變革來(lái)臨之時(shí)……

辭舊是痛苦的，迎新是困難的。幫助是必需的，理解是重要的。

并購(gòu)、業(yè)務(wù)縮減等變革撲面而來(lái)，員工往往覺(jué)得自己就是等待被屠宰的羔羊，很容易產(chǎn)生消極情緒。采取適當(dāng)措施安撫員工，他們就會(huì)積極對(duì)待變革。

體諒員工，情感共鳴

使工作步入正軌的漫漫征程始于設(shè)身處地地理解員工的感受和處境，他們剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的轉(zhuǎn)型，感情上和業(yè)務(wù)上都正處在適應(yīng)期?？梢酝ㄟ^(guò)如下方式向他們表達(dá)同理心：

● 承認(rèn)員工經(jīng)歷了困難的轉(zhuǎn)型期。

● 理解員工感到處于困境的感受。

● 表示明白困難期還未結(jié)束，員工還不得不去解除舊事物的干擾，以適應(yīng)新的情況。

● 了解并體諒員工所剛剛經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型對(duì)他們的影響。

換而言之，要讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)層已認(rèn)識(shí)到困難在過(guò)去存在，現(xiàn)在也存在，并在將來(lái)還會(huì)繼續(xù)存在一段時(shí)間。

表達(dá)同理心對(duì)實(shí)現(xiàn)工作正?；鸬疥P(guān)鍵性的作用。首先，這樣做有利于緩和人際關(guān)系。

其次，讓員工親眼目睹他們的主管說(shuō)話(huà)、干活的新方式能促使員工去思考自己該如何去舊迎新。他們會(huì)想：“我們的領(lǐng)導(dǎo)都直面問(wèn)題，而不是拒絕或回避，或許我也該這樣。”

第三，關(guān)注員工在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的處境能創(chuàng)造出一種良好的氛圍，使得員工在轉(zhuǎn)型的過(guò)程及以后的恢復(fù)中互相鼓勁。讓所有人都認(rèn)識(shí)到幾乎每個(gè)人都在承受重壓、超負(fù)荷工作、精神緊張，甚至心煩意亂。表達(dá)對(duì)員工的理解并不能消除這些轉(zhuǎn)型期的癥狀，但它的確能減少舊事物揮之不去的負(fù)面影響，并引領(lǐng)大家展望美好未來(lái)。

時(shí)下工作中常用的一些粗放的溝通方式不能體現(xiàn)對(duì)員工的理解和體諒。對(duì)員工在合并、縮減規(guī)模后所關(guān)注的問(wèn)題，一些機(jī)構(gòu)只是發(fā)幾本小冊(cè)子，簡(jiǎn)單地回答一些問(wèn)題敷衍了事。

向員工表達(dá)同理心的最佳方式，莫過(guò)于明確地表示領(lǐng)導(dǎo)層理解轉(zhuǎn)型的困難，會(huì)承擔(dān)造成組織混亂的責(zé)任，并在業(yè)務(wù)推進(jìn)計(jì)劃中考慮到員工需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。當(dāng)你真心誠(chéng)意地表示對(duì)員工的理解時(shí)，員工就會(huì)注意到并且開(kāi)始放棄舊事物。

四個(gè)步驟，表達(dá)關(guān)懷

表達(dá)對(duì)員工在轉(zhuǎn)型后出現(xiàn)的情緒波動(dòng)的認(rèn)知和關(guān)注可以有四個(gè)步驟，即：

● 對(duì)轉(zhuǎn)型所造成的組織混亂承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。

● 認(rèn)識(shí)到員工需要通過(guò)具體的行動(dòng)來(lái)加速放棄舊事物的過(guò)程。

● 使用一些象征性標(biāo)志和儀式來(lái)促進(jìn)辭舊迎新。

● 召開(kāi)“發(fā)泄會(huì)”來(lái)幫助員工消除失去舊事物的失落感。

要克服并購(gòu)及其他各種形式的轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的一些負(fù)面后果，首先需要領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到自己在造成組織紊亂中所扮演的角色。領(lǐng)導(dǎo)一句“這里有我的過(guò)失”給員工傳達(dá)的是：他們所經(jīng)歷的一切都是組織轉(zhuǎn)型中正常的、自然的反應(yīng)。

