ＣＡ公司的復興之路

CA公司的CFO BOB DAVIS和他的團隊僅剩9個月的時間來重整國際組合電腦公司（Computer Associates International Inc. 簡稱CA）

DAVIS的加入

憤怒的乘客在等待著從華盛頓特區(qū)起飛、目的地到紐約的延誤了4個小時的班機，Bob Devis 也是其中的一員，他同樣也是倍加地焦躁，在擔心是否這種耽擱也是一種預兆。他正在去往紐約面試的路上。甚至在來機場之前，他已經(jīng)有了疑問，就是在他幾小時前走在高速路上的時候，他就已經(jīng)開始擔心。在當時他已經(jīng)45歲了，由于他在工作中的出色表現(xiàn)，他成為了戴爾公司的首席會計師。然而來自獵頭公司的電話打破了他平靜的生活，因為他們邀請他是否考慮去CA工作。該公司總部位于紐約，是全球最大的管理軟件公司之一，而最近因為一樁財務丑聞，公司陷入困境。對于Bob Devis來說，部分的誘惑力來自于可以和時任該公司的CFO Jeff Clarke工作的機會，Bob遇到他的時候還是早些年Clarke在康柏公司（Compaq Computer Corp）任CFO的時候。

正當他擔憂新工作給他帶來的風險的時候，情況變得更糟了。惡劣的天氣迫使飛機降落在Syracuse，然后又經(jīng)過數(shù)小時的飛行最終在紐約的LaGuardia機場著陸，已經(jīng)是凌晨3點，Davis到達他的旅館時發(fā)現(xiàn)在這家小旅館里已經(jīng)沒有房間了，不得不繞路找汽車旅館，除去在為即將來臨的面試準備洗澡和刮胡子的時間，他睡覺的時間僅有半個小時。但盡管一開始時有些暈頭轉向，對CA的工作挑戰(zhàn)還是激起了他強烈的興趣。3個月之后，Davis加入了這家公司。

作為公司的一名首席財務官，Davis是推動這個團隊重新復興為年收入35億美元的重要一員。該公司曾經(jīng)是軟件產(chǎn)業(yè)的耀眼的明星，但在2001年CA遭到重創(chuàng)，當時據(jù)《紐約時報》披露，CA國際公司多年來一直采用投機取巧的財務手段夸大其銷售額以及利潤數(shù)據(jù)。《紐約時報》這一報道是引述CA公司10位前任銷售、財務及營銷部門員工消息報道的。據(jù)稱，CA公司夸大營業(yè)額的目的是使新產(chǎn)品的銷售看起來比其實際情況要好一些。該公司還涉嫌將正在執(zhí)行的合同金額按已完成合同金額來計算，并把其中涉及的費用也算在銷售收入中。2005年CA公司宣布開展廣告活動，試圖擺脫困境公司財務丑聞的陰影。 2004年，CA了結了財務問題。公司稱，正在考慮使用CA做為正式名稱，以取代原有的圖標。該公司的CTO Don Friedman稱：“這是我們采取的第一步，我們會改變人們對CA的認識?！比ツ?，CA公司的收入為20億美元，公司高管隨后進行了大換血。在業(yè)內，曾受財務困擾的世通公司，即現(xiàn)在的MCI通過更換公司名稱，成功地從過去的陰影中擺脫了出來。 CA曾考慮采用一個完全不同的名稱以取代現(xiàn)在的名稱，但是，后來認為，這種做法沒有必要。因為客戶，特別是歐洲的客戶，對公司出現(xiàn)的財務問題并不特別在意。公司試圖通過廣告宣傳活動，向客戶發(fā)出這樣一個訊息：CA不僅是一個通過50多起收購開發(fā)出1000多種軟件產(chǎn)品的公司，而且是一個提供全面解決方案的公司。CA的執(zhí)行者們也正在完成一項推動公司核心業(yè)務的一次改革來逐漸增強軟件市場的競爭力。

魅力CEO

2005年2月，CA城頭王旗變換，原IBM軟件銷售副總裁John Swainson就任CA全球總裁兼首席執(zhí)行官。John Swainson上任伊始就面臨著眾多難題：剛從財務丑聞中走出來的企業(yè)急需明確方向；一方面要引入新鮮血液，另一方面還要穩(wěn)定人心；系統(tǒng)管理和安全產(chǎn)品受到IBM等廠商的夾擊；客戶越來越關心整體解決方案，對單一的產(chǎn)品失去興趣。這些都是擺在Swainson面前的問題。要想把CA帶入快速發(fā)展的軌道，John Swainson必須滿懷信心，前去趕考。

