沈國(guó)興：讓浦運(yùn)超越“弱、小、散”

沈國(guó)興土生土長(zhǎng)的經(jīng)歷中，雖然沒(méi)有發(fā)生轟轟烈烈的大事件，卻在浦運(yùn)長(zhǎng)期的浸染中，為他當(dāng)好老總做了厚實(shí)的鋪墊……目前，浦運(yùn)已基本擺脫了與傳統(tǒng)運(yùn)輸公司糾纏不清的低水平競(jìng)爭(zhēng)，完成了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代運(yùn)輸企業(yè)的蛻變

上海市浦東汽車(chē)運(yùn)輸總公司(下稱(chēng)浦運(yùn))大院實(shí)在是極為普通的，三四輛自行車(chē)自由擺放在大門(mén)一側(cè)，院里?？恐鴰纵v卡車(chē)，舊式的辦公樓與低矮的一排車(chē)庫(kù)相對(duì)而立。眼前的景象，讓記者很難和國(guó)內(nèi)一級(jí)運(yùn)輸企業(yè)資質(zhì)，總資產(chǎn)1．76億、浦東地區(qū)規(guī)模最大的綜合性專(zhuān)業(yè)運(yùn)輸企業(yè)一一對(duì)應(yīng)。

公司總經(jīng)理沈國(guó)興從技術(shù)員、人事科副科長(zhǎng)、人教科科長(zhǎng)、企發(fā)部經(jīng)理。副總經(jīng)理一路升遷．已經(jīng)為浦運(yùn)服務(wù)了22年。在簡(jiǎn)樸的辦公室中，沈國(guó)興面對(duì)記者，謙和的臉上掛著自信的笑容，平和的語(yǔ)言講述著成長(zhǎng)的故事。

見(jiàn)證低端風(fēng)雨飄搖

運(yùn)輸市場(chǎng)放開(kāi)后，計(jì)劃體制下的國(guó)營(yíng)運(yùn)輸體系解體，公路運(yùn)輸業(yè)的主流成為分散經(jīng)營(yíng)的個(gè)體。臟兮兮因嚴(yán)重超載而搖搖晃晃的卡車(chē)，懶兮兮因異常疲勞而不修邊幅的司機(jī)，構(gòu)成了多數(shù)人對(duì)于運(yùn)輸?shù)幕居∠蟆?/p>

上世紀(jì)50年代中期成立的浦運(yùn)，同樣沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)運(yùn)輸?shù)拿\(yùn)，她從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代一路走來(lái)，歷經(jīng)了許多滄桑。

沈國(guó)興回憶說(shuō)，“1993年，上海的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始普及，由于長(zhǎng)期受計(jì)劃體制下的運(yùn)作模式和管理體系影響，運(yùn)輸市場(chǎng)大規(guī)模放開(kāi)后，企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重不適應(yīng)，各種形式的運(yùn)輸業(yè)主踴躍參與瓜分運(yùn)輸市場(chǎng)。1995年前后，當(dāng)時(shí)還在上海市交通局屬下、陸上運(yùn)輸“八大金剛”之一的上海運(yùn)輸公司第八廠(浦運(yùn))在沖擊下，處于隨時(shí)要倒閉的邊緣

緊急之中，沈國(guó)興的上一任——當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理帶領(lǐng)公司高層到北京、天津、溫州、成都等地參觀學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)這些地方的國(guó)營(yíng)運(yùn)輸企業(yè)還是以單車(chē)管理模式為主，全部掛靠或者個(gè)人買(mǎi)斷。高層們經(jīng)過(guò)研究，認(rèn)定這些模式肯定不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作或者一個(gè)規(guī)模企業(yè)的運(yùn)作手法。那么浦運(yùn)自己的路在何方呢？

逼出來(lái)的錯(cuò)位細(xì)分

美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)經(jīng)典《定位》一書(shū)中說(shuō)，“普通人的大腦已經(jīng)是一塊滿(mǎn)得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容才能吸收新的信息”。

現(xiàn)實(shí)和市場(chǎng)也讓浦運(yùn)經(jīng)歷了“定位”變革的陣痛．沈國(guó)興至今仍記憶猶新：“我們這樣的公司規(guī)模，如果再去參與一般領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，和幾輛車(chē)規(guī)模的公司、單車(chē)個(gè)體戶(hù)去折騰，肯定會(huì)輸給那些不規(guī)范的運(yùn)作?！?/p>

浦運(yùn)開(kāi)始像《定位》中所說(shuō)的那樣，要拋棄傳統(tǒng)模式，吸收新的信息，那怎樣才能從傳統(tǒng)小運(yùn)輸車(chē)隊(duì)提升到運(yùn)輸管理的水平呢？

