打造城市商業(yè)銀行的核心競爭力

編者按：2006年3月20日，本刊正式發(fā)布了《2005～2006中國商業(yè)銀行競爭力評價》，對中國城市商業(yè)銀行生存現狀與未來發(fā)展的評述是這份報告重要的組成部分。事實上，除了這份對全國城市商業(yè)銀行總體分析的報告，本刊也在“特別關注”、“商業(yè)銀行”等欄目對中國商業(yè)銀行的生存問題長期進行關注。原因在于中國城市商業(yè)銀行這個中國金融體系中數量眾多不容忽視的群體，其未來發(fā)展之路至今尚不明朗。面對監(jiān)管當局所推行嚴格的資本監(jiān)管，全國大部分商業(yè)銀行要在2006年底前資本充足率達到8%的標準還存在相當大的難度。未達標的銀行要考慮生存的問題，那些已經達標的銀行則要選擇好未來的發(fā)展之路。如何打造城市商業(yè)銀行的核心競爭力？要不要轉型？如何轉型？本期名家論壇，聚集多位城市商業(yè)銀行的領導者，通過他們對經營城市商業(yè)銀行最真切的感受，描畫出中國城市商業(yè)銀行的未來。

小銀行也有發(fā)展大空間

·天津農村合作銀行副行長 王快雪

在中國的銀行體系中，農村信用社和城市商業(yè)銀行一樣都屬于小銀行范疇。而小銀行如何找到自己生存土壤的問題一直困擾著中國的銀行從業(yè)者。對于這個問題我是這樣理解的：第一，小銀行首先要對自己有合理的定位。不管在農村還是城區(qū)，或是在城鄉(xiāng)結合部，小銀行首先要是一個社區(qū)銀行，這就是小銀行生存的條件。這種生存條件意味著，工農中建等國有大銀行可以將業(yè)務撤出農村，小銀行卻不能撤，工農中建可以撤出一些小城市，小銀行也不能撤，因為這些地區(qū)是小銀行賴以生存的土壤。第二，小銀行應將業(yè)務發(fā)展重點放在零售業(yè)務上，因為小銀行人少，技術力量薄弱，信息不完備，因此做零售業(yè)、做小業(yè)務、賺小錢，是小銀行現實的選擇也是退而求其次、無可奈何的選擇。第三，小銀行在經營上必須走差異化的道路。小銀行應立足社區(qū)，充分利用跟市民、農民接觸緊密的有利條件，不斷了解他們的需求，并通過不斷創(chuàng)新，適應不斷變化的客戶需求和市場環(huán)境。

天津農村合作銀行的前身是天津農信社，2000年1月份從人民銀行手里接過來的時候，不良貸款有100多個億。重新搭建領導班子后，我們花了三個月的時間對農信社狀況進行調研，深入農村和農民接觸，三個月之后就得出了這樣一個結論：農信社的優(yōu)勢在農村，得退回到農村去。通過調整機構和人員、戰(zhàn)略，我們把業(yè)務撤回到農村來，在農村發(fā)放小額貸款。在城里我們也模仿在農村的作法，對城區(qū)商戶進行信用評定，然后發(fā)放小額貸款。這樣下來，接手后的第一年天津農信社就扭虧一半，第二年扭虧為盈，現在不良貸款下降到了40多個億，不良率在13％左右，存款上升至150多億。小銀行的發(fā)展不是越快越好，而是要有一個合理的、性價比較好的盈利模式，找出適應農民，適應城鄉(xiāng)結合部，適應新型城區(qū)的產品，這種創(chuàng)新是我們最急迫的。