新官上任，當然少不了“巡視”領地的每一個環(huán)節(jié)。大老板造訪分公司，一是給當?shù)毓芾碚?、用戶以信心，二是能夠深入了解分公司目前的狀況。2005年6月6日，中國成為Swainson亞洲之行的第一站。Swainson知道，經(jīng)歷了人事變動的北亞區(qū)需要安撫軍心，跟Swainson基本同期上任的北亞區(qū)副總裁Eric-Yves Mahe也有把CA在中國軟件領域做到前三名、CA北亞區(qū)成為CA全球前三名的宏偉藍圖。因此，Swainson在北京的一天馬不停蹄——跟用戶見面、與媒體溝通、給員工講話，安排得非常緊湊。

面對他們，Swainson必須連答三張考卷。

考卷一：財務報表

Swainson必須回答的第一份考卷是業(yè)績，畢竟現(xiàn)在是個報表說話的時代。5月30日，CA 2005年財務報告及第四財季季報公布，新上任的Swainson大考基本過關：2005財年的財務收入達35.36億美元（CA 2005財年為2004年4月1日到2005年3月31日），同比增長達8%。但是，CA第四財季的凈利潤甚至只有1700萬美元，同比銳減了81%。是CA的盈利能力出現(xiàn)問題了嗎？

其實，如果我們看了CA的具體財務說明就會疑慮頓消。原來，CA的2004財年第四季度的凈利潤中計入了6000萬美元的已終止業(yè)務相關收益，而2005財報又采用了Sarbanes-Oxley會計制度，使得運營支出大幅增長，此消彼長的結果自然會使2005財年第四季度的報表變得沒有那么好看了。Swainson說，實際上CA四季度的實際利潤增長應為11%，而CA的凈可用現(xiàn)金則達到了5億美元的歷史最高點。CA不但沒有像外界猜測的那樣出現(xiàn)危機，相反已經(jīng)進入了良性循環(huán)、穩(wěn)步發(fā)展的軌道。

Swainson在答卷的最后殷切表示，2005財年報表的發(fā)布，希望能使廣大投資者和客戶對剛剛走出財務丑聞影響的CA重拾信心。

考卷二：重組

財務報表只是階段性數(shù)字，更關鍵的是如何將這些數(shù)字延續(xù)下去，以確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。以前的CA有1000多種產(chǎn)品，機構設置也都以產(chǎn)品為基本單元。但隨著用戶的需求從單一產(chǎn)品轉向解決方案，以前的機構設置顯然不再滿足工作要求。因此，市場給Swainson出了一道題：必須按照用戶的實際需要，將CA的現(xiàn)有結構進行切分，以適應市場需要。Swainson給出的答案是重組——他親自主持重組改制，將CA劃分為企業(yè)系統(tǒng)管理、安全管理、存儲管理、業(yè)務服務優(yōu)化和產(chǎn)品部五大業(yè)務部門。

五大部門中，企業(yè)系統(tǒng)管理和安全管理部一直是CA專注的重點，存儲管理和業(yè)務服務優(yōu)化則是CA為培養(yǎng)未來市場新機遇而設立的部門，Swainson更表示將存儲管理劃為CA核心業(yè)務部門。產(chǎn)品部則是CA為保持原有客戶的滿意度而專門成立的一個部門，表現(xiàn)了Swainson所倡導的建立“以客戶為中心”的業(yè)務架構思想。

Swainson是一位經(jīng)驗豐富的銷售人員，曾創(chuàng)造過Websphere產(chǎn)品輝煌銷售業(yè)績的他，深知建立一個高效的銷售團隊對企業(yè)意味著什么。由于意識到目前用戶更需要整體解決方案，因此建立面向解決方案的銷售團隊成為CA的工作重點。

面對日益激烈的市場競爭，CA在其傳統(tǒng)長項系統(tǒng)管理和安全管理上還能保持優(yōu)勢嗎？

Swainson認為，CA的優(yōu)勢有兩點：一是專注。與很多喜歡擴張的對手相比，CA專注于做管理軟件而且精耕多年。二是更開放。某些企業(yè)想走高大全發(fā)展的路線，它們不會把自己的產(chǎn)品放在一個中立、開放的基礎平臺上，而CA在這方面做得很好。

Swainson還認為，未來的軟件行業(yè)只會存在幾個巨頭，并購將是大勢所趨。CA這幾年一直沒有間斷過并購，在Swainson上任后這一步伐不僅沒有放慢，而且變得更加理性化。從2004年年底至今，CA又完成了數(shù)筆并購，交易總價高達7.8億美元。Swainson表示，他不排除CA并購國內軟件企業(yè)的可能性。

考卷三：渠道

如果說橫向的重組是Swainson的答卷的話，還有一套縱向考卷是CA新管理團隊必須回答的：企業(yè)結構搭好了，用戶滿意度提高了，怎么才能用更多的途徑把自己的產(chǎn)品和方案介紹給更多的用戶呢？顯然，以前的直銷模式已經(jīng)遠遠不夠。因為過去CA的產(chǎn)品總是針對大企業(yè)，而現(xiàn)在，必須將客戶群擴展至中小企業(yè)。于是，Swainson給出了“渠道建設”的答案。

