集團：直面拐點，漸進！突破？

當曾經(jīng)已成為歷史，當現(xiàn)在將成為過去，我們稍息片刻，梳理曾經(jīng)、品味現(xiàn)在，會讓我們對明天看得更明晰一點，也會讓我們向前的步子更堅實一點。本刊在歲末年初之際，對集團的曾經(jīng)和現(xiàn)在進行一番概略的描述和回顧，目的即在于此。

出版業(yè)的集團建設(shè)歷程是曲折的，從1992年發(fā)軔到1998年國家改革試點集團再到2003年的中央文化體制改革試點集團，可謂上下求索，在摸索中前進，遇山開路遇水架橋，尋求突破:從組建之后對各種矛盾的披荊斬棘，到尋求法律法規(guī)的合法身份及屬性，明確企業(yè)身份、取得工商注冊，明確資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、取得政府的資產(chǎn)授權(quán)，明確產(chǎn)權(quán)多元化、取得股份制改造的允許等等。2005年11月，中國出版集團轉(zhuǎn)制完成、上海世紀出版股份有限公司成立。我們?yōu)樵圏c出版集團進展欣喜，為試點取得突破而歡呼，歷史將記錄那些走在潮頭的出版集團:中國出版集團、上海世紀出版集團，以及遼寧、科學(xué)、廣東、北京、湖北長江、安徽等出版集團，也應(yīng)該記住站在潮頭推動著集團體制改革的領(lǐng)軍人物——楊牧之、陳昕、任慧英、汪繼祥、黃尚立、吳雨初等還有他們率領(lǐng)的團隊，是他們在“從無到有”、“從不可能到可能”的改革中身體力行，在“本沒有路”的叢林中闖出了一條路。

上篇:歷程篇

第一階段改革前期（1992年～1995年），初試政企分開，集團取得了形式上的突破。

出版集團的成立可追溯至1992年，這年4-5月，新聞出版署召開黨組擴大會和部分省市新聞出版局局長會，提出加強出版行業(yè)的聯(lián)合，進行出版、印刷、發(fā)行企業(yè)集團的試點。此后，山東、四川、遼寧、江西等出版總社經(jīng)地方政府批準紛紛成立了出版集團。

在這一階段成立起來的山東、四川、江西和遼寧四家出版集團各有特色。山東出版集團（1992年4月成立）即山東出版總社，集團組建后，對原總社的機構(gòu)進行了改革，集團的經(jīng)營方針是“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，主業(yè)興旺，副業(yè)興旺”，集團還提出了到1995年在集團內(nèi)全面推行股份制。四川出版集團（1992年9月）與四川新聞出版局實行政企分開，集團實行“三統(tǒng)一”生產(chǎn)經(jīng)營、資金安排、編、印、發(fā)、人、財物統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。江西出版集團（1993年2月）以江西省出版總社為核心，集團董事會是監(jiān)督、立法機構(gòu)，總社社長負責(zé)。出版總社獲得了國有資產(chǎn)的經(jīng)營管理權(quán)，但由于集團、總社、新聞出版局三個牌子，一套班子，政企沒有分開。

這一階段的集團，行政色彩濃郁，集團領(lǐng)導(dǎo)同時兼任新聞出版局的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，組建的動力來自新聞出版局或出版總社。這是在新聞出版署推動下，新聞出版局自主推動的一種改革。這一階段，基本上還停留在總社的管理層次，體制和機制沒有實質(zhì)性的改變。

第二階段改革預(yù)備期（1996年～2000年）探索法人治理結(jié)構(gòu)，管理上取得突破。

從1996年，出版集團進入國家試點階段。特別是從1998年12月，新聞出版署批準建立廣東省出版集團和上海世紀出版集團之后，全國出版改革試點出版集團有6家:廣東省出版集團、上海世紀出版集團、遼寧出版集團、中國科學(xué)出版集團、北京出版社出版集團、山東出版集團。