天津農村合作銀行是國內第一批改為農村合作銀行的信用社。天津農信社的改革模式和上海、北京農村信用社改為農村商業(yè)銀行的模式不同，改革后的天津農村合作銀行是一個兩級法人的農村合作銀行，選擇這種改革路徑是因為天津農信社面臨與北京、上海等農信社不同的金融環(huán)境和市場需求，天津農信社需要根據自己的客戶選擇自己最適宜的改革模式。為什么選擇兩級法人治理結構，原因在于天津農信社還不具備信息量很完整、管理手段很強化、資本金很充足、員工素質比較高、抗風險能力比較強等這些實行一級法人治理結構應當具備的條件。因此天津農信社改革為天津農村合作銀行后仍暫時以區(qū)縣農村合作銀行為一級法人，這些農村合作銀行可以根據區(qū)域的特點進行特色經營，經營不了的業(yè)務則可以拿到市行經營。我們的銀行不一定非要向同質化、航空母艦式的大銀行模式靠攏，作為小銀行，我們可以搞成聯(lián)合艦隊，通過我們共同的聯(lián)合和進行有特色的市場細分，找到生存的切入點。

俗話說小企業(yè)做產品，中企業(yè)做管理，大企業(yè)則做品牌和文化。銀行是一個特殊企業(yè)，銀行這種企業(yè)為社會提供的不是實實在在的產品，而是有形和無形的服務，靠得是銀行自身的管理和商戶的忠誠度，在銀行與客戶之間需要用文化來連接，沒有文化的潤滑和整合，很多員工形成不了共識，對外提供的服務標準就不一樣，這樣就會影響銀行整體的形象，所以文化對于銀行的發(fā)展也是非常重要的。天津農業(yè)合作銀行成立以后，營業(yè)部是全行素質最高的部門，不乏博士、碩士等高學歷的人才，但即便是這樣大家對天津農村合作銀行的企業(yè)文化仍缺乏認識?，F在我們把每個周日定為培訓日，給這些員工講理念、法規(guī)以及最新的營銷知識等，這樣員工逐漸就有了方向感和凝聚力，這種凝聚力也構成一個銀行核心競爭力的一部分。因此我建議未來《銀行家》在做商業(yè)銀行核心競爭力評價的時候，也能夠將企業(yè)文化的因素考慮進來。

城商行的選型、定型和轉型

·包頭市商業(yè)銀行行長 李鎮(zhèn)西

針對目前城市商業(yè)銀行所處的發(fā)展階段，我認為城市商業(yè)銀行未來至少有這么幾個問題面臨解決：（1）評價體系建立的問題。大多城市商業(yè)銀行缺乏統(tǒng)一的評價體系，導致績效考核和評價工作難以進行。（2）城市商業(yè)銀行應該在管理者素質上下工夫。兩個企業(yè)領導素質的差距往往造成兩個企業(yè)經營業(yè)績的差距，那么對于像城市商業(yè)銀行這樣的中小銀行的管理者應當具備什么樣的素質，應該有一個明確的要求。（3）城市商業(yè)銀行一定要有自己的創(chuàng)新體系，以提升自己的創(chuàng)新能力。對于商業(yè)銀行來說，光有好的理論是遠遠不夠的，理論如果不能和機構的實際情況相結合，這個理論就不能夠得到推廣和應用，也不能夠轉化為成果，起不到實際作用。所以創(chuàng)新的問題也一定要結合自己的實際情況建立完整的科學創(chuàng)新體系。（4）城市商業(yè)銀行組織優(yōu)化問題。以前我們一談到組織優(yōu)化就是照搬別人的東西，這些照搬來的東西有時候并不能與本企業(yè)的文化相融合，因此我們應該在借鑒別人經驗的同時也要注重開發(fā)自己的組織優(yōu)化系統(tǒng)。