渠道建設在不同國家有不同的方法。與美國市場渠道大部分都是分銷商以及二級分銷商不同，中國市場的分銷合作伙伴更貼近用戶，因此CA進入中小企業(yè)就得依靠它們的方案甚至是以OEM的方式進入它們的產(chǎn)品中。3月29日，CA中國宣布與哈工大首創(chuàng)科技股份建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，一方面，哈工大首創(chuàng)負責CA全線產(chǎn)品在東北三省的銷售、技術支持和服務，另一方面，CA也借助哈工大首創(chuàng)在稅務領域的優(yōu)勢進入稅務市場。Eric-Yves Mahe表示，這種合作模式也會在國內其他區(qū)域進行推廣。

不過，剛剛上任不到半年的Swainson面臨的挑戰(zhàn)不只是業(yè)績報表、業(yè)務重組這么幾張考卷。新組建的CA高層管理者來自很多企業(yè)，不同背景、不同文化底蘊的人員如何配合，也是Swainson必須考慮的問題。所幸的是，Swainson要塑造的是一個全新的CA，新的團隊正好可以協(xié)助他交上令人滿意的答卷。

因此，Davis加入的這家公司無疑是精英薈萃的公司。CA的首席執(zhí)行官Swainson，51歲，擁有在IBM公司26年的工作經(jīng)歷，在那里他負責關鍵產(chǎn)品的開發(fā)和銷售。CA的首席運營官是Clarke，44歲，曾經(jīng)是惠普公司全球運營的執(zhí)行副總裁。在CA的頂級的35位高官中，有一半是過去兩年內招來的新成員。

密切監(jiān)控

由于CA的財務丑聞，監(jiān)管部門和司法部門要求對其進行嚴格的監(jiān)督。大約8000萬美元價值的財務報告軟件也不得不被安裝來實現(xiàn)足夠的監(jiān)督功能。同時CA的財務部門必須重新被改組。CA也在對客戶、股東和華爾街的聲譽方面盡量彌補。其中它最大的投資公司之一是Private Capital Management LP，它作為Legg Mason旗下的公司之一，占有CA11.6%的股份。通過其發(fā)言人，PCM公司拒絕評論CA。但是CA仍然需要面對反對自己的憤怒的股東，這其中包括得克薩斯億萬富翁Sam Wyly。

對于Davis來說，加盟CA這是一個有風險的賭博。畢竟，財務部門是公司發(fā)生問題、滋生犯罪的地方。有更多的工作復興落在Davis的肩上。CA吸引Davis的是用獎金275000美元。他的基本年薪是525000美元。如果他實現(xiàn)其中的某個目標，他將會在第一年獲得525000美元的獎金。CA也承諾給他220萬美元的股票期權和限制性的股票作為長期激勵。但Davis說此次加盟該公司不僅僅是因為金錢的誘惑?！疤拱椎卣f真正誘惑我的是機會，”他說，“畢竟，在戴爾上升的空間太有限了。”

然而，他以前的同事知道他獲得這個職位的時候也非常吃驚，他的前老板即戴爾的CFO James Schneider承認對于Davis來說決定從戴爾離開到CA是一個艱難的選擇。Davis是一個“優(yōu)秀的可靠的人，”Schneider說，“但我沒有料到他會是一個冒險主義者。”（戴爾對于Davis已經(jīng)是非常的慷慨，在2003年到2004年內，Davis獲得了接近于310萬美元的現(xiàn)金在他的股票期權上。）

建立一個強大的團隊

眾所周知，Davis的財務經(jīng)歷始于1980年的普華永道，在華盛頓特區(qū)從事審計和監(jiān)管。他在哥倫比亞商學院獲得MBA學位之后，在1994年，他加入了MCI公司，任該公司核心部門的主管。Schneider當時也在MCI工作，他說他經(jīng)常拉著Davis和他一起做項目，盡管Davis不直接歸他領導。Schneider在1996年加入了戴爾。沒想到幾個月之后，Davis也加入了戴爾，任全球財務副總裁。

在戴爾，Davis不斷地被提升，成長為一名財務主席，并為公司著名的培訓增長戰(zhàn)略作出了很大的貢獻?！爱斘一仡櫴钦l幫助公司獲得了今天的成功，Bob是其中核心的人之一，”Schneider說。在很多事情上，Davis能夠為復雜的軟件系統(tǒng)提供詳細的財務數(shù)據(jù)，因此他們能夠為戴爾作出較好的戰(zhàn)略決策。

