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    提升核心競爭力的基本方略

    2005-07-11 03:23:18王長留
    企業(yè)文明 2005年6期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)

    王長留

    以全球化和信息化為先導(dǎo)制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略

    競爭戰(zhàn)略是提升企業(yè)核心競爭力的一個意義重大、實踐性很強(qiáng)的問題。美國著名管理學(xué)教授斯圖亞特·哈特指出:全球持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)在不久的將來可能成為最大的商業(yè)機(jī)會,創(chuàng)新的水平及所需的經(jīng)濟(jì)發(fā)展將給有遠(yuǎn)見的企業(yè)家?guī)砀蟮臋C(jī)遇。國有企業(yè)在成長過程中普遍存在缺乏競爭意識和戰(zhàn)略管理問題。在科學(xué)技術(shù)、市場需求和國際環(huán)境飛速變化的全球化競爭中,中國企業(yè)要增強(qiáng)核心競爭力,掌握自己的命運(yùn),就不能走一步看一步,而必須面向全球化和信息化制定企業(yè)未來的競爭戰(zhàn)略。否則,沒有一個明晰的競爭戰(zhàn)略,企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾方面:

    成本戰(zhàn)略。成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的永恒主題,更體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營效率。因此,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該成為當(dāng)前國有企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的首要戰(zhàn)略,只有在成本效率改進(jìn)的基礎(chǔ)上,才可能有資格參與國際競爭。

    差異化戰(zhàn)略。我國目前的大多數(shù)企業(yè)由于過分模仿和跟隨,使我們的產(chǎn)品差異性不大。世界上任何有競爭優(yōu)勢的企業(yè),其產(chǎn)品都是別具一格的。如汽車行業(yè),日本汽車追求的是小巧和節(jié)油,德國汽車追求的是精致和安全,美國汽車的風(fēng)格是寬敞和舒適。而我國的很多產(chǎn)品總結(jié)不出什么特色,這就需要我們的企業(yè)重新對產(chǎn)品進(jìn)行定位,制定差異化的戰(zhàn)略。

    技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。核心技術(shù)是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的重要根源,缺乏核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是我國企業(yè)迎接全球競爭最致命的問題,其中技術(shù)創(chuàng)新又是根本之根本。我國很多產(chǎn)品在市場的量上占優(yōu)勢,但在市場的質(zhì)上則不具有競爭優(yōu)勢,如我國是VCD生產(chǎn)大國,但不是VCD的強(qiáng)國,因為VCO的核心技術(shù)完全掌握在外國公司手中,核心部件完全依靠進(jìn)口,VCD的核心部件伺服機(jī)芯和解碼芯片,機(jī)芯由荷蘭的飛利浦、日本SONY等幾大外國公司生產(chǎn),解碼芯片的技術(shù)和生產(chǎn)別完全由美國斯高柏公司所壟斷,我國VCD全年工業(yè)總產(chǎn)值約12億美元,全行業(yè)利潤僅為1億美元,而外國公司從中獲利3億美元。所以,中國企業(yè)必須以技術(shù)創(chuàng)新為核心,實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,盡快培育并開發(fā)企業(yè)的核心技術(shù)。

    品牌戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)品牌價值高于有形資產(chǎn)的價值。研究表明,消費(fèi)者選擇商品90%是有品牌的。我國企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟(jì)影響,在品牌認(rèn)知、品牌管理、品牌傳播方面還十分薄弱。因此,中國企業(yè)必須塑造和樹立中國商品的國際品牌形象,以促進(jìn)我國商品在國際市場的銷售和認(rèn)同。

    人才戰(zhàn)略。市場競爭歸根到底是人才的競爭,人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。企業(yè)的發(fā)展,“近期靠財務(wù),中期靠產(chǎn)品,遠(yuǎn)期靠人才”。中國加入WTO,跨國公司必然大舉進(jìn)入中國市場,其規(guī)模和深度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)在。當(dāng)今跨國公司普遍堅持“思想全球化、經(jīng)營本地化”,即采取本地化策略,最重要一點是人才本地化,這一點恐怕是對中國企業(yè)最大的威脅??鐕颈厝灰云湄S厚的薪酬挖走中國企業(yè)的大批人才。所以,中國企業(yè)從現(xiàn)在起必須制定切實可行的政策,其中最重要一點必須提高員工薪資,尤其是特殊人才的薪資水平。目前國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)員工的薪資水平,普遍低于外資企業(yè)。北京為例,國企員工工資平均為國外跨國公司在中國員工的1/8—1/10,高級管理人員相差10-20倍。要建立科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)教育體系,將知識管理納入到企業(yè)管理當(dāng)中。

