn)轉(zhuǎn)能力。

4不變革，就死亡

危險(xiǎn)和恐懼并不能促使員工下定變革的決心。專家認(rèn)為，甚至是在那些很注重分析和定量測量的組織中，成功的變革也是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。要順利進(jìn)行變革，就要注意以下幾點(diǎn)：①框架變革：每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)，而且這個(gè)已經(jīng)形成的思想框架是很難打破的。當(dāng)某件事情不符合我們固有的思想框架，我們就會排斥它。要打破員工的思想框架，促使他們接受變革，創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)烈的感性訴求是一條可行之路。

②激進(jìn)變革：小范圍的、逐步的變革，并不會帶來很大的利益，因此，這種變革并不會容易被員工接受。相反，那些大規(guī)模的、激進(jìn)的變革，能帶來巨大的利益，當(dāng)員工明顯感受到這些益處的時(shí)候，他們就會很容易接受變革。

③支持變革：要給變革提供支持。如果員工沒有得到變革所需的足夠的支持，變革就很難繼續(xù)進(jìn)行，他們就會對變革持反對意見。

5賣方案，而不是賣產(chǎn)品

營銷和銷售的整合是收入增長的關(guān)鍵。企業(yè)的銷售需要實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以解決方案為中心的轉(zhuǎn)移。DaVe Christofaro，技術(shù)產(chǎn)業(yè)解決方案方面的國際銷售績效專家，指出當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化成解決方案定位時(shí)，組織的其他部門往往仍舊在繼續(xù)以往的產(chǎn)品定位。從一個(gè)以產(chǎn)品為中心的組織轉(zhuǎn)化成一個(gè)以解決方案為中心的組織，經(jīng)理人員需要關(guān)注以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：

①定位解決方案。組織作為一個(gè)整體，必須通過它為顧客解決的問題，而不是其銷售的產(chǎn)品來定義自己。以解決方案為中心的定義方式要求整個(gè)組織的所有部門都必須參與進(jìn)來，產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、銷售和其他群體等應(yīng)將它們視為解決特定的問題而不是制造特定的產(chǎn)品。

②營銷整合。營銷執(zhí)行必須和一個(gè)經(jīng)過仔細(xì)定義的問題解決方案架構(gòu)相一致，而不是以往的產(chǎn)品特征／功能。如果所在公司正在努力變革，變成以解決方案為中心，市場營銷部門散發(fā)的小冊子仍舊是那些新產(chǎn)品冷冰冰的功能、技術(shù)特征的話，這種變革將不會有成效。反過來說，營銷材料必須集中于解決特定的問題。

③方案銷售。方案銷售訓(xùn)練應(yīng)該集中于商務(wù)解決方案和價(jià)值的定位，貫穿所有銷售渠道。首先，銷售人員必須理解并能夠清楚說明他們努力為顧客解決的商務(wù)問題。其次，銷售代表必須將每個(gè)顧客的商務(wù)問題的價(jià)值和解決方案聯(lián)系起來。銷售人員必須清楚闡明這些觀點(diǎn)，了解他們的行業(yè)，理解他們所面臨的獨(dú)特問題。還必須傳達(dá)所在公司解決這些問題的經(jīng)

驗(yàn)。此外，還要說其他顧客通過與該公司的合作節(jié)約了xx錢。這就讓經(jīng)理人員體會到了繼續(xù)交談的價(jià)值，而不是進(jìn)來就直接說我想談?wù)勎业漠a(chǎn)品。最后，方案銷售訓(xùn)練必須應(yīng)用于所有的銷售渠道。僅僅培訓(xùn)銷售人員，可能在短期內(nèi)有效，但不會持久。

④強(qiáng)化整合。最后是對以解決方案為中心的所有訓(xùn)練做一個(gè)全面整合。經(jīng)理主管人員必須關(guān)注他們在強(qiáng)化解決方案構(gòu)架上所做的每一個(gè)決定。這就意味著差不多每件事情都需要變革——需要建構(gòu)賠償方式，需要改變銷售目標(biāo)的設(shè)定方式，需要改變生產(chǎn)力的評估方式，如此等等。

6打造穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著市場競爭的加劇，許多企業(yè)與其他公司甚至是競爭對手結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，以應(yīng)對市場變化。但是在結(jié)盟過程中，會碰到各種難題，導(dǎo)致聯(lián)盟失敗。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：