喬·道格拉斯1999年走馬上任擔(dān)任一家中等規(guī)模的高科技公司的首席執(zhí)行官。頭兩年形勢(shì)一片大好。但緊接著就是高科技泡沫破裂，公司利潤(rùn)、股價(jià)下滑，士氣低落。2001年，道格拉斯宣布了有史以來(lái)第一次業(yè)務(wù)縮減。大約10%的員工被辭退。緊接著，他宣布了公司歷史上的又一個(gè)第一：收購(gòu)一家正在苦苦支撐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。宣布收購(gòu)行動(dòng)的時(shí)機(jī)讓員工困惑不已——公司怎么能剛剛裁了一大批表現(xiàn)良好的雇員，卻又要高價(jià)收購(gòu)另一家公司？員工們所不知道的是，道格拉斯已經(jīng)為這筆交易工作了幾個(gè)月了，當(dāng)他看到經(jīng)濟(jì)有所起色時(shí)，曾決定放棄這筆交易。但當(dāng)聽(tīng)說(shuō)有第三方也有意收購(gòu)時(shí)，他改變了主意。

道格拉斯在價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始前迅速地完成了交易。向員工宣布收購(gòu)時(shí)，對(duì)于合并后公司會(huì)怎樣、對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)合并意味著什么等問(wèn)題，他自己心里也沒(méi)底。在接下來(lái)的幾個(gè)月當(dāng)中，公司幾乎處于癱瘓狀況。每個(gè)人都很清楚合并后好幾個(gè)職位是多余的，但領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)人提及他們會(huì)怎么處理。

2002年初，道格拉斯的公司在市場(chǎng)上打了幾個(gè)大勝仗。他覺(jué)得無(wú)論對(duì)個(gè)人還是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，最糟糕的境況已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在他急于看到財(cái)務(wù)狀況得到改善。但是，員工的看法卻是截然不同。管理人員經(jīng)常向道格拉斯抱怨說(shuō)員工們看起來(lái)無(wú)精打采的。隨著多名業(yè)務(wù)骨干辭職，公司的員工流失率也在上升。

道格拉斯召集部門(mén)經(jīng)理開(kāi)會(huì)討論當(dāng)前的形勢(shì)。幾天后，他召開(kāi)一次特別的全體員工大會(huì)，表達(dá)公司理解大家所經(jīng)歷的一切。講話(huà)的最后，他承諾實(shí)施一項(xiàng)正式的工作正?；?jì)劃。

制定目標(biāo)，切實(shí)可行

當(dāng)然，紙上談兵是不夠的，要想消除員工對(duì)變革計(jì)劃的反對(duì)，還必須采取具體行動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果在口頭上說(shuō)如何考慮員工需要時(shí)間去適應(yīng)轉(zhuǎn)型，而在行動(dòng)上卻要求員工在短時(shí)間內(nèi)完成更緊的目標(biāo)，只會(huì)給員工帶來(lái)困惑和造成員工對(duì)他的不信任。

在上文提到的那家公司，根據(jù)整合計(jì)劃，需要安裝一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)。為了保證員工有足夠的時(shí)間應(yīng)對(duì)這次重大調(diào)整，道格拉斯把整合推遲了6個(gè)月。他指出，員工需要時(shí)間去學(xué)習(xí)新系統(tǒng)。他要保證在系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)換之前，他的員工感到自己已經(jīng)培訓(xùn)得不錯(cuò)了，并對(duì)使用新系統(tǒng)沒(méi)有什么不舒服的感覺(jué)。

設(shè)立現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)也很重要。在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之后，員工本來(lái)就會(huì)有被擊垮了的感覺(jué)，再面對(duì)他們認(rèn)為是超過(guò)自身能力的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)變得更消極。

道格拉斯同公司管理層評(píng)估商業(yè)計(jì)劃對(duì)不同級(jí)別員工帶來(lái)的業(yè)績(jī)壓力。盡管管理層想取得盡可能好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但他們認(rèn)識(shí)到：放棄一些短期目標(biāo)，可以重新激發(fā)員工的上進(jìn)心，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，可以重新獲得好的業(yè)績(jī)。

