最糟糕情況下的營銷

海邊升起了一輪紅日。晨霧還沒有散去，云蒸霞蔚。

馬得其醒了，這是他在南海市的第一個早晨，我們這位2003年十大中文商業(yè)暢銷書《最糟糕情況下的營銷》的主人公而今已不再是一位跨國企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理了，從今天開始，馬得其將擔(dān)任南海立新公司的全國營銷總監(jiān)。他不再使用Jeff Ma這個英文名字，從現(xiàn)在開始，他只是馬得其，我們也可以按照國內(nèi)企業(yè)的慣例叫他“馬得其總監(jiān)”或者干脆就叫“馬總”。

新的征程

事情要從半年多前說起。

立新是一家從事日化產(chǎn)品銷售的公司，老板姓陳，是個浙江人，他在10年前開始創(chuàng)業(yè)，到2005年，營業(yè)額已經(jīng)達到了7個億的規(guī)模。半年多前，陳老板請馬得其為他們公司做了一天的培訓(xùn)，主要是針對他們?nèi)珖?1個分公司經(jīng)理的，內(nèi)容是渠道和經(jīng)銷商管理。培訓(xùn)很精彩，看的出陳老板也相當(dāng)滿意。培訓(xùn)結(jié)束的那個晚上，陳老板設(shè)宴款待了馬得其，席間一再邀請馬得其“要多來南海，多來立新公司指導(dǎo)?！?/p>

馬得其對于這樣的客套話本來是習(xí)以為常的，也不大放在心上。事實上馬得其由于工作的關(guān)系，外出講課并不是很多，一年大約是5－6次，通常每次是1－2天，收費大致都在15000元一天的標準。邀請馬得其的大多是一些大中型的民營企業(yè)，這些企業(yè)通常本身并沒有很完善的培訓(xùn)體系，但是學(xué)習(xí)的勁頭卻都很大。馬得其在這些培訓(xùn)課程中，也結(jié)識了很多形形色色的老板，他們的創(chuàng)業(yè)故事和行事風(fēng)格，對馬得其這樣一個外資企業(yè)出身的人來說，都是很新鮮的。并且從他們身上，馬得其也的確感受到了正在迅速崛起的中國民營企業(yè)的力量，這是一種中國力量，一種出身于草根卻頑強不屈的力量。

但是陳老板卻給馬得其來了不少電話，有時候是像朋友一樣閑聊，有時候是說一些公司和市場上的事情。在三個月前，陳老板終于說出了自己的目的，想請馬得其來立新公司工作，職位是營銷總監(jiān)。立新公司的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，陳老板自己擔(dān)任總經(jīng)理一職，下面是各個部門的經(jīng)理，營銷系統(tǒng)是公司內(nèi)部人員最多也是說話權(quán)最大的部門，有一位副總監(jiān)，這也是這個公司唯一的一位掛總監(jiān)頭銜的人。但事實上副總監(jiān)主要工作是對各個地區(qū)的賬務(wù)進行控制，因為是分公司建制，全國各地都有發(fā)貨的權(quán)力，總部對分公司的控制主要體現(xiàn)在超期賬齡賬款的跟蹤和對分公司庫存的控制上。陳老板出了一個讓馬得其不得不認真考慮的薪酬：稅后年薪70萬元。其中月薪是4萬，年終獎金是22萬。

立新公司最近兩年的發(fā)展都很平穩(wěn)，平均業(yè)績增長在15%左右，贏利狀況也很良好。陳老板是希望馬得其的到來，能給他完善整個的營銷管理工作，但是他并沒有對馬得其提出特別的要求，甚至也沒有提到業(yè)績指標。