①組織架構(gòu)方面：要根據(jù)結(jié)盟各方的需要?jiǎng)?chuàng)建組織架構(gòu)，并依據(jù)他們的需要和市場環(huán)境隨時(shí)調(diào)整；創(chuàng)建一個(gè)公平的管理和決策程序。

②管理加盟成員的角色期望值方面：了解成員加入聯(lián)盟的動機(jī)；保證組織內(nèi)部以及與結(jié)盟企業(yè)員工的溝通順暢。

③品牌建設(shè)方面：要處理好建設(shè)聯(lián)盟企業(yè)的品牌和維護(hù)原個(gè)體品牌的關(guān)系，聯(lián)盟企業(yè)品牌的推廣需要強(qiáng)制執(zhí)行；合并后的企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)要符合原來對市場做出的承諾。

④文化建設(shè)方面：承認(rèn)各成員間文化的差別，不管是地緣性的還是行業(yè)間的差別，尋求一種最適宜的工作方式；將加盟企業(yè)的文化和商業(yè)目標(biāo)納入到聯(lián)盟的大體系中來，同時(shí)維持健康的聯(lián)盟企業(yè)的文化。

⑤在處理與外界聯(lián)系方面：要在與第三方聯(lián)盟和聯(lián)系的戰(zhàn)略執(zhí)行中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位；給員工一定的自主權(quán)處理事務(wù)，同時(shí)制定約束條款；與第三方結(jié)盟時(shí)，優(yōu)先考慮聯(lián)盟的利益。

⑥績效方面：確保能從戰(zhàn)略聯(lián)盟中獲益；通過合資管理，與合作伙伴共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

7雙軌定價(jià)的啟示

化工巨頭道康寧在網(wǎng)上推出折價(jià)銷售渠道Xiameter時(shí)，著實(shí)把競爭對手嚇了一跳。這個(gè)網(wǎng)上銷售方式的目的，一是帶來更多的生意，二是留住該公司那些對價(jià)格比較敏感的老客戶。行業(yè)分析家并不看好這種雙軌的價(jià)格策略。由于客戶可以從網(wǎng)上大量地低價(jià)訂購該公司那些最著名的產(chǎn)品，所以通過傳統(tǒng)渠道高價(jià)購買這些產(chǎn)品的客戶會感到非常冤。但是Xiameter卻成功了，只花了三個(gè)月就把全部的原始投資回收了。

這個(gè)案例在以下兩個(gè)方面提供了借鑒意義：①讀懂某個(gè)行業(yè)到達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變點(diǎn)的信號，是至關(guān)重要的；②對于公司成熟的業(yè)務(wù)和新創(chuàng)建的用于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的低端業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在矛盾，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣管理好的。

8七步破解談判對手的無理取鬧

談判在商業(yè)中隨處可見，并非僅僅是兩排人在一個(gè)長條的黑木大桌子兩邊，正襟危坐，滿臉嚴(yán)肅和戒備之心。比如在銷售工作中，銷售人員就是否延長業(yè)務(wù)合同的問題，和顧客溝通，并試圖說服對方，這種討價(jià)還價(jià)也是談判。在眾多的談判情形中，你也許會遇到談判對手一味堅(jiān)持有利于他自己的原則和標(biāo)準(zhǔn)，毫無退讓之意，甚至達(dá)到無理取鬧的地步。但是，他的無理取鬧也許是假裝出來的，只不過是為了在談判中取得更多的利益，或者，也許無理取鬧就是他的一貫行為。那么你如何加以識別，并采取哪些相應(yīng)的對策呢?本文分析了談判對手“無理取鬧”的三個(gè)可能性，并提出了對付無理取鬧的七個(gè)步驟：①切勿友好地回應(yīng)無理取鬧的行為；②切勿單方面做出讓步；③切勿因?yàn)闊┰甓鴨适Ю碇?；④重點(diǎn)關(guān)注你自己的利益；⑤每一項(xiàng)交易都要小心謹(jǐn)慎地做好準(zhǔn)備；⑥白紙黑字寫下交易的內(nèi)容；⑦懂得何時(shí)離開談判現(xiàn)場，屆時(shí)毅然離開。