    以業(yè)務(wù)流程和市場需求導(dǎo)向整合企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈

    目前中國企業(yè)存在普遍的問題是業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)不合理,主要表現(xiàn)在:①各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)效率不佳,業(yè)務(wù)的信息流、商流、物流、資金流和服務(wù)流自成體系,體系相互支持不夠,不能充分實現(xiàn)資源共享。②業(yè)務(wù)鏈基于傳統(tǒng)職能管理,面向權(quán)力分割,而不是面向市場和客戶,突出表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)傾向和決策的權(quán)力導(dǎo)向。③以客戶為中心的業(yè)務(wù)鏈體系未能建立起來,這是影響我國企業(yè)全球競爭的非核心技術(shù)因素??鐕驹诮⑷蛏a(chǎn)體系和銷售體系的同時,都十分注重服務(wù)體系的建立。④外部聯(lián)系體系未能很好地建立。目前許多國內(nèi)企業(yè)仍遵循純粹的競爭理論,對外合作意識與合作能力比較差。國外的企業(yè)比較注重同業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟,而我國企業(yè)常常是拼得你死我活,反目為仇,成功的合作少之又少。

    因此,國內(nèi)企業(yè)面向全球競爭首要的任務(wù)之一是要基于業(yè)務(wù)流程和市場需求來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。不然,迂回的、低效的業(yè)務(wù)流程,即使產(chǎn)權(quán)再清晰也難以提高運(yùn)營效率。海爾集團(tuán)在國際化發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中,通過三步戰(zhàn)略調(diào)整,把原來的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計,把原來的職能型結(jié)構(gòu)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新型業(yè)務(wù)流程,形成了直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系,從而實現(xiàn)與用戶的零距離。同時,把市場中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部,在企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計劃和行政指令,橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào),下級只服從上級,只對上級負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系,通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單,形成以“訂單”為中心,上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈,有效地提升了企業(yè)的核心競爭力。

    整合企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵是建立企業(yè)的信息技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)中心,以此為樞紐,將各業(yè)務(wù)流程整合起來,打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的職能制,建立以客戶和業(yè)務(wù)流程為中心、以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為武裝的業(yè)務(wù)流程管理體系。

    以核心技術(shù)為根源實現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新

    物質(zhì)要素是價值依存的主體,但非物資要素是價值增值的根本。自20世紀(jì)中葉以來,技術(shù)越來越成為創(chuàng)造商品價值的主體要素。馬克思指出:“科學(xué)和技術(shù)使執(zhí)行職能的資本具有一種不以它的一定量為轉(zhuǎn)移的擴(kuò)張能力”。今天,西方跨國公司技術(shù)對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率達(dá)到70%,如一臺計算機(jī)原材料創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)僅為5%,一個CPU(芯片)原材料價值不到1%,而我國這一指標(biāo)僅為30%。技術(shù)上的差距是我們的企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)競爭力懸殊的根本原因。世界上任何一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是在技術(shù)上保持優(yōu)勢的企業(yè),如奔馳公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心來源,因為企業(yè)核心競爭力最終要靠產(chǎn)品競爭力來體現(xiàn),而技術(shù)是產(chǎn)品競爭力的核心支撐,優(yōu)秀的企業(yè)都是核心技術(shù)在同行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。

    缺乏核心技術(shù)是中國企業(yè)參與全球競爭的最根本挑戰(zhàn)。核心技術(shù)的缺乏根源在于我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。讓我們以中國一汽和日本豐田為例做比較分析:兩家汽車廠幾乎是同時代起步的,但豐田的國際市場競爭優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一汽。一汽自80年代幾乎引進(jìn)了豐田全套管理方法,如看板管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)法等,但一汽至今無論從品種上、質(zhì)量上、成本上還是品牌上,都沒有生產(chǎn)出豐田式國際水平的轎車,其根本原因在于技術(shù)創(chuàng)新沒跟上。因此,在全球競爭和技術(shù)快速變化的市場,要時刻了解和把握國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展的動態(tài)和趨向,始終確立以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo),實現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新,培育企業(yè)的核心能力,只有搶占技術(shù)的制高點,才能占領(lǐng)市場的制高點,做到人無我有,人有我精,這樣才能在競爭中處于有利地位。