浦運(yùn)選擇了“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”，退出低端不規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，面向有難度的、服務(wù)質(zhì)量要求高、技術(shù)含量高、增值空間大的運(yùn)輸需求，從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)楦呔说倪\(yùn)輸服務(wù)。

“就拿煤炭運(yùn)輸為例，當(dāng)時(shí)上海煤炭售價(jià)每噸300多元．即使你拉到10噸，也只能掙到3000多，不可能再有提供附加服務(wù)的空間，這類(lèi)的市場(chǎng)我們肯定退出?！倍疫\(yùn)的是，當(dāng)時(shí)的上海，高端運(yùn)輸服務(wù)基本是空白，浦運(yùn)走對(duì)了一條路，改變了自己在運(yùn)輸業(yè)中從屬的地位。

2000年開(kāi)始，公司已經(jīng)順利實(shí)施了這個(gè)思路，建立起運(yùn)輸管理平臺(tái)，提供信息化系統(tǒng)的支持，按照國(guó)際要求提升服務(wù)能力、服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)效率。

沈國(guó)興土生土長(zhǎng)的經(jīng)歷中，雖然沒(méi)有發(fā)生轟轟烈烈的大事件，卻在公司長(zhǎng)期的浸染中，為他當(dāng)好老總做了厚實(shí)的鋪墊。2000年接任總經(jīng)理以來(lái)，他一直致力于發(fā)展專(zhuān)業(yè)運(yùn)輸?shù)母叨俗鳂I(yè)，目前，浦運(yùn)已基本擺脫了與傳統(tǒng)運(yùn)輸公司糾纏不清的低水平競(jìng)爭(zhēng)，完成了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代運(yùn)輸企業(yè)的蛻變。

這一切要?dú)w功于浦運(yùn)三個(gè)市場(chǎng)細(xì)分形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括：汽車(chē)零部件運(yùn)輸和海關(guān)監(jiān)管運(yùn)輸；一體化物流平臺(tái)；“兩頭零庫(kù)存”。沈國(guó)興為這種市場(chǎng)細(xì)分費(fèi)盡了心思，他說(shuō)：“獲得大成功的唯一希望是要有選擇性、縮小目標(biāo)、分門(mén)別類(lèi)?！?/p>

這種分析不是空話(huà)，就拿汽車(chē)零部件運(yùn)輸來(lái)說(shuō)，浦運(yùn)是全國(guó)第一家在汽車(chē)零部件入廠物流配送中實(shí)施MILKRUN的公司。今天為止，34輛液壓側(cè)翼式車(chē)輛專(zhuān)門(mén)服務(wù)于14條MILKRUN路線，覆蓋41家零配件供應(yīng)商，7x24x365在上海市區(qū)和江浙一帶循環(huán)取貨，周全的緊急反應(yīng)系統(tǒng)保證JIT上線配送，運(yùn)用拖掛技術(shù)實(shí)現(xiàn)了廠家零庫(kù)存。

沈國(guó)興在企業(yè)的進(jìn)步中也甘苦同嘗，“當(dāng)時(shí)我們給上海通用做汽車(chē)零部件配送，合同上明確規(guī)定，如果由于我們的責(zé)任造成流水線中斷，中斷每分鐘要求賠償7萬(wàn)美金，這是我們企業(yè)從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的要求，為了拿下這個(gè)大單，那次真是冒著冷汗做事?！?/p>

浦運(yùn)的市場(chǎng)敏感屢建奇功。2000年，浦運(yùn)敏銳地察覺(jué)到航空港貨物量需求特別穩(wěn)健旺盛．便嘗試進(jìn)入浦東機(jī)場(chǎng)的政府監(jiān)管運(yùn)輸市場(chǎng)，因?yàn)檫@種市場(chǎng)門(mén)檻高，可以擺脫“小、弱、散”運(yùn)輸企業(yè)的糾纏。至今，監(jiān)管運(yùn)輸領(lǐng)域的收入已經(jīng)達(dá)到浦運(yùn)總收入的50％，浦運(yùn)成為浦東機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)站的唯一指定承運(yùn)商，擁有150余輛具備監(jiān)管資質(zhì)的車(chē)輛，開(kāi)辟了很多城市的定班車(chē)專(zhuān)線運(yùn)輸．開(kāi)拓了UPS、DHL、BAX、EXEL、JHJ等眾多客戶(hù)。

