長(zhǎng)安汽車的“成本風(fēng)暴”

羅志榮　劉　躍

企業(yè)如何做才能在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先對(duì)手?世界著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特先生在《如何在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)》中說(shuō)：“企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中出人頭地，做法不外乎成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或產(chǎn)品的價(jià)位更高?！睂?duì)此，長(zhǎng)安汽車可謂心領(lǐng)神會(huì)。在向“躋身中國(guó)汽車第一陣營(yíng)，鑄造世界一流汽車品牌”的偉大進(jìn)軍中，其一路斬關(guān)奪隘并實(shí)現(xiàn)跨越式、裂變式發(fā)展的重要利器之一，正是其堅(jiān)持不懈地實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

長(zhǎng)安汽車實(shí)施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略頗具特色，從“成本工程”的發(fā)展戰(zhàn)略到“成本是第一競(jìng)爭(zhēng)力”的經(jīng)營(yíng)思想，從“用活每一分錢”的管理理念、“開(kāi)源重于節(jié)流”的財(cái)務(wù)理念到“降低成本不停步”的員工行為規(guī)范，可圈可點(diǎn)之處甚多。尤其是自2004年9月以來(lái)持續(xù)開(kāi)展的“成本風(fēng)暴”，更是將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從認(rèn)識(shí)與實(shí)踐上推向了一個(gè)更高的階段和更新的層次。

長(zhǎng)安汽車為什么要掀起“成本風(fēng)暴”?其“成本風(fēng)暴”是怎樣刮的?“成本風(fēng)暴”刮出了什么?帶著這些問(wèn)號(hào)，記者走進(jìn)了長(zhǎng)安汽車集團(tuán)公司。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的一次急行軍

在自然界，風(fēng)暴是指大氣中的猛烈擾動(dòng)和劇烈天氣變化。長(zhǎng)安汽車的“成本風(fēng)暴”之所以稱為風(fēng)暴，也是其在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中實(shí)行的猛烈擾動(dòng)和劇烈變化，即以2004年為基點(diǎn)，在2005—2006年兩年時(shí)間內(nèi)將總成本降低30%，以加速其核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。

“成本風(fēng)暴”源于汽車市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)大壓力。

先看汽車市場(chǎng)。我國(guó)汽車行業(yè)在經(jīng)歷了2002、2003年快速增長(zhǎng)之后，2004年開(kāi)始逐步終結(jié)汽車行業(yè)的暴利時(shí)代。一方面，消費(fèi)者因各種原因開(kāi)始規(guī)模性的“持幣待購(gòu)”，使汽車廠商在庫(kù)存壓力下大幅度降價(jià)另一方面，原材料價(jià)格持續(xù)上漲，使企業(yè)成本大幅度上升。這一降一升之間，絕大多數(shù)汽車廠商業(yè)績(jī)大幅度下滑。從2005年開(kāi)始，汽車行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，有關(guān)數(shù)字顯示，2005年汽車行業(yè)的利潤(rùn)率低于機(jī)械制造業(yè)的平均利潤(rùn)率。此外，根據(jù)國(guó)家發(fā)改委提供的數(shù)字，汽車行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩也使眾多廠商面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。目前汽車行業(yè)產(chǎn)能已經(jīng)過(guò)剩200萬(wàn)輛，在建能力220萬(wàn)輛，正在醞釀和籌劃的新上能力達(dá)8007輛。這無(wú)疑會(huì)使目前競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈的汽車行業(yè)面臨更加“殘酷”的競(jìng)爭(zhēng)局面。

同時(shí)，隨著汽車進(jìn)口關(guān)稅入世承諾的履行，我國(guó)汽車行業(yè)將進(jìn)一步融入到全球汽車行業(yè)的大競(jìng)爭(zhēng)格局之中。在最近幾年的世界汽車市場(chǎng)上，汽車巨頭們的激烈競(jìng)爭(zhēng)也集中體現(xiàn)在降低成本上，紛紛聘用有“成本殺手”之稱的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段、以低成本為基礎(chǔ)、以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)搶占市場(chǎng)。日本、美國(guó)、德國(guó)的汽車巨頭都相繼推出了售價(jià)在7000美元—8000美元的經(jīng)濟(jì)型轎車。有關(guān)資料顯示，除開(kāi)技術(shù)、質(zhì)量、性能等差距不說(shuō)，與國(guó)外同類型汽車相比，我國(guó)汽車的生產(chǎn)成本要高出40%—140%。其中材料成本高出50%—140%，管理和銷售成本高出110%—1000%，差距非常之大。