上海世紀出版集團（1999年12月掛牌），集團是一級法人，集團所屬出版社為委托法人，集團實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的社長負責(zé)制。上海世紀出版集團成立之后即對各出版社財務(wù)、發(fā)行進行了重組，并開拓了數(shù)字化管理、網(wǎng)絡(luò)公司等新業(yè)務(wù)。

廣東省出版集團由廣東省政府主管，實行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。1999年12月至2000年7月集團的主要工作首先是進行了全面的清產(chǎn)核資，重組內(nèi)部資產(chǎn)和改善經(jīng)營管理，建立了董事會、監(jiān)事會和職工代表大會，成立了廣東教材出版中心等。

遼寧出版集團（2000年3月掛牌）是在1994年的總社基礎(chǔ)上成立的，省新聞出版局局長任慧英出任集團黨委書記、董事長、總經(jīng)理，同時辭去省新聞出版局局長職務(wù)。遼寧出版集團由此創(chuàng)下了“三個第一”:第一個真正意義上的政企分開、政事分開的出版集團，第一個獲得國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的出版集團，第一個既堅持文化產(chǎn)品的意識形態(tài)屬性，又遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度模式，實施產(chǎn)業(yè)發(fā)展的出版集團。集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了董事會、監(jiān)事會。董事會是集團的最高經(jīng)營與管理決策機構(gòu)，總經(jīng)理主持經(jīng)營管理工作。

中國科學(xué)出版集團（2000年6月成立）是以科學(xué)出版社為核心的多法人聯(lián)合體，集團沒有法人資格。集團的最高管理機構(gòu)是理事會，按照“三統(tǒng)一分”管理，即統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一營銷，分灶吃飯的原則，集團母子公司之間既沒有經(jīng)濟上的聯(lián)系， 也缺乏行政的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。集團掛牌之后一直在探索集團核心企業(yè)的改制，主要的方式是在出版社內(nèi)部模擬股份制，打破原來的編輯分工，分成6個中心，骨干可以持有虛擬股份等。

北京出版社出版集團（1999年7月成立）以北京出版社為母公司，出版集團與北京出版社的領(lǐng)導(dǎo)班子是“一套班子，兩塊牌子”，社黨組是集團的領(lǐng)導(dǎo)核心和決策中心，北京出版社社長兼任集團管理委員會主任。集團成立后，主要進行了深化內(nèi)部改革，進行了競爭上崗和分配勞效掛鉤;實施了多元化發(fā)展等。該集團所有成員社都是副牌，相對在總社基礎(chǔ)上成立的集團來說，波動磨合矛盾較少。

這一階段，各集團模式出現(xiàn)了多樣化，有以遼寧出版集團為代表的多法人模式、以上海世紀出版集團為代表的單法人模式和以科學(xué)出版集團為代表的跨地區(qū)聯(lián)合模式。

這一階段，國家試點出版集團成為亮點，國家允諾給予其特殊政策，一些已經(jīng)積蓄一定力量的出版集團取得了試點資格，并采取切實措施，改善外部環(huán)境與改造內(nèi)部結(jié)構(gòu)。政企分開成為共識，并逐步實現(xiàn)。雖然集團成員的紐帶依然是行政力量為主，但資本、經(jīng)濟的紐帶得到了前所未有的關(guān)注。有的集團通過取得授權(quán)經(jīng)營，建立了新型紐帶關(guān)系，如遼寧出版集團，首先解決了國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營和新聞出版局脫鉤的問題。湖南出版集團也在組建同時獲得了國有資產(chǎn)授權(quán)，并嘗試了資本運作。大部分集團還沒有取得國有資產(chǎn)經(jīng)營的授權(quán)，沒有明確企業(yè)身份，這也一定程度上制約了集團重組、整合以及股份制改革的步伐。

