麥德龍挺進(jìn)越南

麥德龍（Metro），這家一向低調(diào)的德國(guó)零售巨頭，如何讓自己的倉(cāng)儲(chǔ)式連鎖店覆蓋了東歐和亞洲？

2002年，麥德龍?jiān)诤久魇虚_辦首家商場(chǎng)之前，詹姆斯·斯考特已經(jīng)花了整整兩年時(shí)間尋找農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商。這個(gè)30歲的英國(guó)人，在越南的鄉(xiāng)間田地里轉(zhuǎn)悠，說服農(nóng)民們將東西直接賣給麥德龍而不是像過去那樣賣給越南本地收購(gòu)方。與本地農(nóng)民溝通之初，斯考特當(dāng)然需要一名翻譯，不過語(yǔ)言障礙只是他遇到的困難中最容易解決的一項(xiàng)。他解釋“我們想通過傳真件下訂單，可是越南的農(nóng)民們根本沒有傳真機(jī)?！丙湹慢垶榇讼蜣r(nóng)民們提供了傳真機(jī)，不過結(jié)果仍然很慘，農(nóng)民們根本不知道這種玩意怎么用。另外一個(gè)棘手的問題是款項(xiàng)支付問題。要知道，大多數(shù)鄉(xiāng)民從未開立過銀行戶頭。面對(duì)如此境況，斯考特與麥德龍的同事們費(fèi)力說服供貨的農(nóng)民開了賬戶并簽下供貨合同。當(dāng)然，每個(gè)步驟都付出了艱辛的努力。簽合同之前斯考特派專人先解釋了什么叫合同。

適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

農(nóng)民們因?yàn)辂湹慢堖@家店的開張學(xué)到了不少知識(shí)，不過這家連鎖店真正開張后，英勇開拓新市場(chǎng)的斯考特才發(fā)現(xiàn)他自己也有不少東西要學(xué)習(xí)。開店前，雖然他已經(jīng)進(jìn)行了反反復(fù)復(fù)、前前后后的考察，但是顧客們的表現(xiàn)還是令他大感驚異?！叭藗円贿M(jìn)來(lái)就把水果箱子的包裝全撕開了。他們覺得滿滿一箱水果肯定只有上面的是好的，爛的壞的全藏在下邊。”同樣袋裝的洋蔥和蘿卜、用收縮性薄膜塑料包裝的西紅柿，在歐洲的連鎖店里擺放得整整齊齊，顧客選好就運(yùn)走。但是在越南，麥德龍不得不順應(yīng)“民情”，撕掉一切包裝，把蔬菜水果統(tǒng)統(tǒng)堆在一起，就像農(nóng)場(chǎng)采購(gòu)點(diǎn)那樣。

“我們認(rèn)識(shí)到越南的顧客必須摸了、看了、聞了都順心后才會(huì)掏錢買”，“冷凍食品開始賣得不好，奶制品也不行?！彼箍继亟榻B，“后來(lái)我們把蔬菜和肉的供應(yīng)量增加了一倍，奶制品則砍了一半?！币?yàn)樵侥先瞬粣酆饶?，?duì)甜食也不感興趣。同樣去掉的還有麥德龍門口著統(tǒng)一制服的保安人員。這個(gè)曾經(jīng)高度集權(quán)的國(guó)家中的顧客被保安的“士兵”形象都嚇跑了！現(xiàn)在門口換上了穿傳統(tǒng)越南服裝的女士迎賓。

