宇通客車進入“守成期”

宇通每年的研發(fā)費用投入占主營業(yè)務(wù)收入的3％左石，年均增長率在10％以上，確保了宇通的設(shè)計理念和制造技術(shù)與國際保持同步。4月17日，宇通企業(yè)集團副總裁、財務(wù)及運營總監(jiān)葉照友接受了《新財經(jīng)》專訪時說，過去10年，宇通客車實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，2005年公司規(guī)模要突破百億大關(guān)，在2012年進入全球客車制造行業(yè)的前五名。 在快速發(fā)展的時期，宇通客車努力實行成本控制和管理創(chuàng)新，以進一步夯筑企業(yè)的核心競爭力。宇通已經(jīng)進入了由成長期向定型期過渡的轉(zhuǎn)型階段，公司正從單產(chǎn)業(yè)向多產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，從單純創(chuàng)業(yè)向創(chuàng)業(yè)守業(yè)平衡轉(zhuǎn)變。從人治向法治轉(zhuǎn)變，從人員直接管控向體系間接管控轉(zhuǎn)變的過程。

流程再造謀求產(chǎn)品內(nèi)涵擴張

2004年，汽車行業(yè)陷入低迷。在蕭條的氣氛中，宇通客車(600066)的業(yè)績非常突出，年報顯示：主營業(yè)務(wù)收入39.49億元，增長21.37％；凈利潤14368.36萬元，增長12.03％；每股收益0.70元。

但在宇通企業(yè)集團副總裁、財務(wù)及運營總監(jiān)葉照友看來，“隨著業(yè)務(wù)的增長，利潤率反而降低，整個公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。且泛高層化，每個人都想做領(lǐng)導(dǎo)，最后導(dǎo)致企業(yè)的工作效率下降。這是一個企業(yè)龐大后的一個必然結(jié)果?！彼?，宇通在獲得豐收之際，提出管理轉(zhuǎn)型，其實質(zhì)上是一個“從外延(規(guī)模)擴張到內(nèi)涵的擴張”的過程。葉照友認(rèn)為，解決宇通目前存在的管理危機、適合宇通轉(zhuǎn)型的一套有效的系統(tǒng)方法，是流程再造，“公司迫切需要建立起一套適應(yīng)市場變化的具有前瞻性的業(yè)務(wù)管控模式，在此基礎(chǔ)上建立以客戶、市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)組織和必要的權(quán)力職責(zé)劃分?！?/p>

2001年之前，客車行業(yè)需求旺盛、供給不足，宇通提出“專心主業(yè)”、“與其兼并擴張，不如新建”的戰(zhàn)略主張。隨著行業(yè)狀況逐步發(fā)生變化，市場結(jié)構(gòu)逐步穩(wěn)定，宇通在2003年開始大刀闊斧地推行起兼并擴張和多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。

“事實上，我們管理在很多方面仍然還停留在過去純創(chuàng)業(yè)階段，我們企業(yè)管理模式和思維方式的應(yīng)然和實然之間還存在一定的差距?！比~照友說，在看到業(yè)績不斷提升的同時，也意識到宇通在管理上出現(xiàn)危機。

“流程再造”并不是對過去的否定，應(yīng)該說是繼承加改進?！皼]有繼承，不把好的管理經(jīng)驗、管理理念固化成大家的經(jīng)驗和理念，就沒有優(yōu)勢的發(fā)揚；沒有改進，就無法適應(yīng)新的變化，就沒有提高。”流程再造實際上就是一個揚棄的過程。

流程再造實施一年多來，宇通已經(jīng)品嘗到其中的“甜味”。到目前為止， 在現(xiàn)金流量的排行榜上，宇通客車是以每股經(jīng)營現(xiàn)金流!．1 3元的成績位列第三名；而在2003年的時候，宇通客車的每股經(jīng)營型現(xiàn)金流只有不到一塊錢，短短一年的時間就增長了一倍之多。葉照友說：“最重要的變化是這個企業(yè)組織開始有生命力了，慢慢從一個人的思維向一群人的思維去做事。”

成本有效求共贏

宇通每輛客車車身平均用鋼2.5噸左右，車架用鋼1噸左右。鋼材漲價將使公司單車成本上升3150元左右，總成本上升5000多萬元。為平抑鋼材漲價對盈利的負(fù)面影響，公司制定措施，從采購和管理上降低成本。預(yù)計05年公司采購成本下降3％～5％，單車采購成本下降5000元以上，總成本下降超過8000萬元以上。2005年管理費率將在2004年6.09％的基礎(chǔ)上再下降0.3個百分點。“采購成本的下降抵消鋼材漲價對公司毛利率的負(fù)面影響。”

