百年企業(yè)需要什么

企業(yè)進一步發(fā)展的風(fēng)險

記者：以目前永煤的生產(chǎn)水平，自身的儲量能夠保證正常運轉(zhuǎn)80年以上，可以認為永煤的好日子長著呢，而您在今年的職工代表大會上卻告誡全集團不要被勝利沖昏頭腦，要居安思危。

陳雪楓：如果延續(xù)現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營體制、管理模式和生產(chǎn)裝備，永煤維持住原有的增長速度是可以保證的。從大環(huán)境來看，能源需求的不斷擴大將給能源型企業(yè)提供不斷的市場保證。可以預(yù)見，永煤的發(fā)展仍然面臨巨大的歷史機遇。

記者：為什么還會有擔心？

陳雪楓：永煤從扭虧到今天才五年時間，經(jīng)歷過虧損日子的企業(yè)管理人員與員工都記憶猶新，企業(yè)搞的好與壞，有時在一念之間，所以一時也馬虎不得。發(fā)展處在高峰僅僅是企業(yè)現(xiàn)階段的一個高峰，從更長遠來看，我們處在歷史發(fā)展的一個“拐點”上，要么繼續(xù)尋找新的制高點，要么掉頭而下。

記者：您所說的“拐點”在發(fā)展過程中，會經(jīng)常存在嗎？

陳雪楓：從企業(yè)縱向的發(fā)展來看，基本上呈現(xiàn)一種波浪式的發(fā)展軌跡，所以存在若干個“拐點”，因此企業(yè)發(fā)展有漲有落是正常的現(xiàn)象。我們不會因為企業(yè)現(xiàn)在的高增長而盲目欣喜，也不會因為企業(yè)的起伏而悲觀。

記者：我們在企業(yè)看到，每天到永煤買煤的車排著長隊，甚至堵塞了交通。門庭若市應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的真實寫照吧。

陳雪楓：從長遠來看，企業(yè)所處的整體環(huán)境并不是一個定性的因素，不能以近幾年能源企業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟環(huán)境作為依據(jù)來判斷長遠的發(fā)展軌跡。比如，許多煤炭企業(yè)現(xiàn)在開足馬力生產(chǎn)，一些設(shè)備技術(shù)已不能適應(yīng)形勢的要求；一味追求產(chǎn)量使企業(yè)的其他隱患集中暴露出來。不能安全生產(chǎn)、對環(huán)境資源的破壞加劇等等，都給煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成阻礙。看似形勢大好，但一個安全隱患防范不力，就會毀了大好前程。

記者：永煤很早就意識到安全生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展這兩點。

陳雪楓：過去能源企業(yè)形勢不好，企業(yè)生產(chǎn)能力不足，對安全的壓力自然小些，因此事故爆發(fā)并不那么頻繁?，F(xiàn)在幾乎所有企業(yè)的想方設(shè)法開足馬力生產(chǎn)，甚至超過了設(shè)備的實際承受能力，而在安全投入上則能省就省。

記者：曾經(jīng)有權(quán)威的安全生產(chǎn)專家考察永煤后說，對永煤的安全有一百個信心，他們的依據(jù)是什么？

陳雪楓：很多人認為煤炭生產(chǎn)是一個高危的行業(yè)，其實安全生產(chǎn)是一門科學(xué)，同樣有其規(guī)律性，只要你遵循規(guī)律，事故完全可以在很大程度上避免。許多發(fā)生的事故，都是“人禍”，說明關(guān)鍵在人，關(guān)鍵在企業(yè)經(jīng)營者愿不愿意在安全上投資。

記者：集團每年下達礦里任務(wù)，礦里壓力不小，安全又是礦里份內(nèi)的事情，這似乎是一個難以調(diào)和的矛盾。

陳雪楓：長期的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)的生產(chǎn)和安全需要不同的執(zhí)行者，讓生產(chǎn)者來監(jiān)督自身的安全，其中面對的是成本的巨大障礙，就如同權(quán)力的自我監(jiān)督必然導(dǎo)致權(quán)力跑偏一樣，這種自我監(jiān)督也是漏洞百出。