再看企業(yè)內(nèi)部情況。雖然早在幾年前，長(zhǎng)安就把“成本領(lǐng)先”作為公司在發(fā)展中提升自己實(shí)力、確立市場(chǎng)地位并在競(jìng)爭(zhēng)中永立不敗之地的核心競(jìng)爭(zhēng)力加以培育，并具備了一定的成本優(yōu)勢(shì)，在微車市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，能跟隨甚至主導(dǎo)價(jià)格大戰(zhàn)，嘗到了成本領(lǐng)先的甜頭；但是，長(zhǎng)安人仍然明顯感到自身在成本觀念與知識(shí)，成本改善技術(shù)與方法，成本改善的速度與范圍，成本改善的機(jī)制與文化培育等方面，與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比有很大差距，與國(guó)內(nèi)其它企業(yè)相比優(yōu)勢(shì)還不夠突出。這使秉持“進(jìn)則生、停則衰、退則亡”危機(jī)文化的長(zhǎng)安汽車，提前感知到汽車行業(yè)“冬季”的來(lái)臨，于2004年第4季度開(kāi)始掀起的“成本風(fēng)暴”，便被長(zhǎng)安人比作是長(zhǎng)安汽車過(guò)冬的棉衣，和使企業(yè)強(qiáng)身健體、提高競(jìng)爭(zhēng)力的“冬季強(qiáng)化訓(xùn)練”。

按照需求定理，汽車產(chǎn)品屬于需求富有彈性的商品，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，其價(jià)格與總收益成反方向變化。在產(chǎn)品特性相當(dāng)?shù)那闆r下，成本領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)格低于其它廠商時(shí)，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，就會(huì)花更少的錢，享受功能相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，使顧客價(jià)值最大化對(duì)企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，可以用較低的成本投入，獲得較大甚至最大的收入，使企業(yè)的價(jià)值最大化；對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，可以用最少的資源消耗，獲得最大的社會(huì)產(chǎn)出，使社會(huì)價(jià)值最大化。所以，選擇并堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)于構(gòu)建節(jié)約型企業(yè)與節(jié)約型社會(huì)，對(duì)于轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式、走新型工業(yè)化道路，對(duì)于提高國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)能力，是順應(yīng)潮流、遵循規(guī)律的必然之路。

長(zhǎng)安汽車主動(dòng)掀起的“成本風(fēng)暴”，既是其因時(shí)應(yīng)變、因勢(shì)應(yīng)變、化挑戰(zhàn)為機(jī)遇的明智抉擇，更是其實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力征途上的一次快馬加鞭的急行軍：2005年“成本風(fēng)暴”的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)已經(jīng)超額完成，共實(shí)現(xiàn)降本增效15．19億元；2006年預(yù)計(jì)降本增效14．87億元，屆時(shí)“兩年降低成本30%”的目標(biāo)將順利實(shí)現(xiàn)。

成本管理的一項(xiàng)系統(tǒng)創(chuàng)新工程

古人云：“歷覽前賢國(guó)與家，成由勤儉敗由奢”。節(jié)儉無(wú)疑是降低成本的一種方式、作風(fēng)和美德，但是，以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為中心的“成本風(fēng)暴”是一項(xiàng)系統(tǒng)創(chuàng)新工程，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)的成本降低方式和節(jié)儉所能概括。