馬得其考慮了一個多月的時間，事實上在他內(nèi)心深處，一直希望能在一家民營企業(yè)繼續(xù)他的營銷事業(yè)，并且能把視野放在全國甚至是亞洲。他在先前的公司做的雖然也很不錯，并且這家公司也給了他很多的榮譽和職業(yè)聲望。但是，馬得其的上司是一位50歲出頭的歐洲人，他自己說想要在中國一直干到退休。這個公司穩(wěn)定的組織人事結(jié)構(gòu)雖然造就了一個業(yè)績穩(wěn)定成長的企業(yè)，但是也在無形中給中國本土的職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置了一個透明天花板。馬得其在公司里已經(jīng)四年了，雖然每年的績效評估都是最好的那個檔次，但是，確切地說歐洲人如果不退休，他也很難有機會做到更高的職位。

對于民營企業(yè)的動蕩馬得其也不是沒有耳聞，大多數(shù)民營企業(yè)的老板總是希冀著一個出身跨國企業(yè)的經(jīng)理人能來拯救他們的企業(yè)，或者是迅速地把業(yè)績提升到一個很高的高度。但是他們往往忽略了外企的成功其實并非是靠個人，而是靠的整個系統(tǒng)。過去幾年也有很多外企空降兵投身民企的案例，卻鮮有成功的，這些空降兵不是被奇高的業(yè)績指標壓倒，就是“死”于民企的公司政治。在這些經(jīng)理人大刀闊斧地進行改革的同時，危機往往已經(jīng)來臨，不少老員工出于自身保護的目的或者是干脆就看不慣新生事物，視這些空降兵為“政敵”，明的暗的進行排擠。而事實上空降兵們往往也帶著些外企的傲慢作風(fēng)，從骨子里鄙視這些“土老冒”，有意無意間也得罪了這些人。矛盾往往就此越演越烈，最后，空降兵往往是帶著希望而來，懷著失望而回。

馬得其從來沒有把自己定位為所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”，事實上他一直都覺得自己是個“干營銷的”，外企的職業(yè)背景對他而言只是一種偶然。在他剛剛跨出校門的時候，他就把自己的青春獻給了他所熱愛的營銷事業(yè)。對于過去的十年而言是他的青春，但馬得其知道，在營銷這條不歸路上，他要堅持的很可能就是他的一生。

打動馬得其的并非是70萬的薪水，而是陳老板許諾的一個平臺。在這里，他可以在全國甚至未來是整個亞洲揮灑他的職業(yè)夢想，把他的營銷經(jīng)驗和營銷思想在一個廣闊的舞臺上得到實踐。馬得其最終簽下了這張工作協(xié)議，盡管公司挽留了他，并且承諾晉升他為全國培訓(xùn)經(jīng)理，但是馬得其不在乎這些虛職與頭銜，他的心一直在市場上，在中國這個多變而復(fù)雜的市場上。

在立新公司的第一天

這天馬得其早早來到了辦公室。但陳老板來的更早，馬得其走到陳老板的辦公室的時候，看到他桌子上的煙灰缸里已經(jīng)有兩三個煙蒂了。這幾乎是陳老板一貫的工作習(xí)慣，最早一個來到辦公室，最后一個離開。

“馬先生，你早??！”陳老板看到馬得其來了，離開了那張堆滿文件的大辦公桌，“正好，我們早上有個業(yè)務(wù)碰頭會，我要隆重地把你推出了！昨天還睡的好吧？希望你能喜歡南海這個城市啊，我們這里風(fēng)景還是不錯的，有空你可以去海邊走走?！?/p>

馬得其陪著陳老板抽了一根煙：“陳總，早上是什么業(yè)務(wù)碰頭會，有什么主題嗎？”

“也沒有什么主題，我們每周一的早上都會碰個頭，各個部門的事情說一說，主題還是由各個部門定的。”陳老板拍了拍馬得其的肩膀：“你能來我真的很高興啊，我希望我們的各個分公司經(jīng)理能向你多學(xué)經(jīng)驗，你一定要好好教教他們哦！”

“他們以前都是向您匯報工作的嗎？”馬得其問道。

“是的，他們以前一直是對我負責(zé)的，全部有41個分公司，我對他們每年都有承包任務(wù)的考核，他們基本上還都是能完成任務(wù)的?！?/p>

“41個分公司，那您管的過來嗎？”馬得其對這種匯報方式感到十分驚訝，41經(jīng)理個由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，那幾乎等于是放羊式的管理了。