記者：如何調(diào)和呢？

陳雪楓：永煤的安全投入來自集團，而非負責(zé)具體生產(chǎn)的各個廠礦。把生產(chǎn)與安全合理的分開，集團負責(zé)制定安全生產(chǎn)的指標和操作細則，各礦必須嚴格執(zhí)行。同時投入主體是集團而非各礦，各礦根據(jù)指標細劃安全所需要的投入，由集團直接劃撥。過去是從自己碗里挖出一塊，現(xiàn)在是從鍋里要飯吃，各礦的積極性就高。制度決定命運，要通過制度讓礦里嘗到安全生產(chǎn)的甜頭。

記者：安全生產(chǎn)的監(jiān)督由誰來完成呢？

陳雪楓：企業(yè)集團有龐大的安全生產(chǎn)監(jiān)督網(wǎng)，集團既然投入了，就更關(guān)心安全生產(chǎn)資金的去向，關(guān)心安全措施是否落實到位。

記者：您給了安全生產(chǎn)一個滿意的答案，而可持續(xù)發(fā)展似乎是一個更長期的課題。我們在永煤采訪時注意到，由于長期的開采，在礦區(qū)周邊一些地區(qū)出現(xiàn)塌陷，蓄水后成了若干大小不一的湖泊。我們就想，永煤的明天會是什么樣的？

陳雪楓：你所看到的是企業(yè)發(fā)展留下的一方面現(xiàn)象，在可持續(xù)發(fā)展這個巨大的課題中，會面臨數(shù)以百計的難題。比如塌陷地區(qū)，許多住戶要搬走，他們?nèi)绾伟仓?，塌陷土地如何開發(fā)利用等等，都是我們要解決的。

不要把雞蛋放在一個籃子里

記者：歸結(jié)到一點，企業(yè)現(xiàn)在的日子不錯，但風(fēng)險還在，甚至冒出一些新的風(fēng)險。您有什么應(yīng)對之策呢？

陳雪楓：首先你要有一個總體思路。要考慮到企業(yè)沿著一條路走下去，路上隨時會冒出的問題，要認清哪些是主體問題。再以塌陷問題為例子，永煤目前的土地塌陷還遠不如其他一些企業(yè)嚴重，因為永煤剛剛起步，還有近80年的可開采資源，或許幾十年之后，這一點才是燃眉之急。一些資源型城市，開采了近百年了，到今天城市整體性的塌陷，資源幾近枯竭，城市后續(xù)產(chǎn)業(yè)沒有跟上，這才是最大的風(fēng)險。所以我很清楚，永煤不能挖一輩子的煤。

記者：您挖了一輩子的煤，突然要嘗試轉(zhuǎn)軌，多元化是一劑良藥嗎？

陳雪楓：是藥三分毒，關(guān)鍵是你要用對地方，用準時機。用得不好，人參也對人體有害。多元化對于我們是全新的課題，創(chuàng)新總是有風(fēng)險的，但我們不能因噎廢食。

記者：看來永煤多元化的決心已定。

陳雪楓：企業(yè)過去的經(jīng)營，是局限在一個領(lǐng)域內(nèi)的靜態(tài)、孤立、單因素的經(jīng)營，在一定范圍內(nèi)，看不出其弊端。我們嘗試進入國際市場后，面臨了新的經(jīng)營環(huán)境和規(guī)則、不同的顧客和強有力的競爭對手，而不同國家和地區(qū)在政治體制、社會需求、法律制度、文化傳統(tǒng)、民族習(xí)俗等方面存在很大的差異。這種差異，往往使國際市場的供求關(guān)系隨一個或幾個不可控因素的變化而變化，呈現(xiàn)出不確定性。所以要求我們必須突破原來僅僅經(jīng)營單一品種結(jié)構(gòu)的被動局面，瞄準更廣闊的需求領(lǐng)域，擴大盡可能多的經(jīng)營品種。