沈國(guó)興善于與人交往，和老外和同行朋友的結(jié)交，還獲取了更多的新理念新信息。有一次，他在與日本朋友交流中，看到一份材料，東京超市中的保鮮保凍食品占到總食品量的30％。而相比之下，上海的保鮮保凍食品只有百分之零點(diǎn)幾的份額，上海保鮮保凍食品的需求量是東京的1／300，他敏感地認(rèn)識(shí)到上海存有極大的需求空間。

2004年3月，浦運(yùn)開(kāi)始介入24小時(shí)羅森便利店的冷凍冷藏貨物市內(nèi)配送，服務(wù)于全市163家門(mén)店，沈國(guó)興對(duì)此也頗為自豪，“低端也不是沒(méi)有做頭，快速消費(fèi)品市場(chǎng)價(jià)值不是很大，但規(guī)模大、量大，和薄利多銷(xiāo)一樣，同樣可以賺錢(qián)。”

信息化變革舊形象

信息化時(shí)代里，客戶(hù)對(duì)信息系統(tǒng)的要求成為浦運(yùn)發(fā)展信息化的原動(dòng)力，也最終改變了這家傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)的古老形象。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈很長(zhǎng)、很復(fù)雜，浦運(yùn)并不吹噓自己有能力優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈．而是打出招牌“我的服務(wù)是你品牌的延伸”。優(yōu)化的供應(yīng)鏈需要高質(zhì)量的陸上運(yùn)輸，而浦運(yùn)的價(jià)值就是向第三方物流企業(yè)保證這一段鏈條萬(wàn)無(wú)一失。

所服務(wù)的蘇州高科技工廠，給全球客戶(hù)的承諾是4天的訂單響應(yīng)，如果一家荷蘭客戶(hù)在周一下訂單，周五要求收到貨。除了制造時(shí)間，還包括訂單處理、海關(guān)手續(xù)、往返飛機(jī)、檢驗(yàn)等等所有的過(guò)程。浦運(yùn)從蘇州工廠到浦東機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)碼頭的監(jiān)管運(yùn)輸時(shí)間絕不能遲到兩小時(shí)以上。

所服務(wù)的上海汽車(chē)制造企業(yè)，已經(jīng)實(shí)施了由整車(chē)制造商驅(qū)動(dòng)的精益生產(chǎn)模式，生產(chǎn)線邊的倉(cāng)庫(kù)里只有兩小時(shí)的庫(kù)存，如果多點(diǎn)取貨車(chē)晚來(lái)10分鐘，轎車(chē)生產(chǎn)就可能停線。

而以上這些要求都能通過(guò)信息化規(guī)避失誤風(fēng)險(xiǎn)。從2001年開(kāi)始，信息化觀念在浦運(yùn)得到大規(guī)模普及，快步易捷作為浦運(yùn)的物流戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)、物流解決方案專(zhuān)家及其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略伙伴，全程參與了浦運(yùn)的企業(yè)變革。

2003年，浦運(yùn)的PUMA運(yùn)輸管理系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)正式上線，系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理為指導(dǎo)思想，憑借高端的技術(shù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)物流信息的高效管理。實(shí)現(xiàn)了集中調(diào)度模式，將托運(yùn)單調(diào)度作業(yè)流程統(tǒng)一化、規(guī)范化和高效化；系統(tǒng)支持多種運(yùn)輸業(yè)務(wù)模式，包括多點(diǎn)裝／卸貨、JIT和MILKRUN運(yùn)輸；提供調(diào)度優(yōu)化平臺(tái)；針對(duì)不同業(yè)務(wù)／調(diào)度模式可選裝專(zhuān)門(mén)的智能調(diào)度模塊；提供整個(gè)過(guò)程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的作業(yè)控制及狀態(tài)的實(shí)時(shí)跟蹤。

表示驚訝只要幾秒鐘，但要干出令人驚訝的事業(yè)，卻需要漫長(zhǎng)的積累和努力。這家老國(guó)營(yíng)運(yùn)輸企業(yè)，發(fā)端于半世紀(jì)前、以3輛貨車(chē)起家，已經(jīng)朝運(yùn)輸高端轉(zhuǎn)向，立志要做“穿梭子全球供應(yīng)鏈上的陸上運(yùn)輸專(zhuān)家”。

職業(yè)運(yùn)輸經(jīng)理志向

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)間人力資源素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是企業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，任何企業(yè)要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須提高企業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化能力，沈國(guó)興同樣強(qiáng)烈意識(shí)到了這一點(diǎn)，向記者談起自己做一位職業(yè)運(yùn)輸經(jīng)理的志向。

沈國(guó)興涉獵廣泛，他認(rèn)為，優(yōu)秀的管理者，知識(shí)面不應(yīng)僅僅局限在管理上。很多事情都能觸類(lèi)旁通。職業(yè)經(jīng)理能力的體現(xiàn)，很大程度上依靠自己的知識(shí)面。