以上四個問題我認為城市商業(yè)銀行在未來的發(fā)展中必須著力解決。與其他金融機構相比，城市商業(yè)銀行的發(fā)展特點鮮明。其中最突出的就是城市商業(yè)銀行的地方性。城市商業(yè)銀行的地方性特點決定了它的服務對象和市場定位基本上就是中小企業(yè)和市民，但這幾年城市商業(yè)銀行所走的發(fā)展路徑卻不盡相同。有的城市商業(yè)銀行打陣地戰(zhàn)守住地方一隅，有的城市商業(yè)銀行則在積極尋求突破地域限制的可能性。在客戶定位上，有的城市商業(yè)銀行依然將發(fā)展大客戶作為重點，加上地域原因和政策性原因導致全國城市商業(yè)銀行的發(fā)展很不平衡。無論如何，總體上看，近年來城市商業(yè)銀行發(fā)展的成績不可漠視，城市商業(yè)銀行為地方經濟發(fā)展起到了重要的支持作用。但城市商業(yè)銀行在發(fā)展中出現的發(fā)展不平衡、經營管理不科學、規(guī)模有限、科技力量薄弱等等問題也確實存在并且不容忽視。如何解決，我很同意王快雪行長的意見，就是明確城市商業(yè)銀行的發(fā)展定位問題。大家都在談轉型的問題，轉型首先就要把選型和定型的問題搞清楚。城市商業(yè)銀行轉型后要達到什么目標呢，從包頭市商業(yè)銀行來看，我們的理想就是首先要達到銀監(jiān)會提出的好銀行標準，再達到新巴塞爾協(xié)議提出的國際化標準。接下來就是我們能不能在盈利水平上達到國際上比較好的銀行的標準，能不能用二到三年時間躋身國內城市商業(yè)銀行前十名之列，這是包頭市商業(yè)銀行的理想。

現在國內不少銀行都在提要走國際化路線，辦國際化銀行。國內商業(yè)銀行實現國際化的必要性和必然性是非常明顯的，經濟全球化背景下，商業(yè)銀行必須向國際化標準靠攏。但是商業(yè)銀行要走國際化道路有幾個方面必須注意，首先是明確目標，設定一個標準，這個標準應該根據各行的實際情況來制定；其次就是實事求是、分階段、分步驟實施；最后是各商業(yè)銀行國際化的模式和路徑不應該趨同，應該因地制宜。

當前城商行的生存問題大于發(fā)展問題

·大連市商業(yè)銀行副行長 許文

城市商業(yè)銀行作為中國金融體系當中的弱勢群體，在業(yè)務上、產品上、服務上，城市商業(yè)銀行和其他國有銀行和全國性股份制銀行相比都存在顯著的差距。而這些差距的產生有其特殊的歷史根源。城市商業(yè)銀行是由城市信用社轉化而來，城市商業(yè)銀行組建之初就背負了原城市信用社大量的不良資產，加上規(guī)模不大，受地域限制，導致大部分城市商業(yè)銀行的起步比較落后。這幾年城市商業(yè)銀行的發(fā)展有了長足的進步，為地方經濟的發(fā)展提供了重要的支持，同時由于監(jiān)管部門加強了對城市商業(yè)銀行的監(jiān)管，這些都使得城市商業(yè)銀行風險問題和發(fā)展問題引起了各界廣泛的關注。