記者：你嘗試多元化的原則是什么？

陳雪楓：企業(yè)決策班子定的調(diào)子是：“先易后難”，先扎實主業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，再進軍新領(lǐng)域。

記者：主業(yè)還有空間嗎？

陳雪楓：在永煤基地境內(nèi)，主業(yè)已經(jīng)沒有更多的擴展空間，因為儲量和生產(chǎn)能力是基本確定的。我們把目光投向省外，重組貴州黔西金坡公司，又成立了永煤貴州能源公司。永煤的經(jīng)營管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢是向外擴張的資本。

記者：這些優(yōu)勢用在其他行業(yè)，還會得心應(yīng)手嗎？

陳雪楓：要區(qū)別來看，比如管理的優(yōu)勢，我認為還會繼續(xù)存在?，F(xiàn)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)日益成熟，發(fā)展已經(jīng)越來越依賴于管理要素的改善，通過改善管理而不斷實現(xiàn)投入要素的節(jié)約，從而降低成本，這在任何行業(yè)都是相同的。

記者：那技術(shù)優(yōu)勢呢？您熟悉的是采煤的技術(shù)，如果進入一個陌生的領(lǐng)域就不存在這種優(yōu)勢。

陳雪楓：的確。我們嘗試多元化的步履是比較慎重的，很小心的去接觸一個新的領(lǐng)域。我把永煤初期的多元化稱為縱向延伸戰(zhàn)略，從自身主業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)著眼。比如與寶鋼的合作，兩個企業(yè)合作的各經(jīng)營要素相互依存、環(huán)環(huán)相扣、緊密延伸。實踐了兩年后，已經(jīng)完全理順了從產(chǎn)權(quán)到技術(shù)的關(guān)系。

記者：先易后難，難點在于你進入一個根本不熟悉的行業(yè)。你突然不用挖煤了，你也突然不熟悉自己的企業(yè)了。

陳雪楓：選擇一個毫不相關(guān)的行業(yè)進行橫向的發(fā)展，是難點。但并不是沒有先例，許多大的公司都走了這條路。日本的松下公司進軍美國好萊塢，中國的首鋼集團自辦銀行，從工業(yè)領(lǐng)域滲透到金融業(yè)，運作的也都很好。但他們都是國際知名的大公司，抗風(fēng)險能力比較強，可以付出失敗的代價。可口可樂公司不是也造過汽車嗎，后來失敗了又回到原路，現(xiàn)在有誰知道那段歷史呢？

記者：你永煤允許失敗嗎？

陳雪楓：我不允許，所以我們要慎重的選擇。

記者：再慎重，為什么會有與洛陽軸承公司的參股合資呢？在很多人看來，挖煤人去搞軸承，是否離得很遠呢？

陳雪楓：當時方案剛剛出臺時，企業(yè)上下壓力都很大。洛陽軸承是行業(yè)內(nèi)著名的公司、國有大企業(yè)，由于管理不善，嚴重虧損，職工很長時間發(fā)不出工資。永煤也是國有企業(yè)，幫助兄弟企業(yè)走出困境是責(zé)任。

記者：付責(zé)任是要有代價的，聽說僅一次補給工人的工資就幾千萬。你不怕拖垮自己嗎？

陳雪楓：剛開始企業(yè)還是很擔心的。后來經(jīng)過論證，我們認為是永煤進軍新行業(yè)的機遇。首先，洛陽軸承的技術(shù)非常先進，有一支技術(shù)過硬的技術(shù)隊伍。我們不懂軸承，但只要留住這支隊伍并調(diào)動他們的積極性就可以了；其次，洛陽軸承的虧損在于管理，把永煤先進的管理嫁接到企業(yè)身上，能產(chǎn)生出奇跡。

