校長謹記

張宏薇（譯）

從事教育工作的領(lǐng)導(dǎo)者要做出令人矚目的成績，需要激勵其他的人參與進來，朝著既定的目標共同努力，并且要使你的業(yè)績具有深遠的影響。

一位精明強干的校長使一所名不見經(jīng)傳的學(xué)校發(fā)生了翻天覆地的變化，然而就在他的工作剛剛理出頭緒不久——幾個月后便被提升到了中心辦公室。另一所學(xué)校的校長通過吸引全市的好學(xué)生都到這所學(xué)校來學(xué)習(xí)而使學(xué)校名聲大噪，而附近的學(xué)校卻因為好學(xué)生的流失而出現(xiàn)考試成績直線下降的糟糕局面。還有一所中學(xué)的教師親眼目睹了他們的學(xué)校六年內(nèi)換了四任校長，因此他們得出這樣的結(jié)論，對付新任校長和他們的改革是輕而易舉的事，因為他們會像走馬燈似的很快走人的。

上面提到的這些例子，是斯賓塞基金會贊助的一項研究在過去30年針對8所美國和加拿大中學(xué)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)的真實案例。它們的共同特點是，領(lǐng)導(dǎo)者的工作業(yè)績都是稍縱即逝，缺乏可持續(xù)發(fā)展的。200名教師和行政工作者都注意到了這個問題。這項研究發(fā)現(xiàn)，意義深遠的、長期有效的改革的關(guān)鍵所在，是領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展。

很多學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)所進行的改革大都是一陣風似的，它們只在短時間內(nèi)、在一定的范圍內(nèi)產(chǎn)生影響，不具備長期的或者是廣泛的影響力。但是該項研究也發(fā)現(xiàn)一些特殊的例子。一些領(lǐng)導(dǎo)者從上任之日起，就嚴肅地思考怎樣使自己的改革措施產(chǎn)生深遠、廣泛而長期的影響。

我們的研究案例表明，要使領(lǐng)導(dǎo)者的工作業(yè)績可持續(xù)發(fā)展，要遵循七條基本的原則。

一、高度重視領(lǐng)導(dǎo)工作的

可持續(xù)發(fā)展性

所有的教育領(lǐng)導(dǎo)者都要牢記，他們的首要任務(wù)是使學(xué)生在思想上、感情上做好充分的準備，以適應(yīng)未來社會的需要。高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)者不會只看到眼前的點滴利益，比如學(xué)生成績的暫時提高，而是會著眼于更持久、更有意義的學(xué)生學(xué)習(xí)能力的全面提高。下面提到的就是這方面的兩個例子。

泰利斯曼·帕克中學(xué)的校長對新近開始實施的10年級讀寫能力測試（學(xué)生必須通過該項測試方能畢業(yè)）采取了的應(yīng)對辦法是，沒有讓他的教師們費時、費力地去搞和測試有關(guān)的活動，而是讓他們把精力集中在輔導(dǎo)那些可能不及格的學(xué)生身上。他認為這是取得好成績的最省事、最簡便的策略。盡管這項權(quán)宜之計確實使該校的成績在當時看起來不錯，但是那些真正需要讀寫輔導(dǎo)的學(xué)生卻被拋在一邊，未加理睬。

與此同時，鄰校的校長對讀寫測試則采取了截然相反的態(tài)度。他重視的是所有學(xué)生讀寫能力的長久提高，這才是他工作的重點。教師們齊心協(xié)力，并且取得了學(xué)生家長和社區(qū)的大力支持。他們花了一個月的時間致力于學(xué)生讀寫能力的全面提高。第一年的工作成效并不令人矚目，但是到第二年時，該校的成績超過了區(qū)的平均成績。而到了第三年，該校的成績在區(qū)里排到了第二名，超過了目光短淺、急功近利的泰利斯曼·帕克中學(xué)。

二、領(lǐng)導(dǎo)工作要連續(xù)、

持久

領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展意味著要充分考慮接班人的問題。領(lǐng)導(dǎo)者不能在即將卸任的時候考慮這個問題，而應(yīng)在上任之初就考慮這個問題。我們的研究也關(guān)注了這個問題。例如，某所學(xué)校的校長熱情洋溢、樂觀向上，該校的氣氛非常民主。他在職期間大力培養(yǎng)、扶植了校長助理，所以當他退休的時候，他的校長助理成功繼任，該校的日常工作得以順利發(fā)展。

我們的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)的繼任工作大多數(shù)是不成功的。精力充沛的人被缺乏活力的人所取代，而后者根本不能繼續(xù)完成前者大刀闊斧的改革。落后學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)在他們剛剛開始施展拳腳時就被不合時宜地調(diào)走，或者升職。這一切都使得他們的工作無法連續(xù)、持久地開展下去。