長(zhǎng)安人認(rèn)為，“成本風(fēng)暴”不是簡(jiǎn)單地“減開(kāi)支、卡費(fèi)用”，而是要樹(shù)立系統(tǒng)的、全面的、科學(xué)的成本觀，通過(guò)創(chuàng)新觀念降成本，全員全面降成本，系統(tǒng)持續(xù)降成本，組織保障降成本，建章立制降成本，實(shí)現(xiàn)并保持在同行業(yè)中的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)新觀念降成本。在“成本風(fēng)暴”中，長(zhǎng)安汽車著重抓了四大觀念的轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變重管理輕技術(shù)的觀念。強(qiáng)調(diào)企業(yè)成本控制是全壽命成本管理，在應(yīng)用管理降成本的同時(shí)還應(yīng)該應(yīng)用技術(shù)方法來(lái)降成本。要通過(guò)優(yōu)化工藝、推廣價(jià)值工程、創(chuàng)新技術(shù)方法等來(lái)降低成本。通過(guò)做到管理和技術(shù)同步實(shí)施，有效地、完整地降低企業(yè)成本。

二是轉(zhuǎn)變重“保險(xiǎn)”輕成本的觀念。改變?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)超國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)及國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中放大“保險(xiǎn)”系數(shù)，在生產(chǎn)中采用超標(biāo)準(zhǔn)的材料，在生產(chǎn)過(guò)程中不顧投入產(chǎn)出、加大材料投入量等使產(chǎn)品成本加大的現(xiàn)象。要求各部門必須轉(zhuǎn)變重“保險(xiǎn)”而輕成本的觀念，加大工作力度，做到精益設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)。

三是轉(zhuǎn)變重生產(chǎn)輕準(zhǔn)備的觀念?？朔壳鞍呀^大部分精力都放在生產(chǎn)消耗上，以期通過(guò)消耗量的減少降低產(chǎn)品成本，對(duì)價(jià)格的波動(dòng)被動(dòng)適應(yīng)，對(duì)停料、待科的現(xiàn)象未認(rèn)真思考，導(dǎo)致無(wú)形成本上升。強(qiáng)調(diào)制造單位應(yīng)注意生產(chǎn)節(jié)奏的合理安排，做到均衡有序采購(gòu)部門應(yīng)做到合適投料，減少資金積壓和浪費(fèi)。

四是轉(zhuǎn)變重全部輕核心的觀念。克服公司干部中存在的追求大而全、凡是都要自己搞，無(wú)關(guān)緊要的輔助生產(chǎn)也要自己千的思想。根據(jù)成本效益原則，把一些利率低、技術(shù)含量低的非核心業(yè)務(wù)實(shí)

行外包，自己牢牢掌握核心技術(shù)及關(guān)鍵工藝，集中力量做精做專主業(yè)，最大限度降低經(jīng)營(yíng)成本。

全員全面降成本。一是全員參與降成本。在長(zhǎng)安，人人都是經(jīng)營(yíng)者，人人都是主人翁。“人人做主人，成本降三成?！背杀窘?jīng)營(yíng)既是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，又是一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)，它需要每個(gè)員工的共同參與，需要集中全公司員工的集體智慧。大力開(kāi)展技術(shù)革新、技術(shù)改進(jìn)、合理化建議、勞動(dòng)競(jìng)賽、技師沙龍、工程師沙龍等多層次、多形式活動(dòng)，動(dòng)員廣大員工打一場(chǎng)持續(xù)的、長(zhǎng)期的成本改善的“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”。