記者：現(xiàn)在運行的怎么樣？

陳雪楓：近一年的運行效果是不錯的，總產(chǎn)值已超過歷史最好時期，利潤也是較高的。

百年企業(yè)的夢想

記者：如果延續(xù)原來的體制和技術(shù)，您的將永煤做成百年企業(yè)的夢想也可以實現(xiàn)。

陳雪楓：或許吧。但那是低水平的重復(fù)，我不能讓我們挖煤人的后代有一天說，我們的先人那么沒有創(chuàng)造力，只知道守著大地的賞賜過日子。而且那時候資源枯竭了，百年企業(yè)只是一個空的桂冠。

記者：您認為做大做強一個企業(yè)，并且讓它在百年后仍然成長，重要的是什么？

陳雪楓：可口可樂的老板說過，即使你摧毀了可口可樂，但只要一天就能重新構(gòu)建一個新的可口可樂王國。他說，一家企業(yè)想在市場上站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大，關(guān)鍵要有一些與眾不同的、別人難以模仿、不易超過的能力。借助這些能力，企業(yè)能從一個領(lǐng)域進入另一個領(lǐng)域，并且仍然具備競爭優(yōu)勢。

記者：他說的是核心競爭力，永煤具備嗎？

陳雪楓：核心競爭力不是惟一的，有的企業(yè)先進的技術(shù)是競爭力，有的企業(yè)品牌是。永煤可以依賴的核心力是管理。只有依賴于核心力的多元化擴張才是最扎實的。多元化經(jīng)營的企業(yè)就如同一棵大樹，茂密的枝葉就是企業(yè)多元經(jīng)營的產(chǎn)品，無論你枝葉多大，只要你樹根扎實，就能支撐的住，就可以有豐富的果實。樹根就是企業(yè)的核心競爭力。

記者：永煤的核心競爭力就是管理嗎，別人會認為你的管理有許多企業(yè)共性的東西？

陳雪楓：核心競爭力是不斷延伸的，比如，參股洛陽軸承，我們用管理來彌補了它的不足，同時激發(fā)了洛陽在行業(yè)內(nèi)先進的技術(shù)，這些技術(shù)許多是惟一的，在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的。通過我們核心能力的垂直延伸，獲得了新的核心能力。所以我們參股洛陽軸承，開始是其他的目的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)新的能力形成了，開發(fā)出新的天地，有可能成為我們核心競爭力新的品種。

記者：似乎是無意中的收獲。

陳雪楓：所以我就想，把是否獲得新的核心競爭力作為多元化戰(zhàn)略的一個追求目標，有意識的去尋找。這樣的多元化戰(zhàn)略就不會有風(fēng)險?？梢哉f聚集核心競爭力的過程，就是創(chuàng)造百年永煤的過程。

永煤的多元化擴張

正是在陳雪楓不做一輩子“煤黑子”的思路推動下，永煤在煤炭生產(chǎn)形勢最好的時候，開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌的探索。

2003年4月，永煤與商丘天宇電力公司合資成立熱電公司；隨后與北京國利公司聯(lián)建180萬千瓦電廠，加上即將建設(shè)完工的電廠，五年之內(nèi)，永煤集團將擁有300萬千瓦以上的電力規(guī)模。

與此同時，煤化工產(chǎn)業(yè)也迅速進展。2003年，煤化工基地正式列為省級重點建設(shè)項目，規(guī)劃分期建設(shè)年產(chǎn)甲醇100萬噸、烯烴70萬噸。通過資本運營，永煤順利進入與煤炭相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈條，增加了產(chǎn)品附加值和科技含量。

2004年，永煤多元化戰(zhàn)略又有新的突破。12月18日，永煤集團控股的洛陽軸承有限公司成立，完成了永煤向自身非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進軍的初步嘗試；與寶鋼和巴西CARD公司合資，形成了鐵礦石、煤炭與鋼鐵龐大而又緊密的產(chǎn)業(yè)鏈。