斯圖亞特·海茲中學(xué)的發(fā)展史則體現(xiàn)了“旋轉(zhuǎn)門”或“傳送帶”似的領(lǐng)導(dǎo)體制。這在今天利益驅(qū)動、致力改革的形勢下，已經(jīng)日益成為一種普遍的趨勢。在上個世紀90年代早期，斯圖亞特·海茲中學(xué)一直處于一種漂浮不定的狀態(tài)中。年事已高的校長懷念他作為一所鄉(xiāng)村學(xué)校校長的日子，所以他拒絕一切使它向城市化、文化多樣化發(fā)展的變革。該校長坦白地承認他心中沒有任何有關(guān)學(xué)校發(fā)展方向和發(fā)展目標的明確想法。他只想盡力使他的教師們遠離外界的干擾，把精力集中在課堂上。當他退休的時候，區(qū)里任命了活力四射、經(jīng)驗豐富，但多少有點鋒芒畢露的比爾·馬修斯來代替他。

馬修斯堅信學(xué)生是立校之本，是學(xué)校工作的重中之重。他明確地宣布學(xué)校的發(fā)展目標是要持之以恒地“為孩子和社區(qū)提供最優(yōu)秀的服務(wù)”。 馬修斯繼任三年之后，學(xué)校完成了課程改革，制定了發(fā)展計劃，重組了領(lǐng)導(dǎo)程序，創(chuàng)建了更為受人歡迎的和諧氛圍，學(xué)生和家長的滿意度急劇上升。就在這時，馬修斯突然被提升到區(qū)里任職，連他的助手也被一塊調(diào)離了，學(xué)校陷入了一片混亂當中。

區(qū)里把吉姆·外斯特調(diào)到該校。初當校長的他當然要新官上任三把火，他有他的一套改革措施。在隨后的幾個月中，吉姆·外斯特和他初來乍到的助手忙于實施他們的一系列改革舉措。結(jié)果，馬修斯的工作業(yè)績功虧一簣，付之東流了。傳統(tǒng)的力量再次抬頭，在馬修斯來之前掌權(quán)的學(xué)科主任們東山再起，因為外斯特需要他們的支持來使自己的改革措施得以實施。就像聚光燈下茫然不知所措的一頭小鹿，外斯特表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，缺乏魄力。一些老師認為他和他的助手軟弱無能，沒有頭腦。就像一位老教師說的那樣：“人是好人，但不適合當領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

不到三年，外斯特就下了臺。6年內(nèi)換了4任校長，這所學(xué)校的老師都變得憤世嫉俗、玩世不恭了。

領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)者高度重視接班人。大力培養(yǎng)接班人可以使領(lǐng)導(dǎo)者重大改革得以持續(xù)發(fā)展，而不會出現(xiàn)由于后繼乏人而使改革中途停滯，甚至倒退的現(xiàn)象。

三、領(lǐng)導(dǎo)工作

要確保大家的共同參與

要使領(lǐng)導(dǎo)工作影響深遠，就要確保大家的共同參與。領(lǐng)導(dǎo)工作的連續(xù)性不僅指對接班人的培養(yǎng)，還包括招賢納士、博采眾長，使全體教職工都有一種主人翁似的責任感。那么，即使校長走了，大家也會高擎改革的火把，一路堅持走下去。

都蘭特中學(xué)——美國東北部的一所學(xué)校——一所堅持辦學(xué)的基本原則是培養(yǎng)學(xué)生在真實的生活中獨立學(xué)習(xí)的能力的學(xué)校。要實現(xiàn)這一宗旨，教師、學(xué)生和家長必須對此達成共識。因此，校長強調(diào)對話和共同決策，這使得員工們相信“我們都是決策人”。這位校長退休很久以后，該校的教師們?nèi)岳^續(xù)抵抗區(qū)和州的政策，而秉承他們原來的宗旨。

都蘭特中學(xué)的鄰居——謝里丹中學(xué)面臨的問題是，上個世紀80年代早期開始的白人向郊區(qū)以及名校轉(zhuǎn)移的問題。該校經(jīng)歷了在種族失衡和有特殊需要的學(xué)生數(shù)量上的急劇變化。該校的大部分白人教師面對這些變化感到非常沮喪，他們對學(xué)校的重大舉措采取了抵觸的態(tài)度。

作為對他們的沮喪情緒的一種發(fā)泄，教師們把目光投向了教師聯(lián)合會，教師聯(lián)合會的態(tài)度更為堅決，區(qū)里不得不任命了一連串自稱能與教師聯(lián)合會對抗的人做學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果是學(xué)校的工作徹底陷入僵局，學(xué)生人數(shù)在種族上的變化帶來的沖擊沒有得到緩解，反而使矛盾更加了激化。教師們公開表示不滿，拒絕改變他們的傳統(tǒng)做法。