麥德龍就這樣在其他跨國(guó)零售巨頭鞭長(zhǎng)莫及的“邊緣”市場(chǎng)不斷試錯(cuò)，尋求正確的營(yíng)銷策略。2003年，該公司開發(fā)的市場(chǎng)是印度和烏克蘭，2004年則是摩爾多瓦和塞爾維亞。尤其值得一提的是，2004年，麥德龍?jiān)诙砹_斯每7周就開一家分店，在中國(guó)每十周開一家。如此的擴(kuò)張速度，這家戰(zhàn)后才創(chuàng)建于德國(guó)的奇跡公司在零售收入方面大有超越其他同行（沃爾瑪和家樂福除外）的態(tài)勢(shì)。麥德龍?jiān)诿绹?guó)默默無(wú)聞，在英國(guó)的店鋪也屈指可數(shù)，但是它在其他30個(gè)國(guó)家都有業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在看來(lái)，這種市場(chǎng)觸角之廣是無(wú)可匹敵的：以國(guó)際化著稱的家樂福，即使算上在新的八個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略部署和特許經(jīng)營(yíng)，也只進(jìn)入了30個(gè)國(guó)家；稱霸美國(guó)的沃爾瑪，則只在美國(guó)之外的10個(gè)國(guó)家有分店。

積極拓張的背后

那么，麥德龍為什么選擇在越南這種連傳真機(jī)都視為新鮮玩意兒的市場(chǎng)開店，而不就近在德國(guó)總部拓展呢？迄今為止麥德龍半數(shù)銷售仍來(lái)自德國(guó)。但是目前德國(guó)失業(yè)率高達(dá)12%，人口增長(zhǎng)停滯，哪里還有那么多錢來(lái)促進(jìn)零售增長(zhǎng)？再者，德國(guó)本土境內(nèi)的零售商們的降價(jià)促銷技巧也已經(jīng)爐火純青，行業(yè)利潤(rùn)不斷下滑。麥德龍也受到影響，其在德國(guó)的EXTRA分店已經(jīng)連續(xù)三年虧損，KANFHOF分店利潤(rùn)也不斷下滑，REAL超大型折扣連鎖店利潤(rùn)也停止了增長(zhǎng)。

麥德龍的倉(cāng)儲(chǔ)式商店平均每家賣的商品多達(dá)5萬(wàn)件，顧客實(shí)行會(huì)員制。只有有法人資格的工商領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)者才能成為其會(huì)員，另外某些群體消費(fèi)層也可以加入，所以它面對(duì)的并不是一般意義上的終端消費(fèi)者。其一貫奉行的“現(xiàn)付自用”模式（即現(xiàn)金采購(gòu)、自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸）在那些小企業(yè)眾多的新興市場(chǎng)上大受歡迎。在亞洲，從鄉(xiāng)村涌出的人在城鎮(zhèn)里干的第一份職業(yè)就是在一個(gè)小亭子里叫賣香煙零食；前蘇聯(lián)國(guó)有企業(yè)中失業(yè)的員工也可能開設(shè)小商店或小飯店謀生。這些小本生意人如果自己進(jìn)貨往往要面對(duì)那些精明過頭、毫無(wú)誠(chéng)信的批發(fā)商，為了一點(diǎn)小東西一次次在蒼蠅亂飛、果汁橫流、生肉暴曬在太陽(yáng)下的傳統(tǒng)市場(chǎng)里往返穿梭。而麥德龍的會(huì)員制服務(wù)無(wú)疑解決了他們進(jìn)貨的大難題。

會(huì)員制吸引小企業(yè)主

迄今為止，麥德龍?jiān)谑澜绺鞯氐馁u場(chǎng)，其出售的商品80%都產(chǎn)自本地，根據(jù)其總裁及國(guó)際化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師柯伯的介紹，采用本地商品在政治上有重要意義（哪怕是寶潔或聯(lián)合利華在當(dāng)?shù)氐墓S里生產(chǎn)的產(chǎn)品都屬于本地產(chǎn)品范疇）。即便這樣，反對(duì)麥德龍的聲音仍然不絕于耳。在印度開店期間，一大早就有顧客在門外排隊(duì)等候。這其中包括“15000名歡迎我們的顧客和12000名抗議者”。另外，麥德龍的“現(xiàn)購(gòu)自用”制度對(duì)于東道主政府有微妙的吸引力。因?yàn)樗髮?duì)購(gòu)買的每一樣商品詳細(xì)開發(fā)票，對(duì)俄羅斯來(lái)講，這種制度理論上約束著購(gòu)貨的經(jīng)營(yíng)者依法納稅。麥德龍的會(huì)員制吸引了大批小企業(yè)主，但是說服他們出具工商登記證明作為報(bào)稅依據(jù)實(shí)在是費(fèi)力氣。因?yàn)樵诙砹_斯，每個(gè)人都對(duì)稅收當(dāng)局心懷恐懼。

