拿什么去打拼

透視永煤的奇跡，必須還從在巴西的國際舞臺上聲名鵲起的陳雪楓談起。

陳雪楓是頂著永煤被兼并的巨大風(fēng)險，在企業(yè)員工們對企業(yè)幾近絕望的情緒中上任永煤集團的帶頭人的。人們用懷疑的眼光打量著這位消瘦的新到來的企業(yè)帶頭人，陳雪楓用堅毅而有神的目光回答他們。

在對企業(yè)進行很短的調(diào)查后，陳雪楓得出了第一個結(jié)論：永煤的一時“沉淪”，有體制的深層原因，也有管理不善的原因。解決深層原因非一日之功，而要扭轉(zhuǎn)企業(yè)的燃眉之急，先從管理開刀。

在第一次下礦井的調(diào)研中，陳雪楓就驚訝于永煤人在多個管理細(xì)節(jié)上的“貪大求洋”——在最基本的采煤工藝選擇中，永煤初建時是按照最現(xiàn)代化的高產(chǎn)高效的礦井標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的，采納的是國際上最領(lǐng)先的綜采工藝，引進了國際上最先進的大型綜采設(shè)備，一臺設(shè)備投資最高的超過一億元。守著的是先進得令同行們羨慕不已的大家伙，當(dāng)是可以大顯身手了，可當(dāng)年的綜采工作面均產(chǎn)量3萬多噸的成績，實在沒有顯示出大投資的應(yīng)有效益。

對于洋設(shè)備的低效率，陳雪楓研究后認(rèn)為洋設(shè)備不適應(yīng)永煤實際的地質(zhì)構(gòu)造?！把笤O(shè)備雖好，也有水土不服的時候?！?/p>

不久，在公司的一次會議上，陳雪楓提出有選擇地使用洋設(shè)備的策略，這在企業(yè)內(nèi)一時間也引起巨大的震動。對于人們已經(jīng)在頭腦中形成的對洋設(shè)備固有的崇拜，陳雪楓說，當(dāng)年馬克思主義進入中國，也被一些人捧為不可更改的圣旨而盲目照搬，革命很長時間在黑暗中徘徊，結(jié)果還是有識之士將之與中國的國情結(jié)合，才開創(chuàng)了革命的新局面。對待洋設(shè)備，同樣要有“不唯書、不唯上、只唯實”的精神。

局部犧牲洋設(shè)備，恢復(fù)一度棄用的“炮采工藝”，宜用洋設(shè)備進行綜采的，則繼續(xù)沿用洋設(shè)備，宜用原來炮采工藝的則恢復(fù)炮采。工藝的“倒退”，雖然在一段時間內(nèi)引起了企業(yè)內(nèi)員工思想的波動，但當(dāng)年投資僅為綜采五分之一的工藝卻產(chǎn)生了兩倍于綜采工藝的效益，永煤的產(chǎn)量從2000年的280萬噸提高到2001年402萬噸，看到實際利益的員工們心服口服。

煤炭企業(yè)效益提高的很重要一個指標(biāo)是塊煤率，它直接決定煤炭能否賣個好價格，炮采工藝的恢復(fù)解決了產(chǎn)量，卻沒有涉及到原煤的破碎問題。為此，公司精心設(shè)計安排了毫秒微差爆破技術(shù)，有效的控制了原煤的破碎。同時利用價格杠桿，將塊煤收購價定為比末煤高出一倍以上，直接推動了企業(yè)采煤工藝的精細(xì)化，措施的實行第一年，塊煤率由過去的10%提升至16%，僅此一項就多增收3000多萬元。公司陳四樓礦三個采煤隊過去月產(chǎn)1萬噸，現(xiàn)在一躍至5萬噸。

采煤工藝是公司管理體制的風(fēng)向標(biāo)，它的成功堅定公司推進其他管理層面改革的信心，堅定了公司以管理體制改革為突破口推進整體改革的信心。隨后一系列的管理改革，推行的阻力也就小得多。

2001年1月1日，對于永煤人乃至中國的采煤企業(yè)而言，都是有著深刻意義的一天。在這一天，在我國煤炭行業(yè)延續(xù)了數(shù)十年的以數(shù)量計算產(chǎn)量的方法在這里率先退出了歷史舞臺，新的方法是以數(shù)量加上熱量（大卡）來計算產(chǎn)量。計量的如此變化的深刻意義在于：以煤炭的大用戶鋼鐵行業(yè)為例，鋼鐵行業(yè)對煤炭有特殊的要求，如果一噸煤其熱值含量達不到5000大卡，那么這一噸煤就是廢品。過去以數(shù)量為計量單位，供給用戶的低于標(biāo)準(zhǔn)的煤炭占去很大比重，直接影響到企業(yè)自身的聲譽。因此永煤從計量方式著手進行的改革，是提升產(chǎn)量的一種延續(xù)。