雖然說目前受地域限制，不同地區(qū)的城市商業(yè)銀行在發(fā)展中呈現出不平衡的狀況，橫向比較難以全面反映城市商業(yè)銀行間的差距，但是根據此次《銀行家》發(fā)布的商業(yè)銀行競爭力評價，使我們看到自身在資產質量、盈利能力、財務評價等方面與其他城市商業(yè)銀行存在的差距。大連市商業(yè)銀行前幾年主要的發(fā)展目標是做大、做強、快速發(fā)展，制定這樣的目標對于我們的發(fā)展起了一定的積極作用，目前大連商行的不良資產率低于5％，年底還可能進一步降低，諸如資本充足率、投資負債率等指標也越來越接近監(jiān)管標準。但是在大連商行的發(fā)展中，我們依然碰到許多問題并時常陷入困境。比如如何發(fā)揮城市商業(yè)銀行的業(yè)務特色避免走同質化經營的道路；大部分城市商業(yè)銀行現在都把中小企業(yè)或者居民作為主要的客戶群體來進行服務，創(chuàng)造適合這些客戶的產品，但在產品的創(chuàng)造過程當中，成本的問題往往以城市商業(yè)銀行的資金實力很難承受；除此之外人員素質不高、產品創(chuàng)新能力弱也是城市商業(yè)銀行普遍存在的缺陷。上述這些問題有部分是歷史遺留下來的，這些歷史遺留問題再加上發(fā)展中遇見的新情況使得城市商業(yè)銀行在做大做強的道路上舉步維艱。城市商業(yè)銀行在發(fā)展中遇到的另一個突出問題是保證銀行達到監(jiān)管要求和真正把業(yè)務做實這兩個目標之間往往存在矛盾。這里有一個例子，為振興東北經濟，原本要成立一個跨東三省區(qū)域的銀行，東三省好多家城市商業(yè)銀行都希望能夠牽頭做這個事情，為此銀監(jiān)會出臺了七條標準，后來改成九條標準，達到這些標準的城市商業(yè)銀行就可以考慮允許跨區(qū)域經營，很多商業(yè)銀行都努力向此標準靠攏。但在靠攏的過程中行為上往往出現了一些偏差，有些城市商業(yè)銀行為了達到標準，人為采取一些方式，在資本充足率、撥備率等指標上大做文章，靠的不是自身的經營業(yè)績而是想方設法和地方政府搞資產置換來達標。這種作法無異于拔苗助長，包袱并沒有甩掉只不過使得不良資產短期內在賬面上顯示不出來而已，對銀行自身的發(fā)展并沒有太多的好處。一部分商業(yè)銀行為了在短期內達到資本充足率，以貸款給企業(yè)為條件動員企業(yè)來入股，這樣一來銀行的資本充足率是上來了，但新增加的這種類型的股本是否能對銀行發(fā)展做出貢獻，很值得懷疑。允許跨區(qū)經營只是獲得一個入門證，但這個證也只是形式上的證。商業(yè)銀行獲得跨區(qū)經營的許可應該是城市商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展到一定程度產生的一種自發(fā)的需求，部分城商行在這個問題上卻本末倒置，用獲得跨區(qū)經營的資格來謀求自身的發(fā)展條件。

《銀行家》此次發(fā)布的商業(yè)銀行核心競爭力報告中，對城市商業(yè)銀行競爭力的分析是其重點內容之一，體現了對城市商業(yè)銀行發(fā)展的重視。但是從另外一個方面來說，現在談城市商業(yè)銀行的核心競爭力、潛在競爭力、現實競爭力等問題，我覺得為時尚早。目前中國的城市商業(yè)銀行解決生存問題的緊迫性遠大于解決發(fā)展的問題。今后城市商業(yè)銀行要想有出路，構建競爭力，首先得提高自己生存能力，然后才能夠打造競爭力。對城市商業(yè)銀行未來的發(fā)展趨勢我武斷預測一下，要么是做大做強，兼并別人；要么就是越做越差，被別人兼并。這個趨勢目前已初露端倪。

對城商行定位的再思考

·南充市商業(yè)銀行董事長 黃光偉

城市商業(yè)銀行是在原城市信用社的基礎上組建起來的，城市信用社在當時實際上是擔當“草根金融”的角色，“草根金融”的組織架構、管理模式都是根據所要滿足的金融需要而定的。城市商業(yè)銀行從城市信用社改制過來之后，已經建立起了符合現代銀行運行機制和管理體制的制度安排。結合目前城市商業(yè)銀行發(fā)展的狀況，展望未來我們有必要思考一下，城市商業(yè)銀行還需不需要保留經營的草根性，這就是對城市商業(yè)銀行定位的再思考。