“不瞞你說，馬先生，這也是我請你來的一個原因?。　标惱习逵贮c了一根香煙，看得出，繁重的工作壓力大大刺激了他的煙癮，“這41個分公司的確有點放羊式管理啊，我是把他們牽到草地上，告訴他們這里有草吃，吃多吃少就看他們自己的了?！标惱习暹@樣說著，自己也嘿嘿地笑了。

早上的業(yè)務(wù)碰頭會上，陳老板向大家介紹了馬得其。在座的不少人上次也聽過馬得其的課，尤其是負責(zé)全國K/A的經(jīng)理鄭小川，一個勁地朝著馬得其微笑。馬得其記得鄭小川，那次的培訓(xùn)課程中，他聽課很仔細，還問了馬得其許多問題。盡管那次的課程主要是針對經(jīng)銷商管理的，但是對鄭小川的問題，他記得很深刻，從問的問題就可以聽出，鄭小川是一個有相當(dāng)行業(yè)操作經(jīng)驗的K/A經(jīng)理。

業(yè)務(wù)碰頭會大致是各個部門介紹一下情況。但是與馬得其的工作習(xí)慣不同的是，立新的員工很少用數(shù)字去表述一件事情，“我感覺”、“好像”、“看起來”等等模糊的字眼使用頻率非常之高，馬得其很不習(xí)慣，但是他知道，這就是大多數(shù)民營企業(yè)的文化，也許也更傾向于中國的傳統(tǒng)文化——習(xí)慣于抽象思維而并非是邏輯思維。

中午鄭小川邀請了馬得其去員工餐廳吃飯，正好馬得其也想找?guī)讉€員工談?wù)劇２蛷d是在寫字樓的地下層，是立新公司的專屬員工餐廳?？吹某隽⑿鹿镜膯T工很多，鄭小川對馬得其介紹說，總部一共有人員200多人。

鄭小川顯然非常歡迎馬得其的到來，吃飯的時候還多叫了幾個小炒：“馬總，您是第一天來，說好了，今天我請客哦。”這樣的請客方式其實也是和馬得其的一貫風(fēng)格有很大不同的，在馬得其原來的公司，不成文的規(guī)定一直是誰職位高誰買單，或者大家一起AA制。但是馬得其知道，這些外企作風(fēng)并不一定適合立新。還是入鄉(xiāng)隨俗吧，馬得其并沒有堅持誰買單，而是接受了鄭小川的邀請。

鄭小川是公司做了7年的老員工了，事實上他還是陳老板的侄子，從業(yè)務(wù)代表到分公司經(jīng)理再到今天的位置，這是鄭小川在立新的成長軌跡。

馬得其對鄭小川的工作很好奇：“小川，你的工作是怎么和分公司對接的呢？直接領(lǐng)導(dǎo)還是虛線領(lǐng)導(dǎo)？”K/A渠道是這些年隨著渠道變革而產(chǎn)生的一個新生事物，它們主要是指全國性和國際性的連鎖大賣場，雖然從門店數(shù)量上說它們并不占主要比例，但是這幾年這個渠道所需要花費的費用卻節(jié)節(jié)攀升，操作的難度也大大高于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道。

“是虛線領(lǐng)導(dǎo)，哎，其實也不是什么領(lǐng)導(dǎo)啦！”鄭小川停下了正在吃的飯，“我的主要工作其實是幫助各地談判，雖然當(dāng)?shù)匾灿袑ｉT負責(zé)K/A的人，但是他們都是接受分公司經(jīng)理管轄的，我是到處幫忙到處救火的?！?/p>