    要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變技術(shù)創(chuàng)新的方式。我國改革開放以來,技術(shù)引進(jìn)雖取得了一定的效果,但也存在不少問題,主要是技術(shù)引進(jìn)中硬件所占的比重過大,同時消化吸收能力比較差,借鑒開發(fā)得太少,而且是過分的重復(fù)引進(jìn)。鑒于我國工業(yè)化起步比較晚的現(xiàn)實,我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在未來的5—10年還應(yīng)采取引進(jìn)、模仿、自主創(chuàng)新與合作創(chuàng)新相結(jié)合的方式,但要逐漸走以自主創(chuàng)新為主、合作創(chuàng)新為輔的道路,實現(xiàn)從“引進(jìn)—利用—再引進(jìn)”到”引進(jìn)一批——消化一批——研究一批——開發(fā)一批”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

    要進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新的保障體系。我國企業(yè)應(yīng)該盡快改革目前的創(chuàng)新機(jī)制,充分引入利益機(jī)制、動力機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制,并將創(chuàng)新成果與薪資、股權(quán)及職位升降緊密聯(lián)系起來。同時強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新管理,改變目前眾多企業(yè)只用技術(shù)人才管理技術(shù)的弊端,使技術(shù)人才盡快提高管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平。

    要進(jìn)一步加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入,提高技術(shù)開發(fā)費(fèi)用的年度預(yù)算基數(shù),并按照一定的比率逐年遞增,同時,通過完善資本市場,進(jìn)一步開辟新的融資渠道來解決研發(fā)投入不足的問題。

    以組織結(jié)構(gòu)和效績評價為重點實現(xiàn)管理的根本變革

    企業(yè)管理是培育核心競爭力的基礎(chǔ)和載體,是資源狀況與增長能力的中間轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié),管理水平的高低主要表現(xiàn)為資源配置的有效性以及企業(yè)資源能力的增長性。

    當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點是克服“大企業(yè)”的毛病,縮短管理鏈條,減少或弱化中間層次,改變傳統(tǒng)職能事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu),建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu),形成一種扁平化結(jié)構(gòu):不一定有嚴(yán)格的層級概念,或者摒棄繁瑣的層級制。企業(yè)的戰(zhàn)略重點是“有所為有所不為”,即要強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力,保留核心競爭力的主體職能,而將輔助職能予以分離。

    在公司制企業(yè)中,應(yīng)該借鑒西方的組織結(jié)構(gòu),增設(shè)執(zhí)行委員會,實現(xiàn)人格化的公司治理結(jié)構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)重大問題的決策,一般每年只召開一、二次會議,而在企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營中,有許多重大問題需要決策,而這種決策常常不可能由總裁一個人來作出,也不可能什么問題都召開臨時董事會。因此,設(shè)立執(zhí)行委員會,執(zhí)行委員會主席就是首席執(zhí)行官(CEO),其職能是在董事會閉會期間負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的決議并對公司運(yùn)營中的重大問題進(jìn)行決策。這樣一來公司治理結(jié)構(gòu)完全被人格化了:董事長代表行使重大問題決策職能的董事會,CEO代表執(zhí)行職能的執(zhí)行委員會,總裁負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。

    我國企業(yè)效績評價工作起步比較晚,評價的制度體系不健全,采用以“崗位責(zé)任制”為基本內(nèi)容的落后的評價體系者較多,特別是許多大企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)常常失去控制,基本處于放任自流,只是從階段性的審計和對總經(jīng)理評價進(jìn)行控制,而且由于人情關(guān)系,常常流于形式。從內(nèi)容來看,其效績評價常常局限于利潤和費(fèi)用兩項指標(biāo)。對其它方面僅是定性的評價。西方發(fā)達(dá)國家的績效評價已有150多年的歷史,評價體系相對比較完善。具有代表性的是一些跨國公司,建立了比較完善的、科學(xué)的效績評價體系,尤其是對下屬子公司和異地分支機(jī)構(gòu),效績評價工作是公司總部每年的重要工作,而且是從多角度多側(cè)面進(jìn)行的,有效地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理的改善和經(jīng)營效益的提高,有效地提升了企業(yè)的持續(xù)競爭能力。