從城市商業(yè)銀行十多年的發(fā)展歷程來看，我認為城市商業(yè)銀行從“草根金融”躍升為“現代金融”以后，還需要保持草根性，這是培養(yǎng)城市商業(yè)銀行競爭能力的一個方面。城市商業(yè)銀行應該做什么，經營的基礎在哪兒？核心競爭力在哪兒？我最近做了一些思考，主要是圍繞城市商業(yè)銀行的轉型問題。面對目前的監(jiān)管體制和金融形勢的變化，城市商業(yè)銀行的轉型已成為必然，但怎么轉，轉型的重點是什么，各個城商行都還在探索之中。南充市商業(yè)銀行目前也在考慮轉型的問題，我們對轉型總結了兩句話，一是提供差別服務，二是開展錯位競爭。由于城市商業(yè)銀行基礎比較薄弱、實力不強，導致它在與其他類型的銀行競爭時尤其要講究錯位競爭，錯位競爭理念就要求我們提供差別服務，南充市商業(yè)銀行的轉型就是按照這個思路來進行的。做大做強是每一個商業(yè)銀行的發(fā)展目標，就南充市商業(yè)銀行而言，我們把這個目標稍做改動變?yōu)椤白鰪娮龃蟆薄Ｏ取皬娚斫◇w”增強自身抵御風險的能力，把銀行做好，再謀求做大。大銀行的概念對于城市商業(yè)銀行來說還很模糊，究竟城市商業(yè)銀行發(fā)展到什么程度才能叫做大銀行？這很難說。在區(qū)域、環(huán)境等諸多因素的限制下，城市商業(yè)銀行謀求把自身做強可能比實現把銀行做大這個目標更直觀也更切合實際。

目前城市商業(yè)銀行經營的外部環(huán)境，還不算寬松。南充市商業(yè)銀行去年年末各種指標，包括資產收益率、不良資產比率、覆蓋撥備率等指標完全達到股份制銀行中等以上的水平，即便這樣依然無法獲得和股份制商業(yè)銀行一樣對等的待遇。因此我們可以說城市商業(yè)銀行外部環(huán)境并不樂觀，好在這個問題已經引起社會各方面充分的關注，我們盼望也能夠引起政策面更多的重視。除了經營的外部環(huán)境，城市商業(yè)銀行在經營中還遇到諸如對外合作、信息平臺搭建、品牌戰(zhàn)略、IT構建等方面的實際問題，這些都關系到銀行核心競爭力的打造。我們知道商業(yè)銀行的核心競爭力是靠科技支撐的，而科技力量薄弱是大部分城商行共有的弊病。我們也曾考慮過能不能多家城商行共同建立一個IT中心，共享一個信息平臺，但這里面涉及到的商業(yè)銀行利益群體、主體太多，協(xié)調太困難。IT方面不行，那么城市商業(yè)銀行能不能搞一個共同的標識，像銀聯(lián)標志，走到哪兒都知道是儲蓄聯(lián)盟的機構，由于涉及到大家利益的問題，也很難達成共識。城市商業(yè)銀行力量薄弱、分散是突出的問題，又沒有一個好的機制可以將這些城商行形成合力，這也是一個矛盾。解決城市商業(yè)銀行外部環(huán)境的問題我提出一個觀念就是行政＋市場，光靠行政或者市場的力量，城市商業(yè)銀行外部環(huán)境聯(lián)合重組太慢，沒有辦法跟得上中國經濟改革的步伐。

此次《銀行家》發(fā)布的商業(yè)銀行競爭力評價對我們思考城商行核心競爭力打造和未來發(fā)展的問題很有幫助，但是評價里面有一些評估體系，包括一些具體到城市商業(yè)銀行的指標我認為應該可以更加細化一點兒。商業(yè)銀行的核心競爭力還應該包括它的軟實力，而不僅僅從財務指標加以分析，這個軟實力包括這家銀行的股東背景、地方政府支持力度等等影響城商行未來發(fā)展的因素。

探尋城商行未來發(fā)展的方向

·洛陽市商業(yè)銀行董事長 化新民

和大多數城市商業(yè)銀行一樣，洛陽城市商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡也是從規(guī)模小、資產質量差的基礎上發(fā)展起來的。1999年，洛陽商業(yè)銀行的資產質量還相當差，發(fā)展到2005年，洛陽商行存款達到120億元，在洛陽的銀行業(yè)金融機構中排在第三位，僅次于農行和工行，利潤是2.8億元。洛陽商行發(fā)展到今天，非常注重對自身競爭力的評價，實際上我們自己也給自己評，再參照銀監(jiān)會每年對城商行的評價，這些評價工作能讓我們對自身的發(fā)展形成一個客觀的認識，并且看到自身與其他城商行的差距，因此《銀行家》每年對商業(yè)銀行競爭力進行評價是一項非常有意義的工作。