二是全面全過(guò)程降成本。抓成本不僅僅是一個(gè)部門的事，而是公司每個(gè)部門、每個(gè)職工的事，每個(gè)部門、每個(gè)職工都要結(jié)合自己的工作，共同促進(jìn)成本風(fēng)暴在各細(xì)節(jié)、各工作層面得到落實(shí)。公司各單位、各部門都要圍繞降低成本下功夫、做文章。產(chǎn)品研發(fā)部門，要①圍繞科技進(jìn)步，降低產(chǎn)品成本。②利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造軟件，降低成本。③簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低成本。④通用化設(shè)計(jì)，建立汽車開(kāi)發(fā)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)快速、低成本研發(fā)和生產(chǎn)。營(yíng)銷服務(wù)部門，要做到①控制庫(kù)存數(shù)量，要認(rèn)識(shí)到庫(kù)存猛于虎。②認(rèn)真調(diào)查和分析市場(chǎng)客戶，準(zhǔn)確定位客戶需求，減少產(chǎn)品多余功能，只提供基本的、無(wú)附加的產(chǎn)品或服務(wù)，削減多用途的特色和選擇，從而降低成本。生產(chǎn)制造部門，要做到①控制原料來(lái)源，降低成本。②核心流程再造，降低成本。③規(guī)模效益，降低成本。圍繞規(guī)模效益，努力降低成本。IT管理部門要利用，IT技術(shù)，降低成本。要利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過(guò)電子郵件加快通信，通過(guò)電視會(huì)議減少差旅成本，通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳播信息。通過(guò)網(wǎng)址和網(wǎng)頁(yè)同顧客建立經(jīng)常聯(lián)系。財(cái)務(wù)管理部門，要①用成本目標(biāo)管理，降低成本。②借助預(yù)算管理，降低成本。借助預(yù)算管理，嚴(yán)格成本費(fèi)用管理。其它綜合服務(wù)部門要牢固樹(shù)立成本領(lǐng)先的觀念，努力擴(kuò)大企業(yè)同質(zhì)化管理項(xiàng)目的應(yīng)用與推廣，降低成本，集腋成球，聚沙成塔，將同質(zhì)化管控模式逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

系統(tǒng)持續(xù)降成本。在“成本風(fēng)暴”中，長(zhǎng)安改變了過(guò)去那種單一部門、單點(diǎn)、片面、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的降成本的做法，變“單兵作戰(zhàn)”為“兵團(tuán)作戰(zhàn)”，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)持續(xù)地降低成本。

一是運(yùn)用系統(tǒng)思考、系統(tǒng)方法發(fā)現(xiàn)成本挖據(jù)點(diǎn)。如運(yùn)用“木桶原理”審視長(zhǎng)安生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面和過(guò)程，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點(diǎn)；利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點(diǎn)以長(zhǎng)安的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，從企業(yè)與供應(yīng)商、與顧客的價(jià)值鏈連接關(guān)系進(jìn)行考慮，發(fā)現(xiàn)成本降低挖掘點(diǎn)；考慮產(chǎn)品的生命同期，包括開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點(diǎn)；從業(yè)務(wù)流程來(lái)審視業(yè)務(wù)活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點(diǎn)，等等。通過(guò)對(duì)“成本風(fēng)暴”推進(jìn)過(guò)程中存在的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，深入地進(jìn)行了十大專題調(diào)研，完成10份調(diào)研報(bào)告，發(fā)現(xiàn)實(shí)際管理問(wèn)題30多個(gè)，摸清了問(wèn)題癥結(jié)，提出了有針對(duì)性的建議40多條；同時(shí)研究討論庫(kù)存控制、物流費(fèi)用管理等5大方面的12個(gè)重大問(wèn)題，并采取有力措施加以落實(shí)。

二是深入持續(xù)地降成本。雖然”成本風(fēng)暴”確定了兩年降低成本30%的階段性目標(biāo)，但長(zhǎng)安人認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一項(xiàng)持之以恒的工作，必須做到三個(gè)持續(xù)改進(jìn)：第一，方法理論的持續(xù)改進(jìn)。隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有的降低成本的方法和理論都將落后于時(shí)代和形勢(shì)。必須注重吸收先進(jìn)方法和前沿理論，改進(jìn)考核方式，發(fā)動(dòng)群眾參與改良改善活動(dòng)，只有用先進(jìn)方法和理論武裝的企業(yè)才會(huì)有活力和生命力。第二，知識(shí)技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施和提升，離不開(kāi)知識(shí)的創(chuàng)新、積累、轉(zhuǎn)移和共享。要充分吸收企業(yè)外部和內(nèi)部的知識(shí)，整合起來(lái)形成長(zhǎng)安的綜合性成本競(jìng)爭(zhēng)能力。第三，成本文化的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界。要把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深入持續(xù)地開(kāi)展下去，關(guān)鍵要把成本文化變?yōu)樽詣?dòng)自覺(jué)的管理行為。一個(gè)人做到節(jié)儉也許并不難，但如何把個(gè)體的行為轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)的組織行為，則是成本文化要認(rèn)真解決的課題。