    效績評價體系的設(shè)計應(yīng)遵循“內(nèi)容全面、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡便、適應(yīng)性廣”的基本原則。我國企業(yè)目前的效績評價主要內(nèi)容是以財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面為重點,這四個方面又分別包含了一系列的評價指標(biāo),主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營業(yè)收入增長率、資本積累率等,其中又以財務(wù)效益狀況為核心內(nèi)容,它反映了企業(yè)的投資回報和盈利能力,是各項管理工作效果的集中體現(xiàn)。在效績評價的組織實施與評價方法上,當(dāng)前,較多的是以政府或企業(yè)主管部門自身來組織實施,參加考核的人員專業(yè)素質(zhì)與實踐經(jīng)驗比較缺乏。在方法上也比較單一,一般就是以查閱財務(wù)報表、進(jìn)行問卷調(diào)查、召開座談會等形式,再加上效績評價體系設(shè)計上的缺陷與不足,不能客觀、公正、科學(xué)、全面地評判企業(yè)的經(jīng)營效益與經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)效績評價的工作應(yīng)逐步由政府或企業(yè)的主管部門操作過渡到委托社會專業(yè)中介機(jī)構(gòu)來實施評價,按照市場經(jīng)濟(jì)法則,客觀公正地進(jìn)行評判。同時,可以運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)集成的優(yōu)勢,對企業(yè)或經(jīng)營者進(jìn)行全方位、多層次的考核。比如對企業(yè)經(jīng)營者的考核,在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上公布被考核者的有關(guān)經(jīng)營業(yè)績與管理工作情況,由被考核者的上級、同級、員工、客戶等進(jìn)行無記名的全方位考核,然后將考核的結(jié)果由計算機(jī)通過預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行匯總處理,計算出經(jīng)營者的考評結(jié)果,這樣得出的結(jié)論應(yīng)該是比較全面和準(zhǔn)確的。然后根據(jù)考評的結(jié)果,對優(yōu)秀經(jīng)營者予以獎勵或提拔,對尾數(shù)予以淘汰,實現(xiàn)經(jīng)營者的動態(tài)管理。另外,效績評價要密切注視國際評價行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,及時學(xué)習(xí)和借鑒國際上新的評價經(jīng)驗,通過市場化的積極探索與實踐,不斷發(fā)展與完善,逐步與國際接軌。

    以產(chǎn)權(quán)多元化為重點創(chuàng)新企業(yè)的制度建設(shè)

    現(xiàn)代企業(yè)制度是體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)內(nèi)在要求、符合現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)在規(guī)律的先進(jìn)制度。因此,不斷強(qiáng)化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè),已成為提高國有企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)性工作。國有企業(yè)要突出解決三大問題:一是產(chǎn)權(quán)制度問題;二是員工身份問題;三是激勵問題。只有解決好這三個問題,才能解決好企業(yè)成員在利益、空間和時間上的不對稱問題,進(jìn)而提高企業(yè)的效率與市場競爭力。