我們注意到，此次《銀行家》發(fā)布的商業(yè)銀行競爭力評價，集中采用了商業(yè)銀行截至2005年9月份的數據，我個人建議是不是采用年底的數據更好一些？因為年底的數據更能夠反映大多數銀行的實際情況。此外我建議《銀行家》雜志在分析城市商業(yè)競爭力的同時還能夠探討一下城商行未來發(fā)展的問題，是不是城市商業(yè)銀行都要朝著小銀行的方向發(fā)展？徽商銀行的模式是不是會推廣下去？小銀行能不能生存？銀行究竟是大好，還是小好？這是我們這些城市銀行商業(yè)從業(yè)者們急待解答的問題。

解決發(fā)展問題首先要解決城商行定位問題

·大慶市商業(yè)銀行董事長 關喜華

目前，許多城商行都將未來的發(fā)展定位在中小客戶上。在這方面我談一下我個人的體會。大慶市的情況比較特殊，以石油業(yè)為主，中小企業(yè)占大慶GDP不到30％，小企業(yè)和客戶都沒有形成體系。作為大慶商行要把客戶定位在大企業(yè)也存在問題，各個石油企業(yè)都有自己的財務公司，商業(yè)銀行很難從這些公司獲得資金，此外這些公司也是大銀行重點爭奪的客戶。那么做小客戶呢？一方面小客戶還沒有形成體系，另一方面現在大銀行也把小客戶和農村客戶作為發(fā)展的重點。這導致我們城市商業(yè)銀行在定位上比較迷惑。前一階段我對國外銀行進行了一些考察，國外的一些銀行給我留下非常深刻的印象，它們各個銀行都有一套成熟的商業(yè)模式，一旦鎖定目標客戶，別的業(yè)務就基本上不再涉足。這些銀行做小客戶，并且伴隨著小客戶一起成長。而我們現在城市商業(yè)銀行要走什么樣商業(yè)模式，頗令人困惑。如何解決生存之道，是目前城市商業(yè)銀行要重點解決的課題。

采用年末數據更有說服力

·南寧市商業(yè)銀行董事長 孫彤

《銀行家》雜志將對城市商業(yè)銀行競爭力的評價作為中國商業(yè)銀行競爭力評價報告的重要內容，反映出社會各界對我們小銀行的關注。這個評價對我們自身也有一個激勵作用，我相信《銀行家》雜志如果能將這個工作堅持下去，這個評價指標必將成為評價中國銀行業(yè)發(fā)展水平的一個重要的參考。但是對于這個評價報告我也想提出一些我自己的想法，在數據的采用上最好能使用各商業(yè)銀行年底的數據，因為中國的商業(yè)銀行的財務年度是每年的1月到12月。從中間截取的數據不一定能反映商業(yè)銀行的準確狀況。對很多商業(yè)銀行來說，前三個季度都是調整期，考慮到稅收因素，商業(yè)銀行一般傾向于將資金留在銀行自用，因此銀行的經營狀況、利潤水平集中在第四季度才能反映出來。

在地方經濟發(fā)展中尋得商機

·濟南市商業(yè)銀行副行長 賈漢忠

和其他商業(yè)銀行的想法一樣，我也建議《銀行家》今后在做商業(yè)銀行競爭力分析的時候能夠采用商業(yè)銀行年末的數據。濟南商行從成立到現在也遇到了很多問題，第一就是定位問題，城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程當中定位往往搖擺不定，大多數城市商業(yè)銀行以“服務地方經濟、服務市民”為口號，在實際工作中往往并非如此。主要的原因就是考核機制沒有落實到位，在營銷過程當中還是免不了壘大戶的作法。服務于地方經濟的口號大多是喊得多做得少?，F在濟南商行到了重新定位的時候。我們看到，目前濟南有個體工商戶是20萬戶，如果濟南商行能把20萬商戶的三分之一發(fā)展為自己的客戶，濟南商行未來發(fā)展的問題就不難解決。其次，在經營中我們逐漸認識到了資本管理的重要性，目前城市商業(yè)銀行對于賬面資本、經濟資本的管理有很多地方亟待改進，這對提高核心競爭力有非常大的影響。還有就是風險管理的問題。風險管理一直是城市商業(yè)銀行較為薄弱的一環(huán)，尤其在對風險的計量、風險的量化、定價方面存在問題。再者，城市商業(yè)銀行總體的盈利水平相對偏低，對城商行市值的評估存在很多問題，城商行資金的募集手段比較單一。大多數商業(yè)銀行還只能靠定向募集獲取資本金，對通過發(fā)行次級債或者取道資本市場募集資金的方式還存在諸多障礙，這些都在一定程度上放緩了城市商業(yè)銀行發(fā)展的腳步。

