百歲物流：民企做強(qiáng)憑什么

10月24日，“2005年度中國物流百強(qiáng)”評選活動初步揭曉。繼人選2004年度物流百強(qiáng)第93位之后，上海百歲物流有限公司(以下簡稱“百歲物流”)的位次有較大前移。民營物流企業(yè)如何破檻而做強(qiáng)?且聽百歲物流董事長兼總經(jīng)理嚴(yán)世平的分解。

這些年物流業(yè)風(fēng)云突變。嚴(yán)世平看慣了很多公司的開關(guān)存亡。曾經(jīng)的“上海物流四小龍”只剩百歲高歌猛進(jìn)，蓮雄已納入西南物流，虹聯(lián)成了虹鑫。

嚴(yán)世平給記者這樣白描了百歲物流的發(fā)展歷程：“1995年初走向市場，1997年攤開上海地圖找業(yè)務(wù)，1998年改看中國地圖布網(wǎng)設(shè)點搞長途運輸，2000年提出看世界地圖和世界500強(qiáng)企業(yè)打交道，現(xiàn)在正在謀劃海外上市?！?/p>

定位風(fēng)云錄

民營企業(yè)的發(fā)展大多經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的坎坷，百歲物流也是如此。它11年前脫胎于國企，一度苦于資金受限，苦于政策對民營缺乏支持，只能靠分頭借錢度過難關(guān)。

嚴(yán)世平笑著坦言：“當(dāng)年我向弟弟借債，最高一次借300萬，幸好企業(yè)終于挺過來，我也有過企業(yè)整合改制的困惑，最初只有4輛車，其中—輛還是故障車，但百歲仍然堅持下來，車輛逐步增加到168臺，并以58％的年均增長率頑強(qiáng)發(fā)展。”

嚴(yán)世平將思緒拉回十多年前：“小平同志南巡之后，上海開始‘浦東開發(fā)’熱，一大批國際知名企業(yè)到浦東落戶。外企打破了國企的自給自足局面，運輸市場需求旺盛，為企業(yè)提供了發(fā)展良機(jī)?！?/p>

而1994年，嚴(yán)世平正擔(dān)任上海建材集團(tuán)大中建棟總廠副廠長兼黨委書記，兼任“大辦三產(chǎn)”的產(chǎn)物——百歲汽車運輸公司(百歲物流前身)總經(jīng)理。他敏銳看到了商機(jī)：利用有限的資源為總廠做運輸銷售服務(wù)，終于獲得了百歲物流的第一桶金。

然而，1996年8月，總廠停產(chǎn)，百歲汽車運輸公司只能將目光投向外部市場。1997年，嚴(yán)世平和股東們出資60萬元買斷百歲汽車運輸公司。25位職工成為股東，跟著嚴(yán)世平走上了一條前途未卜之路。

嚴(yán)世平開始考慮公司的定位。那時“物流”一詞還相當(dāng)新鮮，嚴(yán)世平和股東們在充分考察了當(dāng)時物流市場后，做出了進(jìn)軍物流行業(yè)的決定。

他們采取“舍遠(yuǎn)謀近”的策略。考慮到運輸市場競爭機(jī)制不規(guī)范，成本太大，依靠企業(yè)自身的力量無法參與競爭，他們便“借車生蛋”代替自備車。

在物流業(yè)務(wù)的細(xì)分中，他們選擇為制造型企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，主要客戶是歐美企業(yè)，這一定位為百歲奠定了穩(wěn)定的客戶來源。

1999年7月，公司更名為百歲物流有限公司。工商管理部門當(dāng)時對注冊“物流”名字感覺非常陌生。后來經(jīng)過市經(jīng)委從旁佐證，公司才得以順利注冊。

緊貼大客戶的第三方物流

嚴(yán)世平告訴記者他的體會：“一定要與強(qiáng)者合作，小公司意義不是特別大?！彼暑I(lǐng)下的百歲物流非常看重大客戶，并隨著他們業(yè)務(wù)的拓展與要求的提高逐步成長……

1995年，百歲物流獲得了第一個大客戶——立邦涂料。雖然當(dāng)時的利潤額只有一年5萬元，但百歲盡心盡力，時至今日雙方仍然親密合作。1997年，美國佳得樂飲料公司項目為百歲物流創(chuàng)造了每年100多萬的利潤額。

而最讓嚴(yán)世平感覺滿意的，是與英國BP石油的合作。5年來，百歲物流跟隨這個項目快速成長，為BP提供生產(chǎn)物流、華東地區(qū)倉儲、華東地區(qū)配送。現(xiàn)在，百歲物流已經(jīng)形成沿長江港口城市和北起大連、南到廣州的沿海城市組成的一橫一縱交叉滲透的物流配送網(wǎng)絡(luò)。

百歲物流的主要服務(wù)對象，包括土邦涂料、貴格飲料、阿爾卡特、上海斯柏克林飲用水有限公司(SPARKLING)、德爾福汽車空調(diào)等著名跨國公司?，F(xiàn)在公司和世界500強(qiáng)企業(yè)合作的收入，已占銷售總收入的75％。