    產(chǎn)權(quán)多元化為解決國有企業(yè)——元產(chǎn)權(quán)和一股獨(dú)大所固有的一些弊端提供了可能性和現(xiàn)實性。這些弊端的集中表現(xiàn)為政企不分。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改革,使政府利用行政手段貫徹其行為目標(biāo)遇到了其它產(chǎn)權(quán)主體的抵制,從而可以有效地推動政企分開的進(jìn)程。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化,實質(zhì)上是所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))的分散化從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)(所有權(quán))的社會化和企業(yè)的社會化。對國有企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革,推動企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新:一是公司制企業(yè)將國家所有者轉(zhuǎn)化為公司股東,國家與企業(yè)的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系變?yōu)楣蓶|關(guān)系、對企業(yè)只有間接管理權(quán)、弱化了行政干預(yù)。同時企業(yè)具有了獨(dú)立產(chǎn)權(quán)并負(fù)起盈虧責(zé)任,由行政主體向市場主體轉(zhuǎn)變。二是建立股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層,初步形成了一套比較科學(xué)規(guī)范的法人治理體系,為企業(yè)實行科學(xué)管理和監(jiān)督奠定了良好的基礎(chǔ)。三是投資主體的多元化、分散化,對企業(yè)形成了來自內(nèi)外兩方面的約束,促使企業(yè)對內(nèi)加強(qiáng)科學(xué)管理,對外主動開拓市場,在一定程度上抑制了投資的盲目性,克服了短期行為。當(dāng)前,國有企業(yè)在國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)下,可以采取企業(yè)之間交叉持股、經(jīng)營者與職工持股、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和爭取股票上市、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、中外合資等多種形式,推進(jìn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革。

    員工身份的問題是制約國有企業(yè)深化改革和提升核心競爭力的重要障礙。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下,國有企業(yè)成為安置勞動力的主要場所,成為維護(hù)社會安定團(tuán)結(jié)的中堅力量。據(jù)統(tǒng)計,國有企業(yè)在崗多余人員在30%以上。同時計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的落后陳舊思想觀念,“鐵鈑碗”、“鐵交椅”、“大鍋飯”思想、小富即安思想等現(xiàn)象非常突出。轉(zhuǎn)換員工身份是解決制約企業(yè)效率發(fā)揮的根本問題。轉(zhuǎn)換國有企業(yè)員工身份是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,由于相關(guān)法律制度及社會保障體系的不完善,實施起來非常困難。但是必須大膽探索,積極、穩(wěn)妥地依法推進(jìn)。

    激勵制度是培育企業(yè)核心競爭力的制度保障的重要內(nèi)容,是調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理者、技術(shù)人員及普通員工積極性和創(chuàng)造性的重要基礎(chǔ)。激勵包括貨幣激勵和非貨幣激勵,貨幣激勵又有短期激勵和長期激勵;短期激勵主要是工資、獎金、福利和津貼等,長期激勵主要是采用股票期權(quán)、購買社會保險等形式;非貨幣激勵主要是榮譽(yù)、地位、在職消費(fèi)等形式。當(dāng)前,國有企業(yè)的激勵制度關(guān)鍵在于打破平均主義的大鍋飯,建立科學(xué)合理、高效的激勵機(jī)制。在保證效率優(yōu)先,兼顧公平的原則下,積極探索勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的途徑和方式,要向經(jīng)營管理者、科技創(chuàng)新人員、營銷人員傾斜,體現(xiàn)績效差別,拉大分配的檔次。

    以人為本培育創(chuàng)新的企業(yè)文化

    企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神支柱,如果沒有一定的企業(yè)文化作為支撐,企業(yè)也就不可能有長久的生命力和競爭力。根據(jù)調(diào)查表明,世界500強(qiáng)企業(yè)有一個共同的特點是比較注重人本管理,有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化。17年來一直從事企業(yè)文化研究的清華大學(xué)教授張德也認(rèn)為:企業(yè)的核心競爭力主要是企業(yè)文化。從某種意義上講,企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,在員工層體現(xiàn)的是企業(yè)士氣,在管理層體現(xiàn)的是企業(yè)管理理念和企業(yè)家精神,是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。

    當(dāng)前國有企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),首先是解放思想、更新觀念,徹底改變那種企業(yè)文化建設(shè)中市場道德缺乏和激勵機(jī)制中過于依賴金錢的誤區(qū),并堅持人的價值高于物的價值;民主的價值高于權(quán)威的價值;共同的價值高于個人價值;社會的價值高于利潤的價值的文化價值現(xiàn)。讓艱苦創(chuàng)業(yè)、自強(qiáng)不息、勇于創(chuàng)新、熱衷學(xué)習(xí)的企業(yè)文化融入企業(yè)員工的心田,為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動力與智力支持,促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提高,使企業(yè)從“經(jīng)驗管理”、“科學(xué)管理”逐步上升到“文化管理”。

    (作者系中鐵二十三局集團(tuán)公司董事長、黨委書記)

    (責(zé)任編輯:羅志榮)

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