上述兩個例子都表明，要使領(lǐng)導(dǎo)工作持續(xù)發(fā)展，光靠領(lǐng)導(dǎo)者是不夠的。在紛繁復(fù)雜的世界里，一個領(lǐng)導(dǎo)者。一個機構(gòu)或者國家是不能夠孤立地控制整個局面的。要使領(lǐng)導(dǎo)工作持續(xù)發(fā)展，就要靠大家的配合，靠大家共同來分擔責任。

四、領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展

體現(xiàn)了社會公平

領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展使所有學(xué)校和學(xué)生受益，而不是以犧牲一部分為代價。領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展，意味著要充分意識到那些名校和它們的領(lǐng)導(dǎo)者們可能把其他學(xué)校逼到不利的境況當中，還要敏感地意識到處于優(yōu)越地位的社區(qū)可能把最好的領(lǐng)導(dǎo)人才都挖走。領(lǐng)導(dǎo)工作要做到持續(xù)發(fā)展，就要認識到這樣一個事實：校與校之間的關(guān)系就像一張網(wǎng)，彼此之間互為影響。因此，在某種意義上說，可持續(xù)發(fā)展性與社會公正緊密相關(guān)。

例如，藍山中學(xué)格外小心謹慎，不想搶奪周邊學(xué)校的好教師、領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)生。在和該區(qū)其他學(xué)校的校長商談時，該校校長采用了定額制，這樣就不會過多地從任何其他學(xué)校中吸引來某一年齡組的老師，使其他學(xué)校教師的年齡梯隊失去平衡。在關(guān)照其他兄弟學(xué)校方面，藍山中學(xué)的校長不僅承擔起了維護社會公正的責任，而且還避免了來自其他學(xué)校的嫉妒或者不滿情緒。

與此相反，被調(diào)查的另一所中學(xué)——白瑞特中學(xué)的繁榮是以犧牲周邊學(xué)校的利益而實現(xiàn)的。這所城市中學(xué)是在上個世紀80年代末發(fā)展起來的。當時正值白人從城市涌向郊區(qū)的大潮洶涌澎湃之時，該校逆流而上，追求高標準，從區(qū)里的其他學(xué)校不合適地選擇學(xué)生和教師。《美國新聞》把該校描寫成全美150所一流中學(xué)之一。其實該校的一些成績優(yōu)秀的學(xué)生是從附近的學(xué)校吸引過來的。曾經(jīng)被稱為“區(qū)珍珠”的白瑞特中學(xué)現(xiàn)在自嘲為“特殊的教育磁石”——出席率低，暴力行為多，標準化的課程設(shè)置剝奪了教師們參與社會活動的機會，也使他們失去了職業(yè)上的自由選擇。

為了單純提高聲譽，區(qū)常常為所謂的名校創(chuàng)造一套高標準的制度，但是對其他學(xué)校卻冷眼看待，推行另一套毫無效用的標準。

因此，要保障領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展就不能只考慮自己學(xué)校的改進和提高，而是要充分考慮到本校的舉措對周邊更大環(huán)境的影響，并要相應(yīng)地承擔起不可推卸的責任。

五.領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展

需要智謀

可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)體制不僅給學(xué)校內(nèi)部帶來好處，還對學(xué)校外部形成了刺激和鼓勵，因此，將吸引最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們來到學(xué)校，并使該校的領(lǐng)導(dǎo)班子保持最優(yōu)秀的水準。這樣的體制為領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造了互幫互學(xué)的機會，使他們可借鑒到對方成功的經(jīng)驗，以此共勉?？沙掷m(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)體制在對資源的處理上小心但不小氣， 它使所有的教育者的聰明才智都能得到充分的發(fā)揮和施展，而不是只關(guān)注那些“出類拔萃”的人物。可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)體制關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者，也鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們自己。

可是遺憾的是，在我們所研究的所有學(xué)校里，改革的呼聲，資源的耗竭，以及由此帶來的領(lǐng)導(dǎo)者的匆忙退休使得學(xué)校不停地走馬換將，校長助理和中層領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)也急劇下降。另外，學(xué)校所屬的區(qū)大幅度縮減了對學(xué)校在顧問、監(jiān)督助理和其他官員方面的支持，使得校長覺得自己是孤軍奮戰(zhàn)，疲憊無力。本該是對校長的文化監(jiān)督和個人支持，卻被非人性化的一切為了考試的責任所取代。

教師和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)被繁重的任務(wù)、苛刻的要求所壓垮，使得他們不論在身體上還是在感情上，都不利于營造業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與進步方面的氛圍和環(huán)境。教師的精神健康是不可多得也是不可或缺的資源，除非改革者和政策制定者能關(guān)照到領(lǐng)導(dǎo)者在個人生活和業(yè)務(wù)發(fā)展方面的需要，否則，他們將只獲得蠅頭小利，卻失去領(lǐng)導(dǎo)體制長足發(fā)展的未來。