為了更好的保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，永煤的管理者將煤炭的熱量標(biāo)準(zhǔn)直接提高到每噸5500大卡，對于低于此值的不計算為產(chǎn)量，并且有相應(yīng)的懲罰措施；對于符合或高于此標(biāo)準(zhǔn)的，則相應(yīng)折合為產(chǎn)量并增高銷售收入和職工工資作為獎勵。

經(jīng)濟杠桿的作用再次顯現(xiàn)出來，生產(chǎn)高質(zhì)量煤炭成為永煤所有職工的強烈意愿。幾乎每一年，永煤的產(chǎn)品熱值含量都不斷提升，2003年達到5800大卡以上，僅此一項改革，就使企業(yè)每年的銷售收入增加億元以上。為了多出塊煤，各炮采隊相繼安裝了防碎裝置。從新的計量方式推廣以來，永煤的塊煤率由幾年前的4%提高到20%以上，精煤率更是由過去的16%提升到40%以上，其中的洗精煤出口日本被贊譽為“中永一號”，在市場上享有甚高的知名度，每噸價格比其他企業(yè)同品種的煤炭高出幾十元，仍然十分暢銷。

永煤的管理創(chuàng)新使企業(yè)從根本上擺脫了過去高投入、低產(chǎn)出的窘境，現(xiàn)在企業(yè)管理的改進，滲透到永煤的每一環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在永煤生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個方面，成為企業(yè)管理層和員工的自覺行為。

這種動力當(dāng)然來自激勵機制。以陳雪楓為首的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，每天都想的一件事就是如何把員工的積極性調(diào)動起來。永煤的機制是按照價值規(guī)律創(chuàng)建的，這種機制的核心可以用一個公式來解釋，即職工的工資是產(chǎn)品銷售收入減去各種消耗的加權(quán)平均值，公式很清楚的告訴企業(yè)員工們，要想多收入，必須在多產(chǎn)出的同時做到低投入。在這一機制的帶動下，員工們自覺的糾正以消耗成本為代價的產(chǎn)值提升，降耗成為企業(yè)各班組競爭的主要項目。

從2002年開始，永煤確定了符合自身實際的企業(yè)分配管理制度，更是使激勵有了制度保障。制度明確的規(guī)定，集團對各分公司實行三個臺階的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，每一個臺階對應(yīng)的是單位領(lǐng)導(dǎo)不同的獎勵和職工收入，班子成員實行年薪制，完成臺階越高，領(lǐng)導(dǎo)層到員工的收入就越高。完不成第一臺階生產(chǎn)經(jīng)營計劃，礦班子風(fēng)險抵押金全部沉淀，黨政主要領(lǐng)導(dǎo)免職。

永煤的激勵機制是根據(jù)企業(yè)的實際不斷加以創(chuàng)新和調(diào)整的，企業(yè)的決策者的一切決策都圍繞能不能調(diào)動人來制定的，所以永煤用了很短的時間凝聚了眾人的力量，為創(chuàng)造看似不可能的扭虧為贏的奇跡積累了寶貴的人力資源和財富。陳雪楓說，能不能永遠(yuǎn)把人的積極性與潛能調(diào)動起來，是企業(yè)的根本之義。

永煤從嚴(yán)格而科學(xué)的管理入手，整頓企業(yè)，生產(chǎn)成本大幅度下降，生產(chǎn)效益直線飆升，創(chuàng)造了不可思議的發(fā)展神話。2003年，企業(yè)已經(jīng)取得人均產(chǎn)值、人均利稅、人均收入三項全省第一、全國同行業(yè)前三的業(yè)績，實現(xiàn)利潤3億多元，占全國原中央煤炭企業(yè)補貼前盈利的四分之一多，占省屬六家國有重點煤炭企業(yè)利潤總額的一半以上；2004年永煤集團繼續(xù)保持強勁的發(fā)展勢頭，全年煤炭產(chǎn)量突破1000萬噸，利潤突破7億元，產(chǎn)值達到45億元，資產(chǎn)達到80億，企業(yè)形成了良性循環(huán)、可持續(xù)發(fā)展的可喜局面。