城商行的發(fā)展要把握住五個方面

·中國國際金融學會副會長 吳念魯

對城市商業(yè)銀行的發(fā)展問題，我有幾個建議供各城商行從業(yè)者們參考。首先城商行的發(fā)展一定要依法合規(guī)，這是商業(yè)銀行做任何事的前提。不依法合規(guī)就不會有長遠的發(fā)展。依法合規(guī)并不是說要捆住城商行的手腳。現在有的商業(yè)銀行覺得想要不違規(guī)什么事情都要咨詢會計師的意見，這實際上走進了一個誤區(qū)。商業(yè)銀行重要的是明白自己要做什么，做不做并不需要咨詢會計師，會計師的職責僅在于判斷你做的對不對，是否合規(guī)?，F在銀行正處于轉型時期，如果任何事都要跟會計師商量，得到答案大多數都將是否定的，會計師的出發(fā)點和銀行行長的出發(fā)點并不一樣，會計師需要從審慎的角度看問題，但銀行經營卻不能一味的以審慎為出發(fā)點，銀行就是經營風險的，太審慎就做不了什么事情。商業(yè)銀行既要發(fā)展又要平穩(wěn)，同時達到上述兩個目標就要求有科學、完備的規(guī)章制度，而且商業(yè)銀行所有的規(guī)章制度都應向監(jiān)管當局的規(guī)章制度靠攏，這樣可以保護自己。比如反洗錢這個問題，如果有完備的制度規(guī)定了反洗錢應該怎么做并且在操作中遵循了這個制度，一旦出現問題，這個制度不但可以保護你的職工，還可以保護自己?？傊鞘猩虡I(yè)銀行規(guī)章制度要符合自己的特點，同時一定要和銀監(jiān)會和人民銀行的規(guī)定、商業(yè)銀行法規(guī)靠攏。

其次，對客戶要進行細分。構建客戶信息庫，及時掌握客戶的動向。在這里客戶信息資源的采集是至關重要的，商業(yè)銀行的競爭說到底就是對客戶資源特別是高端客戶資源的競爭，把握住客戶就是商業(yè)銀行在競爭中立于不敗之地的重點。

再次，要把握住結構管理。銀行經營的藝術就是結構管理的藝術。資產結構、負債結構、結構中還有結構，這些結構合理與否決定了一個商業(yè)銀行的競爭力的高低。比如商業(yè)銀行投資債券，債券里固定利率債券和浮動利率債券如何分配，做不做調期，最終都是資產分配的結構問題，結構不合理肯定有問題。

另外商業(yè)銀行的發(fā)展要有信息技術作為支撐。銀行如果沒有信息技術的支撐是沒有辦法獲得大發(fā)展的。作為一個商業(yè)銀行的行長，要做到打開電腦就能夠獲取這個銀行在任何時點上的資產負債狀況，了解每一筆業(yè)務的盈利狀況。只有這樣，這個行長才能統(tǒng)攬全局，并且做出迅速、科學的判斷。

最后一個不容忽視的問題就是企業(yè)文化。企業(yè)文化能讓團隊形成凝聚力，使得員工能夠在這家銀行里找到自己的發(fā)展空間，并且形成對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)文化也是構成一個商業(yè)銀行競爭力的重要組成部分。