“我們操作K/A的費用現(xiàn)在高嗎？”馬得其問道。

“非常的高！馬總，但是我也很為難啊，各地的條款都是千奇百怪，你想我一個人怎么忙的過來啊，第一次我接觸好了，接下來的談判下面的人還是很容易走樣，我們?nèi)狈θ珖?lián)網(wǎng)的很多價格數(shù)據(jù)，但是這些K/A卻都有，我們往往也只能按照最低的條件給他們。這個和木桶理論一樣，哪邊放了水，就只好按照放水的那邊處理了?！编嵭〈ㄓ昧四就袄碚摻忉寖r格和費用談判的困難。馬得其明白了其實整個立新在K/A渠道的操作方面應(yīng)該是很弱的，K/A渠道迅速地崛起，但是立新還不能系統(tǒng)地來操作整個渠道，K/A經(jīng)理的工作還只是處在應(yīng)急工作上而并非是系統(tǒng)的規(guī)劃與管理上。

“那K/A渠道的銷量大約占到我們的量的多少呢？”

“大約是1億左右吧?！编嵭〈ㄏ肓艘幌胝f：“這是我年初讓各地統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，還是基本可信的。”

吃過中飯，馬得其去總部各個部門轉(zhuǎn)了一圈，又在產(chǎn)品陳列室了解了一下公司的產(chǎn)品和價格。這一天很快就過去了，回到住的地方的時候，已是晚上7點多鐘。

臺風(fēng)來臨

在總部呆了三天之后，馬得其去了各地出差，華南、華東、華北、華中、西部……馬得其用了兩周的時間迅速地看了各地的市場。

各地的情況很不一樣，在華東和華北地區(qū)，立新的市場份額比較高，華南、華中、西部則要稍微差點。但馬得其最感到急迫的并不是市場份額的問題，事實上立新的產(chǎn)品品質(zhì)和特色都是十分上乘的，并且廣告推廣的力度也算比較大，問題出在，各地的銷售隊伍存在很大的問題。

首先的一個問題是人員良莠不齊。各地的分公司經(jīng)理大多數(shù)是跟著老板打天下的老人，雖然表現(xiàn)的都忠心耿耿，但看上去并不是每個人都跟得上市場的變化的。有些經(jīng)理的官架子十分的大，除了和經(jīng)銷商應(yīng)酬吃飯以外，終端網(wǎng)點卻很難得去看看，江蘇省的經(jīng)理這個月報上來的“招待費用”居然高達9000多塊，而且大多數(shù)居然是請經(jīng)銷商吃飯娛樂的費用。馬得其深知在消費品行業(yè)的行規(guī)中，廠方與經(jīng)銷商之間的交往很少是由廠方的人員買單的，哪怕是一般的小公司也是如此。經(jīng)銷商盡管是廠方的客戶，但是對于立新這樣一個銷售額高達7億的品牌來講，廠方卻是經(jīng)銷商的上帝，因為立新的品牌對他們而言，就是利潤，就是錢。放在外企，這個江蘇經(jīng)理在提交這種荒唐的報銷的同時，差不多就應(yīng)該同時提交一份辭職報告了，因為這些不正常的費用意味著他不是貪污就干脆是個酒色之徒。你能相信一個平均每個工作日花費450元吃吃喝喝的人能做好業(yè)務(wù)的嗎？這個人居然還是陳老板的親戚。馬得其暫時按捺住了心中的火氣，因為他發(fā)現(xiàn)，這是個普遍現(xiàn)象。在這個有著41個分公司，600多個銷售人員的立新公司不僅每個地方的招待費用高的離譜，市場推廣費用、銷售費用也高的出奇，普遍而言，馬得其估計這些都要超出同業(yè)標準的50%－100%左右。

馬得其和陳老板也談了這個事情。事實上陳老板的態(tài)度也在他的意料之中，他并不是不知道公司的這些費用很高，但是他也無法去阻止這些費用的攀升，每個分公司經(jīng)理都對他說做業(yè)務(wù)需要花錢，否則就無法達到預(yù)定的銷售目標。而且這些費用也的確控制在年初劃定的分公司承包的業(yè)績和費用預(yù)算之內(nèi)，如果是硬來，恐怕各地都會有很大的意見。