第三階段 試點醞釀期（2001年～2003年）政策法規(guī)不斷出臺，在體制改革政策上取得突破。

入世推動著政府職能的轉(zhuǎn)變，也加速了文化體制改革的進程。2001年10月，中央“兩辦”發(fā)布了17號文件后，有力地推動了新聞出版廣播影視業(yè)的改革，2002年7月29日，中央“兩辦”又發(fā)布了16號文件，對于文化事業(yè)發(fā)展改革起到了深遠的影響。16號文件的核心，一是加快集團化建設(shè)，二是加快政府職能轉(zhuǎn)變，三是加快流通體制改革，四是加快文化機構(gòu)內(nèi)部改革。

入世讓出版行政管理的改革顯得更為急迫，2002年，是新聞出版法規(guī)出臺比較密集的一年。這一年，“一法三條例” 《中華人民共和國著作權(quán)法》、《出版管理條例》、《音像制品管理條例》、《印刷業(yè)管理條例》修改并實施，《中外合作音像制品分銷企業(yè)管理辦法》等一系列法規(guī)出臺。還有一系列法規(guī)的修改基本完成。

2002年8月，新聞出版總署對各類集團的基本條件和審批程序做出規(guī)定，明確了出版集團、期刊集團和報業(yè)集團屬事業(yè)性質(zhì)，實行企業(yè)化管理;發(fā)行集團屬企業(yè)性質(zhì)。

在此期間，江蘇出版集團和中國出版集團先后成立。這兩個集團對中國出版業(yè)來說，具有著舉足輕重的意義。文化體制改革試點任務(wù)最重的是新聞出版，出版更成為改革的突破口。

在改革的過程中，一直縈繞在我們出版人心中的困惑也越來越強烈，為什么集團化、連鎖經(jīng)營、不均衡發(fā)展戰(zhàn)略這些本來應(yīng)該是符合中國出版業(yè)現(xiàn)狀的改革理念卻沒有能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用?為什么機制改革的理念和改革的思路是適應(yīng)時代潮流和現(xiàn)代出版規(guī)律的，但是一經(jīng)與目前出版業(yè)的實踐相結(jié)合，就顯得那樣的蒼白無力，以致改革停滯不前，陷入僵持和膠著狀態(tài)?癥結(jié)何在?出版理論研究的視線逐步聚焦在出版的體制改革上。

在困惑、爭論難以廓清之時，黨的十六大報告為出版業(yè)轉(zhuǎn)制帶來了春風(fēng)。

2002年年底，“十六大”提出的“積極發(fā)展文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，推進文化體制改革”，“通過分類管理、推進出版業(yè)的企業(yè)化轉(zhuǎn)制”漸次成為出版業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。2003年文化體制改革試點工作會議的召開，使出版業(yè)的轉(zhuǎn)制真正進入操作層面。在此次會議中，有8家出版單位、7家發(fā)行單位和6家報社成為文化體制改革試點單位，其中絕大多數(shù)是此前成立的各類集團。在文化體制改革試點單位中，多數(shù)將以企業(yè)化轉(zhuǎn)制作為核心內(nèi)容，而股份制改造作為產(chǎn)權(quán)制度改革的方向，則成為新華書店的主攻目標，并將順理成章地成為出版社下一步改革的重點。

國務(wù)院辦公廳下發(fā)的《文化體制改革試點中支持文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)定》、《文化體制改革試點中經(jīng)營性文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)的規(guī)定》(國辦發(fā)[2003］105號)、中共中央辦公廳國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)《中共中央宣傳部、文化部、國家廣電總局、新聞出版總署關(guān)于文化體制改革試點工作的意見的通知》(中辦發(fā)[2003]21號)終于揭開了中國出版體制改革的序幕。

根據(jù)中央文件精神，中國的出版單位除了人民出版社等少數(shù)公益性單位繼續(xù)保留事業(yè)單位性質(zhì)以外，其他的出版單位包括中國出版集團等都必須轉(zhuǎn)制為現(xiàn)代企業(yè)，中國出版業(yè)的改革終于走出了具有真正改革意義的第一步，改革取得了整體性的新突破。