每個(gè)季度，沈國(guó)興都會(huì)給浦運(yùn)中層以上的干部推薦一本書(shū)，鼓勵(lì)管理人員在競(jìng)爭(zhēng)壓力面前，管理人員擠出時(shí)間多學(xué)東西，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。而這位立志做職業(yè)經(jīng)理的老總，平時(shí)最?lèi)?ài)看的卻是軍事人物傳記，按他的話(huà)說(shuō)，“戰(zhàn)爭(zhēng)最能體現(xiàn)戰(zhàn)略，能體現(xiàn)出大思路大智慧?！?/p>

沈國(guó)興向記者透露說(shuō)，比爾·蓋茨是他比較崇拜的人物，他順手在桌上拿起一本《IBM變革管理——基業(yè)長(zhǎng)青的偉大學(xué)問(wèn)》，說(shuō)：“IT行業(yè)很多經(jīng)驗(yàn)都能拿來(lái)借鑒，在這個(gè)時(shí)代，運(yùn)輸管理同樣需要遵循客觀規(guī)律，以變應(yīng)變，不給自己設(shè)框框，否則會(huì)被淘汰。”

殘酷競(jìng)爭(zhēng)中的寬慰

在市場(chǎng)上拼搏多年，沈國(guó)興深深感受到競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，一些對(duì)手常會(huì)為了達(dá)到自己目的而不擇手段。

沈國(guó)興講了這樣一個(gè)故事——2002年浦運(yùn)從東北的汽車(chē)零部件物流入廠配送項(xiàng)目中退出，雖然沈國(guó)興一再表示要寬容地對(duì)待市場(chǎng)的這種殘酷，但記者感覺(jué)，這是他三年來(lái)仍然不能完全釋?xiě)训囊荒弧?/p>

1999年，美國(guó)APL在中國(guó)的一家物流公司，介入東北的一個(gè)汽車(chē)零部件配送項(xiàng)目，浦運(yùn)從中看到了發(fā)展前景。2000年，浦運(yùn)也開(kāi)始為東北的一家汽車(chē)工廠做物流方案，并投入50多輛貨車(chē)，沈國(guó)興傾注了很大心血，當(dāng)時(shí)每月跑一趟東北。但接下來(lái)的命運(yùn)對(duì)浦運(yùn)非常不公，兩年后，浦運(yùn)被下了最后通牒，這個(gè)項(xiàng)目要被其他公司取代。這件事對(duì)沈國(guó)興的打擊很大，并非接盤(pán)公司的能力比浦運(yùn)強(qiáng)，而是人家比浦運(yùn)的關(guān)系硬，是什么秘書(shū)長(zhǎng)的親戚。

2003年春節(jié)，沈國(guó)興找到接盤(pán)的公司老總，希望雙方合作，但被對(duì)方用嚴(yán)苛的條件回絕，沈國(guó)興怒不可遏，憤然離開(kāi)。為了這個(gè)項(xiàng)目，公司投入了上千萬(wàn)資產(chǎn)，退出意味著要重新開(kāi)辟市場(chǎng)，意味著50多臺(tái)車(chē)沒(méi)活干。

回頭看，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)讓人生發(fā)挫折感。但足令沈國(guó)興寬慰的是，自己有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，對(duì)外是一個(gè)口徑、一個(gè)聲音，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，令沈國(guó)興感動(dòng)的是，公司的4000多下崗職工(公司總?cè)藬?shù)為5000)，都很理解公司，在離開(kāi)時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)大的波動(dòng)。

“浦運(yùn)發(fā)展到今天，這些下崗員工做出的貢獻(xiàn)無(wú)法估量。我現(xiàn)在每周都會(huì)到基層去，直接感受基層，和最普通的員工交流，幫他們解決一些實(shí)際問(wèn)題?！?/p>

挫折對(duì)沈國(guó)興來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有打擊到他的自信心，他非常相信自己的能力，認(rèn)為他熱愛(ài)的浦運(yùn)正是一個(gè)能充分展示自我的平臺(tái)。

但沈國(guó)興自信而不自負(fù)，他說(shuō)：“自己能有今天．得益于很多人的支持，所以不能在企業(yè)搞一人獨(dú)大，否則會(huì)進(jìn)死胡同。人都很渺小，先要學(xué)會(huì)適應(yīng)才能持續(xù)?？照勔脑焓裁锤淖兪裁?，很多時(shí)候只是一時(shí)的豪情?！?/p>

(編輯／張立平)