當(dāng)然，高級(jí)管理人員可以營(yíng)造一種在轉(zhuǎn)型后認(rèn)知和理解員工的感受和顧慮的氛圍，但能對(duì)員工產(chǎn)生最直接影響力的還是他們的直接主管。

在道格拉斯的公司里，首先，高級(jí)管理人員對(duì)中層管理人員在轉(zhuǎn)型中所經(jīng)歷的困難表示理解，然后要求中層管理人員去修正他們自己團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度表和業(yè)績(jī)期望值。最后，中層管理人員向下屬在經(jīng)歷業(yè)務(wù)縮減和合并的過(guò)程中及事后的心理狀況表達(dá)自己的理解。

辭舊迎新，步入正軌

不論對(duì)制定計(jì)劃和實(shí)施轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，還是對(duì)不得不經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的員工來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型都是不容易的。明白轉(zhuǎn)型的困難是一回事，消除由于轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的一些未曾考慮到的心理上和行為上的后果則是另一回事。因而，在轉(zhuǎn)型之后要想恢復(fù)得快一些，需要在感性和理性?xún)蓚€(gè)層面上表達(dá)對(duì)員工的理解。

許多組織利用象征標(biāo)志和紀(jì)念儀式來(lái)幫助人們接受舊組織失去的現(xiàn)實(shí)。

工作中有許多事都是具有象征性的標(biāo)志。以一家歷史悠久的金融服務(wù)公司為例。在經(jīng)歷了有史以來(lái)第一次大規(guī)模業(yè)務(wù)縮減之后，其首席執(zhí)行官摒棄了公司服務(wù)滿(mǎn)5年、10年和25年員工服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)名錄，這表明公司不再期望員工能為公司長(zhǎng)期服務(wù)。

紀(jì)念儀式是指具有象征意義的活動(dòng)。在許多處于轉(zhuǎn)型期的組織中，紀(jì)念活動(dòng)的基調(diào)是舊事物的消亡，包括有埋葬過(guò)去、喚醒未來(lái)的意思。一家公用事業(yè)公司利用一次縮減業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，在公司里推動(dòng)更具有創(chuàng)業(yè)精神和冒險(xiǎn)精神的企業(yè)文化。一名人力資源經(jīng)理設(shè)計(jì)了一個(gè)展示，讓一個(gè)“冷酷的收割者”—— 一個(gè)身穿斗篷、手執(zhí)鐮刀的男人， ——來(lái)割除“已死的”行為，讓一個(gè)系尿布的“嬰兒”帶來(lái)新的行為。還有一些活動(dòng)則是慶祝美好的舊時(shí)光一去不復(fù)返，比如把物品放到公司歷史櫥窗里保存起來(lái)。

“發(fā)泄會(huì)”是一種幫助人們放棄舊事物的激動(dòng)人心的活動(dòng)。從時(shí)間長(zhǎng)度上來(lái)看，可以是幾個(gè)小時(shí)或幾天，可以安排成持續(xù)性或一次性的活動(dòng)。放棄舊事物的三個(gè)步驟如下：

一、提高意識(shí)。幫助員工理性地認(rèn)識(shí)到他們個(gè)人所不愿舍棄的是什么，并了解自己堅(jiān)持的真正原因。

二、再體驗(yàn)。和員工談?wù)撍麄兊倪^(guò)去和正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型，這有助于員工理性地認(rèn)識(shí)自己的感情。

三、哀悼。放棄舊事物的心理過(guò)程是通過(guò)對(duì)逝去的一切的哀悼而完成的。在這個(gè)過(guò)程中，無(wú)形中灌輸了一種更新和再生的理念，以促使人們接受眼前事物。

那些受命執(zhí)行變革或在變革后負(fù)責(zé)激勵(lì)員工的人，不用再煩惱如何面對(duì)滿(mǎn)腔怒火的員工了，只要真正理解他們，設(shè)身處地體諒他們，安撫他們就不會(huì)是一件不可能完成的任務(wù)。