2003年4月15日，河北出版集團掛牌成立;2003年12月12日，吉林出版集團掛牌成立，事業(yè)單位改制為企業(yè)，并取得了國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營。這一轉(zhuǎn)變既解決了國有資產(chǎn)出資人不到位的問題，也保證了出版單位擁有真正的市場競爭主體地位和資格。2003年12月26日，四川出版集團掛牌成立。

盡管這一時期組建的集團還難以擺脫與上級主管單位、成員單位的不協(xié)調(diào)，但集團一旦組建，就會有積極的內(nèi)部機制創(chuàng)新動作，國內(nèi)外市場環(huán)境讓集團更有緊迫感，先從轉(zhuǎn)變內(nèi)部機制創(chuàng)新入手，推動集團發(fā)展，為下一步轉(zhuǎn)制創(chuàng)造了條件。

第四階段 轉(zhuǎn)制進入攻堅期（2004年～），產(chǎn)權(quán)取得了重大突破

2004年，轉(zhuǎn)制進入了名符其實的“攻堅”期。在這一年，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、清產(chǎn)核資、產(chǎn)權(quán)等成為熱點。“沒有國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，集團不可能在法律允許的情況下進行資本的經(jīng)營活動和運作”。在改制試點中遇到的問題，已到了非解決不可的地步。

2004年3月中國出版集團取得了國有資產(chǎn)授權(quán)，4月，中國出版集團開始改制。9月，廣東省出版集團實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)制和國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，內(nèi)部機制調(diào)整也加快了。湖北長江出版集團組建同時也獲得了國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營。2005年，國家先后出臺規(guī)定允許外資、非公有資本進入印刷、發(fā)行等領(lǐng)域。財稅１號、２號文件出臺了對改革試點單位的優(yōu)惠政策。

2005年，轉(zhuǎn)制取得了階段性成果，有了突破性的進展，尤其歲末，集團轉(zhuǎn)制“爭相發(fā)力”。雖然轉(zhuǎn)制并沒有預(yù)期的那么樂觀，從4月5日獲得批準到11月22日整體轉(zhuǎn)制，半年多的時間，中國出版集團公司終于正式掛牌。但畢竟這是一個國字號的集團，它具有標本、榜樣的作用。11月，上海世紀出版集團股份制正式成立，這是國內(nèi)出版領(lǐng)域第一家股份有限公司。同月，安徽出版集團組建同時轉(zhuǎn)制，更是出版業(yè)的首例。2005年集團組建的動力更多來自于市場，而非行政力量。只有企業(yè)主體真正實現(xiàn)市場化、企業(yè)競爭領(lǐng)域不再受區(qū)域限制，出版機構(gòu)及其相關(guān)資源才能得到充分有效的重組和配置，已成立和待成立的出版集團都認識到了這一點。

緊隨出版集團，發(fā)行集團的改制也在加速。

2002年７月，新聞出版總署下發(fā)了《關(guān)于新華書店（發(fā)行集團）股份制改造的若干意見》后，新華書店（發(fā)行集團）的股份制改造得以進一步推進。在改制方面，要求新華發(fā)行集團和江蘇、廣東、四川、上海及各省組建的發(fā)行集團等第一批股份制改造單位，爭取在兩年內(nèi)完成改制，其他新華書店和發(fā)行集團，爭取用三年左右的時間完成。

2004年4月，四川新華發(fā)行集團改制工作基本完成，形成了國有資本控股、產(chǎn)權(quán)多元化的混合所有制結(jié)構(gòu)，并初步建立了母子公司管理體制。10月，江蘇新華發(fā)行集團也如期完成改制。12月，上海新華發(fā)行集團49%的股權(quán)成功轉(zhuǎn)讓給上海綠地集團，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化。2005年，浙江新華書店集團完成改制。