對(duì)俄羅斯而言，引入麥德龍這樣的大型批發(fā)商還可以完善定價(jià)機(jī)制、提高市場(chǎng)效率?！澳箍频呐l(fā)市場(chǎng)雜亂無(wú)序，批發(fā)商們習(xí)慣了漫天要價(jià)?！睋?jù)麥德龍國(guó)際“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”業(yè)務(wù)總經(jīng)理貝克介紹，在麥德龍2001年莫斯科分店開立后的一年內(nèi)，莫斯科各類商品批發(fā)價(jià)格下降了10%，“現(xiàn)在，批發(fā)市場(chǎng)要價(jià)已經(jīng)有了基準(zhǔn)”。

農(nóng)民們通過麥德龍進(jìn)入了其全球分店構(gòu)成的龐大網(wǎng)絡(luò)（除非信奉地方主義的政治家們阻礙這些農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入）。越南產(chǎn)的鯰魚和小蝦現(xiàn)在銷往麥德龍?jiān)O(shè)在全球的連鎖店。在印度，麥德龍不計(jì)盈利地向當(dāng)?shù)?4000名牧羊人和1000名漁夫教授衛(wèi)生常識(shí)和冷凍技術(shù)，甚至出資修建被海嘯沖毀的當(dāng)?shù)卮a頭。注意，對(duì)麥德龍而言，這并不是福利事業(yè)，而是質(zhì)量控制的必要環(huán)節(jié)。

“迅速且謹(jǐn)慎”

麥德龍1994年進(jìn)入波蘭和匈牙利，在東歐建立了最先進(jìn)的連鎖店，僅用不到10年時(shí)間就在東歐市場(chǎng)完成了自身40年才會(huì)完成的零售體系改革?，F(xiàn)在，麥德龍連鎖是波蘭、匈牙利兩國(guó)最大的商戶及第二大私人雇主。

1996年進(jìn)入上海的麥德龍，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)與以往市場(chǎng)的大為不同?？虏f，“我們當(dāng)時(shí)就覺得自己很幼稚?！薄拔覀儼l(fā)現(xiàn)在中國(guó)‘新鮮的’就意味著‘活的’”。因此在麥德龍的上海連鎖店里，放置了一箱箱活的蛇、青蛙、蝸牛等動(dòng)物。中國(guó)的店內(nèi)設(shè)置也必須考慮到將結(jié)賬柜臺(tái)與出口適當(dāng)隔開，以便結(jié)賬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)有足夠空間容納圍攏來(lái)看熱鬧的其他顧客。中國(guó)區(qū)總裁Jean-Luc Tuzes說，“通常不會(huì)發(fā)生打斗，但是一有爭(zhēng)執(zhí)店里就會(huì)變得很混亂”。

柯伯還表示：“中國(guó)市場(chǎng)實(shí)在太大了，簡(jiǎn)直就是一個(gè)新大洲。”經(jīng)過了初期的謹(jǐn)慎推進(jìn)，麥德龍目前已經(jīng)擴(kuò)張到了三個(gè)新的地區(qū)，過去兩年總共開立了7家新店，同時(shí)它還計(jì)劃未來(lái)幾年開設(shè)36家新店。每家店平均需要2600萬(wàn)美元的初始投資。在中國(guó)的投資回報(bào)比較慢，大概要接近三年才能盈利；而在歐洲，一般兩年甚至一年就可以做到盈利。

為了找到能成功實(shí)施既定價(jià)格策略的最優(yōu)店址，麥德龍需要行動(dòng)迅速，但又不能操之過急?！盁o(wú)論事先的考察準(zhǔn)備有多么充分，踏入新市場(chǎng)仍然會(huì)有新問題。市場(chǎng)定位的調(diào)整永遠(yuǎn)沒有完結(jié)?！?/p>

出處：《福布斯》2005年4月25日

作者：Deborah Orr

編譯：石曉芳