控制項目成本　實現(xiàn)項目盈余

唐貴川　石治榮

項目管理作為建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，而成本管理體現(xiàn)在項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的重要性無可置疑。

施工企業(yè)項目成本管理的特點

項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。

項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其它企業(yè)成本管理的重要特征。

項目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必贏不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。項目從承包開始，就必須采取“事前預算、事中核算、邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束時再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。

項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這6大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

項目成本管理工作的現(xiàn)狀

由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：

工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上。近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理(公司、子分公司、施工隊)，時而二級管理(公司、項目部)。一會兒民營公司，一會兒勞務隊，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層(管理層與作業(yè)層)分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調(diào)和夸大項目部的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權、勞動人事權、資金調(diào)度權及材料采購權等。結(jié)果，由于項目部缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的調(diào)控，結(jié)果項目部缺乏相應的權力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管。

其次，是重產(chǎn)值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目部一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產(chǎn)，沒有認真做一下項目的經(jīng)濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結(jié)果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。

第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目部實行全額包干。造成項目部視完成上交數(shù)為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如技術、材料、勞資、預算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報告與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程項目收尾時，有費用開支而無收入，應增當年實際成本，造成工程項目在一定期限內(nèi)報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。

項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預算費用不能相互對比；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。

建筑市場競爭激烈，僧多粥少。許多工程是壓價中標，有些甚至是低于成本價，從開工之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果；工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。

項目成本

控制面臨的主要問題：

人力資源成本增長過快

人力(人工)成本是工程成本構(gòu)成的主要因素。最近幾年，隨著國家出臺對農(nóng)民工工資的保障制度，人力成本增長過快，以及未來這一過快的不可逆轉(zhuǎn)的增長趨勢，已成為企業(yè)成本控制必須應對的挑戰(zhàn)。

原材料等價格不斷攀升

我國既是資源生產(chǎn)大國，也是資源消費大國。在制造成本中，材料等原材料支出比重很大，施工企業(yè)尤為如此。然而，隨著國家建筑市場進一步開放，高等級鐵路及公路的大量開發(fā)，自然資源相對緊缺，原材料等價格近年來不斷上漲，給企業(yè)控制成本帶來了許多難以克服的困難。

融資(財務)成本不易降低

與幾年前相比，企業(yè)無論是通過商業(yè)銀行，還是通過內(nèi)部資金中心融資，都再難以降低融資成本。

環(huán)保壓力與日俱增

目前，保護環(huán)境以及恢復和維護生態(tài)平衡的重要性和迫切性已被人們清醒地認識到。這就使得企業(yè)必須在環(huán)保方面進行投資，而如何消化和控制投資帶來的成本負擔，是企業(yè)應認真考慮的問題之一。

加強項目成本管理的建議

建立項目成本管理組織機構(gòu)，提高項目成本管理意識。

項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。

深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革。

必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、程序化、科學化。

制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。

第一，責任成本是財務成本的發(fā)展和延伸，建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目成本真實準確，保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據(jù)施工預算，劃分公司、分公司、項目部的責任成本。公司為企業(yè)管理費+計劃利潤+勞?；?財務費用+定編費；分公司為臨設費+現(xiàn)場管理費；項目為人工費+材料費+機械資+其他直接費+材差；把可控制成本作為項目班子的責任成本，要求在此基礎上降低成本幾個點，“實行以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有效化。

第二，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如投標中的壓價讓利，工程本身的特點，項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關條款等。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證企業(yè)的利益。而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。同時，便于項目與企業(yè)的兩組成本核算，準確地反映項目管理水平。

第三，工程項目成本預測是成本計劃的先導，是成本控制的目標，是成本核算的參照，是成本考核的依據(jù)，是成本分析的基礎，是成本管理工作的第一步。搞好項目成本預測需要大量的基礎數(shù)據(jù)。為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

加強對工程項目施工過程中的成本控制。

成本控制是成本管理的第二階段，是成本目標能否實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)。工程項目的一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目部能否獲得經(jīng)濟效益，得失在此一舉，必須做好。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。筆者認為，項目成本的控制和監(jiān)督應從組織、技術、經(jīng)濟、合同等方面采取措施。

第一，采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責，還要具備其它相關專業(yè)知識，具有團結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。

第二，采取技術措施控制項目成本。一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經(jīng)濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案；二是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

第三，采取經(jīng)濟措施控制項目成本，要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內(nèi)。

第四，采取合同措施控制項目成本，是施工企業(yè)實施成本控制的一個重要方面。它是合作雙方在自愿協(xié)商的基礎上產(chǎn)生的有約束力的控制辦法。目前，主要有三種形式：一是項目部與子(分)公司之間的內(nèi)部責任成本承包合同(主合同)；二是項目部與子(分)公司職能部門之間的專業(yè)管理合同(橫向合同)；三是項目部與勞務層之間的勞務分包合同(縱向合同)。以項目經(jīng)理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至子(分)公司的決策者，下至項目勞務層的各個作業(yè)班組，并涉及企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們對成本控制都負有責任，形成完整的項目成本責任網(wǎng)，有利于項目成本的控制。

強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。

首先必須切實做好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)、領退制度，建立健全原始記錄，制訂和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等；其次，要劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限；第三，嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。

加強成本分析與考核工作。

成本分析應以財務部門為主，組織項目管理人員按季度(月)召開經(jīng)濟活動分析會，協(xié)助項目部分析成本盈虧的原因，并制定對策。

成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟效益的一種好方法。搞好成本考核應從以下方面進行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標準；二是理順考核程序，建立由總會計師為首，生產(chǎn)、技術、預算、材料機械、勞資、財務等相關部門參加的成本考核領導小組，對工程項目進行自上而下、自下而上的雙向考核；三是規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中控制結(jié)合起來進行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機制。

設置財會技術管理工程師崗位，培養(yǎng)和造就一批精通項目成本管理的專業(yè)人才。

財會技術管理工程師是指既精通工程技術，又懂成本管理，同時熟悉財務工作的一種復合型人才。他們連接了工程技術人員和財務人員的傳統(tǒng)職責的斷層，在成本管理中起著橋梁的重要作用，使雙方能更好地協(xié)調(diào)、溝通，避免成本降低措施的盲目性；在財會技術管理工程師的努力下，能實地解決成本項目中的重要影響因素，優(yōu)化成本狀態(tài)；進一步發(fā)揮廣大技術人員在成本管理中的作用，實行全方位的成本管理。

總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)效益的源泉。強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。

（責任編輯：羅志榮）