在2005年12月28日召開的新聞出版局長會議上，新任總署署長龍新民肯定了轉(zhuǎn)制試點單位取得重要突破，成果也已顯現(xiàn)，創(chuàng)造了很好的經(jīng)驗。2006年將繼續(xù)推進新聞出版體制改革，中央已出臺了《關(guān)于深化文化體制改革的若干意見》的重要文件，還將召開專門會議進行部署。2006年將增加若干地方出版集團，同時選擇一些基礎(chǔ)好、具備條件的科技類和大學(xué)出版社進行試點，為在京出版單位積累經(jīng)驗。深化體制改革、加快改革的繁重任務(wù)已擺在面前。

下篇:提示篇

出版集團與發(fā)行集團借助文化體制改革的東風(fēng)，在相關(guān)管理部門的推動下，穩(wěn)妥健康地發(fā)展，轉(zhuǎn)制、國有資產(chǎn)授權(quán)、引入資本實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化等發(fā)揮的優(yōu)勢不斷顯現(xiàn)。在部分綜合性試點地區(qū)，文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。北京市文化產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)增加值290億元，占GDP的6.8％;上海是445.7億元，占6％;浙江，669.7億元，占6％;廣東，1123億元，占7％。2004年國家統(tǒng)計局信息中心數(shù)據(jù)顯示，我國有5家出版集團達到國內(nèi)500強企業(yè)規(guī)模，它們分別是:江蘇出版集團、山東出版集團、湖南出版投資控股集團、浙江出版聯(lián)合集團和中國出版集團，在文化產(chǎn)業(yè)集團100強排行榜中，我國20多家出版集團全部進入。

但我們也不能不看到，在成績的背后，還面臨著諸多的困難，潛藏著一些深層次的問題。

一是集團與黨委、政府相關(guān)部門的關(guān)系。大部分地方出版就團是在總社的基礎(chǔ)上成立的，總社歸新聞出版局，而現(xiàn)在總社下大部分出版社都劃歸了集團，出版局權(quán)益受到極大的削弱。出版業(yè)作為文化產(chǎn)業(yè)享有國家利稅返還的優(yōu)惠政策，但是，利稅能否確實返還給出版集團呢？如果返還利稅不能反哺出版集團，豈不是有違這一政策的本意？利稅返還只是利益調(diào)整的一個方面，它同時預(yù)示，隨著管理體制發(fā)生變革，原有利益的再分配也浮出了水面，問題如得不到公平、合理解決，將引發(fā)新的矛盾。

二是集團和下屬成員單位停留在行政管理關(guān)系上。集團成員社在沒有加入集團之前，就歸出版局管轄，效益也比較好，劃歸集團之后，它們的一些資源可能就需要進行重新分配。比如一些集團教材上收，成立教材出版中心，觸碰了原來教材出版單位的利益，在看不到集團帶來更多的實惠時，矛盾不可避免。再加上現(xiàn)在的出版集團大多以行政力捏合而成，缺乏資本紐帶的維系，集團內(nèi)部各單位之間協(xié)調(diào)成本、管理成本都會居高不下，單位之間矛盾重重，大集團與小單位的關(guān)系有待理順。這可以說是在目前集團所面對的最為緊迫的問題。

三是集團的公司組織架構(gòu)離現(xiàn)代企業(yè)制度的組織架構(gòu)還有差距。如果集團匆忙整合，在實質(zhì)上與原來的出版總社完全一樣，就只是新瓶裝舊酒，換了個名字而已。現(xiàn)在，一些集團的組織架構(gòu)基本沿襲了以往的框架，有的雖說成立了管理層、經(jīng)營層等，但作為核心層的集團本部與成員單位并沒有建立規(guī)范的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，上下級之間僅憑行政力或比較粗糙的協(xié)議來維系。而由于組織架構(gòu)中的三方制衡機制沒有運行，內(nèi)部監(jiān)督流于形式，管理層在做公司戰(zhàn)略安排時，容易出現(xiàn)偏差，而一旦領(lǐng)導(dǎo)更換，新的戰(zhàn)略發(fā)展替代舊的，集團就要付出不小的代價。另外產(chǎn)權(quán)形式單一，難以形成委托代理制的監(jiān)督作用。必須充分認識到現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性，法人治理結(jié)構(gòu)沒有搭建正常運行，改革舉措的推行和執(zhí)行力度都會大打折扣。