“馬得其，你看怎么辦比較好呢？”陳老板最終還是把這個問題交到了馬得其手上。

馬得其在2周的走訪市場之后，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)立新公司存在著很大的業(yè)務(wù)增長機會，K/A渠道在各地的維護和操作，都顯得十分凌亂，但事實上立新的產(chǎn)品，K/A本該是主渠道，無論是價位、品質(zhì)和包裝，都適合在這個渠道銷售，而且量也可以做的更大。立新近年來15%的增長數(shù)字也說明了這點，競爭對手在同期的增長幅度大多高于這個數(shù)字，尤其是一些跨國公司，他們借助K/A渠道在近年來的蓬勃發(fā)展，自己的產(chǎn)品銷售額也大多取得了大于30%的增長。

“總部的控制力度和組織結(jié)構(gòu)方面，可能都存在著改進的可能?！瘪R得其說這個話的時候，仿佛是在對陳老板說，也仿佛是在對自己說。

陳老板沒有說話，只是看著馬得其，但仿佛，他又想說點什么。

“陳總，我想過幾天給你一個報告，主要是關(guān)于全國各個分公司和總部之間的關(guān)系的，我想我們的第一步改進可能要從內(nèi)部開始做起。”

陳老板沉默了5秒鐘，微微點了下頭，只說了一個字：“好。”

這一天的晚上，夏季的第一場臺風(fēng)來臨了，深夜11點馬得其接到總經(jīng)辦的電話，說是凌晨將有12級臺風(fēng)襲擊南海，要持續(xù)到明天，公司安排明天白天不用上班了，但是明天晚上，陳老板要約馬得其單獨開會。

馬得其知道，陳老板要和他討論的就是昨天的話題。

馬得其這個晚上一直都沒有睡，臺風(fēng)在窗外呼嘯，排山倒海的雨浪已經(jīng)掀翻了路邊很多的樹。

房間里已經(jīng)停電了，馬得其一個人坐在客廳的沙發(fā)上，點燃一根香煙，他的思緒，在于這41個分公司，在于一張大中國的版圖。

馬得其覺得，費用失控的原因可能就在于管理層級。41個分公司向老板直接匯報就是造成放羊式管理的主要原因。但是，41個分公司從此以后直接向自己匯報會不會也同樣如此呢？如果要實行大區(qū)制，那么，今年的承包指標該怎么辦？劇烈的變革會不會引起整個內(nèi)部的動蕩？這支銷售隊伍中，有不少還是陳老板的親戚，包括月報銷9000多塊招待費用的那位江蘇的分公司經(jīng)理，他們?nèi)绻[意見，老板又會對馬得其怎么看呢？

一支業(yè)務(wù)能力還遠談不上專業(yè)的隊伍，一些錯綜復(fù)雜的關(guān)系，一個急待振興的K/A渠道……來公司快一個月的馬得其，發(fā)現(xiàn)問題遠比他剛來的時候要復(fù)雜了。

馬得其點起了幾根蠟燭，打開了IBM筆記本電腦，開始寫這個報告。

不知道明天臺風(fēng)會不會過去，明天晚上電會來嗎？

解答分析一：

提醒馬得其：擒賊先擒王

陳寧

上任伊始，東西南北兩周跑下來，馬得其就成了“明眼人”，洞察公司銷售團隊的三大癥結(jié)：人員素質(zhì)低下、組織結(jié)構(gòu)松散與管理制度薄弱。似乎惟有大刀闊斧才能確保長治久安。從外企到民企，從對上司負責(zé)到對老板負責(zé)，在祝福馬得其的同時，本人對其也不無擔(dān)憂：

1， 攘外必先安內(nèi)；

鑒于馬得其的入職背景和立新公司的所有制特性，現(xiàn)在就著手對銷售組織的全面改革尚缺乏“政治基礎(chǔ)”。

私營企業(yè)的“政治中心”，往往就是“老板”以及家族成員在企業(yè)中組成的“長老會”（長老會又往往是半隱藏著的）。也就是說，馬得其在立新，首要問題其實不是解決公司的困境，而是先解決自己的困境，盡管馬得其周圍，現(xiàn)在會有許多沖他微笑的臉。