葉照友認(rèn)為，提升企業(yè)核心競爭力要有成本有效作保證。成本有效最終實現(xiàn)的不僅僅是企業(yè)本身的成本最低，而且是包括供應(yīng)商、客戶在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈的成本最低。一方面是擠干業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)的“水分”，更重要的是通過創(chuàng)新、流程優(yōu)化和激勵機制等保證成本最低。但是，降低成本不是簡單的“省”，葉照友說，“關(guān)鍵是如何讓整個供應(yīng)鏈體系轉(zhuǎn)的更快，這樣才是整體節(jié)約?！?/p>

在采購上，宇通采取的是一種雙贏策略。對外把供應(yīng)商當(dāng)成自己人去看待，利用自己所掌握的資源、信息和技術(shù)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系，并幫助供應(yīng)商降低成本?！霸趲椭岣邔Ψ嚼麧櫟耐瑫r降低成本，可以改善我們與上下游客戶之間的關(guān)系，實現(xiàn)雙贏或多贏?！睂?nèi)一方面采用資源共享的方式，實現(xiàn)集團化采購，來降低采購成本。另一方面通過采取分拆復(fù)雜的作業(yè)，合并同種性質(zhì)的工作等策略來降低人力成本。葉照友認(rèn)為，成本有效只是一個結(jié)果，永遠(yuǎn)不是一個過程?！拔覀兪禽o助供應(yīng)商降成本，而且告訴供應(yīng)商，我們的失敗也是他們的失敗，當(dāng)然我們也砍他們的價。但我們想的更多的是，幫助供應(yīng)商提供預(yù)測準(zhǔn)確率。降低他在我們這里的庫存，等于變相降低他的成本。從宏觀上，就是追求共贏?！?/p>

追求自主知識產(chǎn)權(quán)

客車是汽車產(chǎn)業(yè)的低技術(shù)行業(yè)，因此絕大部分企業(yè)無意在核心技術(shù)上投入過多，一些地區(qū)性客車銷售市場上的客車使用的仍然是卡車的底盤。1993年時的宇通也是如此。而現(xiàn)在，宇通每年的研發(fā)費用投入占主營業(yè)務(wù)收入的3％左右，年均增長率在10％以上。2002年，宇通與德國MAN商用車公司合資成立猛獅客車有限公司，還組建了兩個技術(shù)研發(fā)部門。種種舉動，確保了宇通的設(shè)計理念和制造技術(shù)與國際保持同步。宇通的“生產(chǎn)一代、試制一代、開發(fā)一代、預(yù)研一代”的開發(fā)格局，為自己創(chuàng)造了充分的可持續(xù)發(fā)展空間。

宇通認(rèn)識到：沒有自主的技術(shù)，就無法將對用戶需求的理解轉(zhuǎn)化為合滿足客戶需求的產(chǎn)品；只有擁有了自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，才能夠使企業(yè)在國際競爭中將占有有利的地位。目前，宇通處于客車行業(yè)的龍頭地位，其技術(shù)與品牌的優(yōu)勢有助于其贏得更多的訂單。從宇通2005年第一季度財報的信息來看，公交客車銷量從去年同期的109輛增至196輛，顯示出了良好的增長勢頭。在剛剛結(jié)束的“迄今為止對客車質(zhì)量服務(wù)水平要求最高、車型檔次最高的一次采購”北京公交車輛招標(biāo)會上，宇通客車在第一批中標(biāo)企業(yè)中一舉獲得近416輛的訂單，平均單價在50萬元左右。此舉除提升宇通品牌形象地位外，還將通過客車銷量的增加攤薄生產(chǎn)成本，未來高附加值的公交車產(chǎn)品還是新的盈利增長點。

宇通提出的是一個全面、創(chuàng)新的營銷口號，即銷售使客戶盈利的解決方案。其營銷體系主要以直銷為主，經(jīng)銷商為輔，產(chǎn)品直銷比例占銷售量的近70％?！拔覀儠涂蛻粢黄鹩懻撨m合對方的產(chǎn)品，包括線路的長度、價位、配置。我們甚至和客戶一起去做線路，告訴客戶應(yīng)該去爭取或開發(fā)什么樣的線路。從設(shè)計產(chǎn)品就一起去做，這是我們的解決方案，在銷售之前，就和客戶討論達成合同之后一起推廣產(chǎn)品?！?/p>

目前，宇通是唯一在全國建立銷售服務(wù)中心(9個)的客車公司。這些銷售服務(wù)中心不設(shè)銷售功能，以提供維修、配件供應(yīng)為主。同時，宇通還在全國建有20個配件中心庫，300多家特約維修點，為客戶提供了最方便快捷的售后服務(wù)。

(編輯／吳云雪)