四是出版集團與發(fā)行集團的關(guān)系，還存在著不和諧因素。出版集團與發(fā)行集團是上下游的關(guān)系，有些地區(qū)出版集團是發(fā)行集團的控股集團，“本來就是一家人”，而有些地區(qū)出版集團與發(fā)行集團是平行的兩個單位，只是供應(yīng)商與銷售商的關(guān)系?！鞍l(fā)行集團的建立不應(yīng)導(dǎo)致地方保護主義、貿(mào)易壁壘、割據(jù)現(xiàn)象的加劇和管理功能異化為壟斷功能。”有業(yè)界人士指出。

但這兩種關(guān)系處理不好，都會產(chǎn)生一些不和諧。第一種是上下級關(guān)系或者說是控股關(guān)系的，矛盾是潛藏在內(nèi)部，負面影響會波及一個區(qū)域的發(fā)展甚至整個產(chǎn)業(yè)。發(fā)行集團是出版集團的子公司，對集團本部所有的圖書自然是要“盡義務(wù)”的，類似選題的外埠圖書想進入它的“地盤”就比較難，只有借助第二種渠道，但畢竟新華書店還是現(xiàn)在圖書銷售的“老大”，缺少了這個鋪貨點，就意味著失去了大半江山。這種或壟斷或壁壘的東西，正在制約著市場化進程。

第二種就是供貨銷貨關(guān)系的，由于兩個單位是平行的，而現(xiàn)在的市場是買方而不是賣方市場，下游發(fā)行反向控制上游出版，下游發(fā)行借助某些出版社介入上游出版，這已經(jīng)成為明擺著的事情。矛盾摩擦不可避免。之所以在某些地區(qū)引入這樣平行的模式，上面的意圖是引入競爭，出版集團和發(fā)行集團分開，有利于建立覆蓋全省的股份制的新華發(fā)行集團，力促其成為全國性和跨國性的出版物發(fā)行集團。但在是做專還是做全這方面，定位不同，不良競爭時有發(fā)生。出版集團與發(fā)行集團如何能彈奏和諧音調(diào)，良性競爭，這是未來幾年要解決的難題之一。

五是教材教輔、大型出版工程、物流園等短期建樹形象的項目成了關(guān)注重點，而忽略了長遠規(guī)劃和發(fā)展。

教材教輔市場占據(jù)中國70%左右的市場份額，出版社長期依賴教材教輔生存，當然在一段時期也嘗到了甜頭。出版集團成立之后，這種情況有所改變，但教材上收這是大部分集團首先做的事情，盡管國家實行教材招標、免費教科書和將來的教材循環(huán)使用，將會使利潤迅速攤薄，但畢竟這是盡快實現(xiàn)資本積累的有效手段?！耙患瘓F的錢從哪來，怎么蓋樓，怎么投資？”這是對筆者不解的回答。在產(chǎn)權(quán)多元化等資本手段還受到很多制約的情況下，這也是不得已的辦法。

大型出版工程是集團下功夫最大的，傾一切力量給予支持，但大投入不見得就有大產(chǎn)出，目的首先就是“獲大獎”、“留史冊”等，當然有些確實有社會效益的圖書，經(jīng)濟效益可以退居其次，但大型出版項目是為了社會效益還是為了建形象工程，有必要客觀看待。

物流園的建設(shè)也是最近兩三年的熱門話題，有的集團先不做物流園的可行性調(diào)研，是不是要建，建物流園的前期要做哪些工作，配套能不能跟得上等等，首先考慮的是“跑馬圈了地”再說，物流建不成最起碼土地還可以升值吧。這樣的初衷就難保物流園建不成索性就建成商用樓了。