在CA，Davis正在集中建立一個強大的團隊，改善內部的系統(tǒng)。用大約每年1億美元的現(xiàn)金流，Davis說， “有許多機會可以獲得公司的增長和更多的利潤。”

Davis正在緊密地同Clarke合作，Clarke在2004年加入CA，經(jīng)歷了復雜的公司重組項目。他領導這個團隊經(jīng)歷了計算機產(chǎn)業(yè)歷史上最大的一次合并：惠普19億美元并購康柏。Clarke在CA的未來兩年能夠獲得價值450萬美元的報酬。

的確，CA對于它新的執(zhí)行團隊的慷慨引起了股東和監(jiān)管機構的不滿。CEO Swainson在未來的5年可以獲得1280萬美元的報酬。“CA的董事會仍然沒有學會抑制和阻止”，當提到補貼的時候，公司治理機構的創(chuàng)始人Nell Minow說。

隨著監(jiān)管機構的介入，Davis說這對公司起到了很強的促進作用，在面對常規(guī)乏味的工作的時候，“危機感和主觀能動性”有一個很大的提升。同時CA在財務問題上也變得愈加的縝密，建立了一套完備的監(jiān)督體制和流程?！叭绻覀儾荒苓@樣去做，那將會變成更大的問題?！?/p>

中國的皇宮

CA成立了一個審查組，用來將每季的草案循環(huán)報告給位于財務、法律、銷售部門的70位高級的主管檢查， CA將在一個獨立的審查官的監(jiān)督下，重建法律和財務部門，使之遵從Sarbanes-Oxley立法規(guī)定和要求，CA將不斷評估和測試其對內部財年的報告，并將在2005年的10-K報表的年度報告中寫入所得新論；同時，投入巨資從根本上重建新的IT系統(tǒng)，使用新的SAP財務軟件。

改變CA的文化是公司的又一重大舉措。該公司創(chuàng)建于1976年，創(chuàng)建者是Charles Wang，在他的時期公司的運轉像中國的皇宮。僅僅有幾位高級的經(jīng)理作出重大決定，沒有有效的數(shù)據(jù)體系。事實上，這樣的組織結構使CA變成了一個滋生詐騙的土壤，因為在20世紀90年代它的管理和技術不能與它的快速增長保持同步。

聯(lián)邦調查機構成員說詐騙行為在1998年就有所發(fā)生，當時公司的執(zhí)行者開始利用偽造銷售合同來提升他們的獎金。王辭去執(zhí)行主席的職務于2000年，而作為主席直到2002年才退休。他沒有控制住與丑聞有關的任何不道德的行為。

Davis和他的同事正在試圖推動這種責任感，將其深深地滲入到組織中去?！拔覀兿胍粋€強有力的團隊，”他說。朝向這個目標，Davis說他已經(jīng)雇傭了150名職員來接收來自公司內外部的熱線電話。自從在4月份建立以來，每一位新職員的“道德熱線”已經(jīng)收到了22個電話。同時，Davis鼓勵員工直接發(fā)email給他，同時每月要召開一次早會。

CA也正在致力于對產(chǎn)品線的增強和對公司的業(yè)務的整合，在過去的兩年里，CA已經(jīng)花費了1.2億美元在8個軟件業(yè)務上，包括Netegrity、iLumin（存儲管理軟件公司）、Niku（IT管理軟件公司）和Concord Communications（網(wǎng)絡監(jiān)控產(chǎn)品公司）。

在11月份，CA推出了一款新版本的Unicenter，是一套流行的綜合軟件模塊，公司希望這次行動有助于推進增長。截至2005年9月30日，CA的收入增加了8%達到10.8億美元，盡管有7300萬美元是由于流動收益和它兩個最近的收購。凈收入是13500萬美元，與去年同期相比相差了5100萬美元。

盡管對于CA來說成績是顯著的，但許多的產(chǎn)業(yè)分析家正在保留他們的判斷。一些人認為大型機的軟件市場要減速，而這是CA的主要市場。還有一些人認為這種產(chǎn)品線是陳舊的，缺乏真正的創(chuàng)新。“等著瞧”位于匹茲堡的Fort Pitt公司的equity analyst表示，該公司持有CA的股份價值為1150萬美元。

然而對于Davis來說，他已經(jīng)把太多的懷疑當作是一種鞭策，投入更多的力量在工作中。事實上，他說最大的壓力對于他來說是“確定危機還沒有過去，”他的長期目標是為他的財務職員建立培訓、指導和發(fā)展課程，這在戴爾、Cargill和GE是很流行的做法?！爱斢腥藦膶W校畢業(yè)之后，我想CA盡管在他們的職業(yè)生涯中只是短暫的停留，但我堅信這樣做的重大意義”，Davis說，“我們可能做得還不夠，但我們正在開始朝正確的方向前進?！?/p>