“只要你跟跨國公司合作，很多事情都能搞定。BP是世界500強(qiáng)第二位，跟他們合作成功，你在安全管理上就精通了。和英國卜內(nèi)門合作，那么涂料業(yè)務(wù)就搞定了。這種進(jìn)步讓我們敢于面對任何客戶。

“內(nèi)部期股”策略

10年前，百歲物流承接貴格飲料、立邦涂料的業(yè)務(wù)，當(dāng)時大家用傳統(tǒng)的運輸公司的意識去做物流，雖然工作辛苦，但仍然接到客戶的投訴，例如商業(yè)保密意識不強(qiáng)，做單證違規(guī)等。從那時開始，嚴(yán)世平就有了強(qiáng)烈的人才危機(jī)意識。

嚴(yán)世平說：“公司的長期發(fā)展靠什么?人才。卓越的企業(yè)品質(zhì)源自優(yōu)秀的人才素質(zhì)?！?/p>

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司把引進(jìn)人才和加強(qiáng)員工培訓(xùn)提上了議事日程。2000年，公司一改依靠熟人介紹新員工的做法，首次向社會公開招聘，使人力資源結(jié)構(gòu)得到了改善。

引進(jìn)的這批中層以上的管理人員，文化層次較高。嚴(yán)世平形象地稱他們?yōu)椤翱战当保骸霸瓉淼摹拥鼙浅Ｖ艺\，但往往小富即安，和公司三年一個戰(zhàn)略的雄偉目標(biāo)不適應(yīng)?！战当心芰τ形幕?，能夠真正解決問題，但如何穩(wěn)定住這批人才呢?”

經(jīng)過思考，嚴(yán)世平采取了“內(nèi)部期股”的模式：在百歲物流，項目經(jīng)理以上的骨干層可以持“內(nèi)部期股”，5年內(nèi)不跳槽就可以轉(zhuǎn)為正式股東。

嚴(yán)世平認(rèn)為，員工和企業(yè)的本質(zhì)問題是利益，一旦用策略突破了利益均衡難題，所有矛盾都會迎刃而解。

那些當(dāng)年集資的老股東曾經(jīng)有很多意見，嚴(yán)世平拿出自己18年老國企的工作經(jīng)驗，最終說服“子弟兵”接受了“空降兵”瓜分股份的現(xiàn)實，人才機(jī)制終于完成了變革。

針對物流市場的特殊性，公司的人力資源部專門制定了長期培訓(xùn)計劃，在每年的投資決策、財務(wù)預(yù)算中，均按銷售規(guī)模的一定比例提取專項經(jīng)費，選送內(nèi)部管理人員參加培訓(xùn)，同時公司還不吝重金聘請管理咨詢公司進(jìn)行管理技能與財務(wù)知識培訓(xùn)等。時至今日，嚴(yán)世平仍對1999年請來百歲講課的上海海事學(xué)院物流學(xué)博土駱溫平教授尊崇備至，即使攻MBA歸來，“我還是經(jīng)常向他老人家請教。他給了我們很多啟發(fā)?！?/p>

“每年幾十萬的培訓(xùn)費，不只是成本，而是一種投資。培訓(xùn)是很貴，但是不培訓(xùn)就會更貴，損失會更大。”嚴(yán)世平對培訓(xùn)這樣認(rèn)識。

“就舉個例子來說，2003年銷售收入增長40％，但是利潤沒有增長。為什么?因為碰到一個檻，沒有邁過去。檻在哪里呢?我認(rèn)為，企業(yè)收入達(dá)到一定規(guī)模的時候就會遇到管理的檻，0萬～1000萬是一個檻，到5000萬是一個，到1個億又是一個，怎樣邁?就是要不斷學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，與時俱進(jìn)才能解決。2004、2005兩年我們就突破了這道檻?！?/p>

管理感悟

百歲物流已經(jīng)嘗到了很多成功的滋味，而48歲的嚴(yán)世平感覺還是“蠻累的”。因為他提倡要用“水稻文化”搞管理，要多鋤草才能有大收獲，而不是“小麥文化”，任其發(fā)展，總有一些小成。“管理還要明察，平日沸沸揚(yáng)揚(yáng)的，可能只是‘皮膚病’，一些細(xì)枝末節(jié)不起眼，卻可能是‘心臟病’?！?/p>

“現(xiàn)在550名員工，共有500多個家庭，我每天清早一坐在總經(jīng)理位置上，首先想到的不是權(quán)力，而是責(zé)任?！?/p>

“百歲物流一直努力達(dá)成真正意義的第三方物流公司。我的企業(yè)不一定要追求傳統(tǒng)意義上的‘成功’，但一定要成為‘成熟’的企業(yè)。企業(yè)不能比大小，要比健康?！?/p>

“改制企業(yè)太多，改制成功的太少。但改制并非是說國企的好做法不能沿用。比如說，國企中的溝通方法就很好，我這里就‘拿來主義’。每年12月15號到30號，任何員工都可以闖進(jìn)我的辦公室來提意見，平時通過工會渠道來提意見。一定要消弭現(xiàn)存的怨氣?！?/p>

“我培養(yǎng)的人才也經(jīng)常流失，但我甘愿做培訓(xùn)教室，我有這個風(fēng)度。心胸決定功勛，有多大心懷就會辦多大的事?！眹?yán)世平如是說。