即使是那些最敬業(yè)、最干勁十足的領(lǐng)導(dǎo)者們，也不能無條件地堅持下去。校長查梅·沃森在泰利斯曼·帕克中學(xué)營造了互幫互學(xué)的良好氛圍，但是，三年后，她卻被突然調(diào)到了另一所學(xué)校。她對自己未來得及完成工作感到遺憾和痛心。在下一所學(xué)校里， 她表現(xiàn)出同樣的激情和魄力，但是，在資源短缺、時間緊迫的新形勢下， 她感到困難重重，舉步維艱。因此，沃森采取了一種表面樂觀的態(tài)度，但是在窘境下試圖保持風度會使人感到更加痛苦，無奈之下，幾個月后，她就早早地退休了。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在改革的大潮中，一些校長要么躋身到了區(qū)行政領(lǐng)導(dǎo)的行列中，要么早早退休。他們發(fā)現(xiàn)急流勇退或者卸下包袱，身上的壓力要小得多，要好過得多。所以，領(lǐng)導(dǎo)工作要持續(xù)，首先領(lǐng)導(dǎo)者要堅持始終。

六、領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展

要倡導(dǎo)多樣性

領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)性，可促進學(xué)校工作的全面提高和發(fā)展。支持和促進領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)性將使學(xué)校員工適應(yīng)日益復(fù)雜的形勢，并做到取長補短，互相學(xué)習(xí)，共同進步。

學(xué)校的改革、創(chuàng)新應(yīng)呈現(xiàn)出多樣性。但遺憾的是，我們的研究所涉及的三所學(xué)校卻退回到了一刀切的時代，他們遵循的是同樣的標準和日程。例如，州考使都蘭特中學(xué)的教學(xué)和學(xué)生評估都標準化了，把原來學(xué)生可自主選擇的學(xué)校發(fā)展史課變成了要求學(xué)生機械記憶的世界史1和世界史2兩門課程。在這三所學(xué)校中， 有兩所學(xué)校的校長不得不破壞和諧共建的氣氛而強硬推行改革措施。當這些曾經(jīng)深受愛戴的校長高談闊論有爭議的改革日程時，教師們覺得他們自己和學(xué)校一起都被賣給了區(qū)或者州里。

標準化是領(lǐng)導(dǎo)工作可持續(xù)發(fā)展的大敵。領(lǐng)導(dǎo)工作要持續(xù)發(fā)展，就要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)教學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)工作的多樣性，并且鼓勵博采眾長，創(chuàng)建多樣發(fā)展的沃土。

七、可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)

應(yīng)是活動家

研究表明，一刀切的改革使傳統(tǒng)學(xué)校的問題更加突出，甚至使它們變得還不如改革以前的樣子。都蘭特中學(xué)則證明了自己發(fā)展空間的巨大彈性，這不僅因為它的創(chuàng)新，或者它的優(yōu)秀成績，更因為它有活動家式的領(lǐng)導(dǎo)者。

在過去的幾年里，都蘭特中學(xué)勇氣十足的校長在個人和職業(yè)兩方面創(chuàng)建了一個網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)了不遺余力的同盟，使該校的改革轟轟烈烈，卓見成效。他曾在當?shù)貓蠹埡椭輬笊习l(fā)表文章，還在廣播和電視上發(fā)表講話； 他還組織關(guān)于應(yīng)試教育弊端的會談。都蘭特中學(xué)的事例表明，領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展需要活動家的魄力，尤其是在不利的形勢下。

結(jié)論：制度必須支持領(lǐng)導(dǎo)工作的可持續(xù)發(fā)展

我們在研究中驚喜地發(fā)現(xiàn)了一些鼓舞人心的案例。有些領(lǐng)導(dǎo)者不僅是改革的推行者，而且是可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)體制的倡導(dǎo)者，甚至他們就是這方面的優(yōu)秀典范。他們在位時身肩重任，并且把權(quán)力和責任讓大家共同來承擔；他們還充分考慮兄弟學(xué)校和社區(qū)的利益；他們也注意改革的尺度，不至于走過了頭；他們提倡多樣發(fā)展，而不是用標準化束縛教學(xué)的手腳；他們還積極參與社會活動。

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都希望做出令人矚目的成績，激勵其他的人參與進來，朝著既定的目標共同努力，并且在他們離任后給后人留下有益的東西。領(lǐng)導(dǎo)者通常不會使學(xué)校失望，失敗的根源一般是體制問題。我們的研究結(jié)果表明可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)工作不取決于某個人，不論他多么能干或者專斷。如果我們希望改革意義重大，影響廣泛、持久，那么領(lǐng)導(dǎo)體制首先要具有可持續(xù)發(fā)展性。