六是跨媒體、跨地域經(jīng)營還沒有普遍展開，集團戰(zhàn)略發(fā)展不明確。幾乎所有的出版集團都把“四跨”（跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制）經(jīng)營作為集團的經(jīng)營理念或經(jīng)營目標。跨國跨地區(qū)經(jīng)營不僅僅是集團擴張的需求，而且對于不同地區(qū)來講也是一種優(yōu)勢互補，促進資金、管理和產(chǎn)品在不同地區(qū)之間的相互交流，更好地滿足了消費者，同時也刺激了全球媒介市場的共同發(fā)展。但目前以條條、塊塊為基礎(chǔ)組建的出版集團，要想進一步發(fā)展依然受到條條與塊塊的制約，各個省為單位形成的出版集團反而更加加劇了出版業(yè)諸侯割據(jù)，畫地為牢的局面。各個出版集團要真正實現(xiàn)“四跨”還有很大的障礙。特別是跨行業(yè)經(jīng)營的問題?！拔覈簧偌瘓F不僅搞編印發(fā)，搞圖書、報刊、音像、電子，還搞教育、餐飲、房地產(chǎn)、旅館、旅游、證券等，經(jīng)營范圍十分龐雜，并有不少投資無關(guān)聯(lián)行業(yè)造成血本無歸的例子”;然而另一方面，卻是本集團缺少出版業(yè)的拳頭產(chǎn)品、知名品牌，給人本末倒置的感覺。對多種經(jīng)營戰(zhàn)略認識不夠全面，將直接導(dǎo)致其與專業(yè)化發(fā)展的失衡，從根本上影響出版集團的生存。

地區(qū)化和嚴格的行政監(jiān)管是我國出版集團擴張發(fā)展的壁壘，而集團建設(shè)本身存在著一種很強的擴張趨勢，這兩者之間的矛盾將可能促使一些有實力的出版集團將自有資金投到出版或媒介產(chǎn)業(yè)之外。從現(xiàn)在的情況來看，除了少數(shù)幾家集團邁出本地之外，大部分集團還局限于自己的小圈子里，一方面是由于集團內(nèi)部機制還沒調(diào)整好，風(fēng)險性還無法預(yù)測，另一方面也說明，邁出去是需要勇氣和魄力的。

七是成立集團之后，品牌管理與建設(shè)方面，過于強化集團品牌而弱化了個體品牌。由于我國出版集團的建立是行政力量推動所致，集團成立之后，管理層忙于抓經(jīng)營性的事務(wù)，沒有把梳理品牌、管理品牌提上議事日程，致使有些集團內(nèi)部的品牌價值正在削減。首先是品牌理解的混亂，其次是行政意識高于品牌意識，以行政隸屬關(guān)系代替品牌關(guān)系，再次是對品牌定位出現(xiàn)了偏差，沒有經(jīng)過充分的市場分析和調(diào)研。在讀者心目中，熟知的老品牌、知名品牌卻變得陌生了。成立集團不能以品牌貶值為代價，而應(yīng)該為旗下子品牌加分。檢驗集團改革成功與否的關(guān)鍵標準，就是看改革后集團是不是發(fā)展了，旗下單位是不是發(fā)展了。如何對旗下的品牌進行有效整合，這是集團管理層應(yīng)盡早考慮的問題。

盡管集團還存在這樣那樣的問題，盡管集團在轉(zhuǎn)制中遇到的一些問題比如資產(chǎn)管理、職工分流等尚待解決，但畢竟集團積極主動地參與了改革，是主要參與者，更是先行者。2005，在從上至下、從內(nèi)至外各方力量的推動下，“改革試點工作，思路清楚、把握平穩(wěn)、進展順利，為改革在更大范圍內(nèi)推開提供了示范，積累了經(jīng)驗。新聞出版改革試點工作取得了重要的階段性成果，整體改革在向縱深穩(wěn)步推進?！?/p>

有理由堅信，由試點而全面鋪開的改革必定會更深入地向前推進。