三是用“三只眼睛”緊盯降低成本的范圍。用第一只眼看宏觀、戰(zhàn)略、市場(chǎng)，積極爭(zhēng)取上級(jí)部門的支持。要盯住國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)政策等宏觀環(huán)境對(duì)公司的影響，要求公司的所有員工尤其是中層以上干部，要時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的影響，趨利避害，最大限度地減少因經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、市場(chǎng)供求、政策變化而帶來(lái)的成本風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，確保長(zhǎng)安公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)?！凹纫耦^拉車，又要抬頭看路”。時(shí)刻關(guān)注外部，敏銳感知來(lái)自外部的變化。

用第二只眼盯住行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，包括特種產(chǎn)品行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)和汽車及零部件行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較長(zhǎng)安的產(chǎn)品是不是有競(jìng)爭(zhēng)力。用好、用活、用足相關(guān)政策，要抓住一切有利因素，加快長(zhǎng)安發(fā)展步伐。

用第三只眼盯住內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，按照“橫向到邊，縱向到底”原則，不斷把成本風(fēng)暴引向深入。既重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷服務(wù)“三角支撐”中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)制造成本、營(yíng)銷服務(wù)成本，又關(guān)注質(zhì)量管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、工具系統(tǒng)、機(jī)動(dòng)及后勤保障系統(tǒng)的成本，切實(shí)降低質(zhì)量成本、財(cái)務(wù)成本、人力成本、采購(gòu)成本、工具制造成本和能源運(yùn)輸?shù)鹊瘸杀?，以培育長(zhǎng)安汽車在成本上的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)優(yōu)勢(shì)。

組織保障降成本。為了使“成本風(fēng)暴”深入、持久、有效地推進(jìn)，長(zhǎng)安汽車成立了以集團(tuán)公司總裁為組長(zhǎng)和副總裁為副組長(zhǎng)的“成本風(fēng)暴”領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)“成本風(fēng)暴”辦公室，組織了財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)管理、營(yíng)銷服務(wù)、文化培育等七大專責(zé)組，實(shí)行集團(tuán)一公司—工廠—車間“金字塔”式的分級(jí)管理體系，落實(shí)“橫向到邊、縱向到底”的牽頭單位責(zé)任制，既考核單位，又考核個(gè)人。嚴(yán)格執(zhí)行既定的考核標(biāo)準(zhǔn)，不講例外。同時(shí)，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)和步驟，建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，確?！俺杀撅L(fēng)暴”各項(xiàng)目標(biāo)落到實(shí)處。為了強(qiáng)化各項(xiàng)工作的推進(jìn)力度，“成本風(fēng)暴”辦公室還采取了專人負(fù)責(zé)跟蹤、重點(diǎn)工作督辦等方式方法。一是下達(dá)成本風(fēng)暴加壓指標(biāo)，深入挖掘成本降低空間，2005年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)加壓4．1億元，工作目標(biāo)加壓57項(xiàng)，并按照專責(zé)組、業(yè)務(wù)板塊和職能部門進(jìn)行了細(xì)化分解。二是啟用“成本風(fēng)暴工作督辦令”，強(qiáng)化“成本風(fēng)暴”推進(jìn)力度。針對(duì)重點(diǎn)工作，采取督辦令的形式下達(dá)相關(guān)部門，明確責(zé)任單位，提高工作效率，2005年前三季度共下發(fā)“督辦令”5個(gè)，取得較好的效果。使“成本風(fēng)暴”既有組織保障又有辦法和真“招”。

建章立制降成本。長(zhǎng)安人認(rèn)為，“成本風(fēng)暴”絕不是刮一陣風(fēng)、下一場(chǎng)雨，而是一場(chǎng)長(zhǎng)期的艱苦的戰(zhàn)斗，要樹(shù)立打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備。因此，他們十分重視在已取得成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，著力抓好成本工作長(zhǎng)效機(jī)制的建立，通過(guò)制度、流