上任伊始的馬得其必須盡快搭好三座橋：與陳老板之間的“信任之橋”、與公司其他高層的“共識之橋”、與公司關(guān)鍵部門間的“協(xié)作之橋”。尤其是盡快熟悉陳老板本人的處世習(xí)慣與管理風(fēng)格，了解陳老板對公司現(xiàn)狀的真實判斷，同時把握可以被其接受的，可能導(dǎo)致未來業(yè)績動蕩與人員變遷的變革幅度。目的只有一個——“擒賊先擒王”；

2， 抓大放小，立定腳根；

陳老板慕名求賢，在原有1：41（1個老板有41個分公司經(jīng)理向他直接匯報）的管理幅度中增加全國銷售總監(jiān)一職。這一職位最終的命運是實職還是虛職，不僅取決于陳老板本人的授權(quán)程度，也取決于馬得其自己入職后的切入角度和工作方法。大刀闊斧的人員調(diào)整會使得自己全面受敵，并不可避免地導(dǎo)致業(yè)績的大幅動蕩。首先，建議說服陳老板，盡快設(shè)立“大區(qū)制”（大區(qū)經(jīng)理人選以內(nèi)部產(chǎn)生為主，以夷制夷，逐步淘汰）。而后，馬得其應(yīng)將自己的主要工作歸納為：建立銷售團隊的人員管理、業(yè)績考評和日常匯報的工作制度；指導(dǎo)和督促大區(qū)經(jīng)理的職責(zé)履行；以半年度為單位，牽頭負責(zé)渠道規(guī)劃、指標計劃及配套政策支持?？傊?，一方面避免成為老板與分公司經(jīng)理間可有可無的中間人，一方面避免全身投入到具體銷售事務(wù)中最終成為前方銷售派駐在總部的后勤部長。

解答分析二：

對馬得其問題的三點看法

李光斗

從現(xiàn)實情情況來說，目前不是全國營銷隊伍改革的最佳時機，但是不能不整改，否則將會造成年底費用虛高，利潤被侵蝕，人浮于事，K/A開發(fā)遲緩。

針對立新的目前狀況，我認為應(yīng)從以下三個方面進行整改：

首先，建立規(guī)范的財務(wù)考核制度和費用報銷流程，財務(wù)從業(yè)務(wù)分流出來，A類片區(qū)設(shè)財務(wù)室，B類、C類分公司設(shè)財務(wù)協(xié)調(diào)員，財務(wù)人員直接歸總部財務(wù)總監(jiān)負責(zé)，財務(wù)經(jīng)理與分公司經(jīng)理平級，財務(wù)從業(yè)務(wù)分流出來。針對應(yīng)酬費用虛高的現(xiàn)象，則采取費用控點的方式即應(yīng)酬費與銷售回款掛鉤，一月一報，超支部分從獎金或提成中扣除，由財務(wù)經(jīng)理對分公司的費用進行監(jiān)督，將費用考核作為財務(wù)經(jīng)理主要考核指標。

其次，進行全國的人力資源整合，從基層選撥人員，重組K/A部門，組建市場督導(dǎo)隊伍，經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)后分派到各分公司協(xié)助分公司經(jīng)理進行K/A開拓與終端管理工作，同時將K/A工作和終端管理量化成績效指標對相關(guān)人員進行考核。人事上K/A經(jīng)理、市場督導(dǎo)歸分公司經(jīng)理負責(zé)，通過崗位設(shè)置，將職能細化，避免人浮于事，分公司經(jīng)理將不再負責(zé)具體的事務(wù)。

最后，針對立新目前的市場增加主要靠的是自然增長的現(xiàn)狀，應(yīng)建立一套完整的市場績效考核體系。對重要的工作環(huán)節(jié)都進行量化考核，財務(wù)經(jīng)理負責(zé)監(jiān)控，費用考核與分公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理的年終獎掛鉤。