ＬＧ能否成為下一個(gè)三星？

曾幾何時(shí)，韓國公司前赴后繼，一次次向世界發(fā)起沖擊。但是，絕大多數(shù)的公司功虧一簣。而LG卻屢建奇功，頻頻告捷。難道，它會(huì)是韓國下一個(gè)征服世界的明星嗎？

一年前，LG電子CEO金雙秀(Kim Ssang Su)召集公司世界各地共256名高級(jí)主管匯聚韓國Jaechon附近的一個(gè)高爾夫度假中心，組織了為期兩天的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。期間，團(tuán)隊(duì)莊嚴(yán)地宣誓要同舟共濟(jì)，眾志成城，把LG打造成為世界知名品牌。

2005年1月，在拉斯維加斯舉行的世界消費(fèi)品電子展會(huì)上，LG電子小試牛刀：在1700平方米的展臺(tái)上，LG高精尖電子產(chǎn)品悉數(shù)上陣，從小巧的MP3到71英寸的等離子電視，無所不包，風(fēng)光無限，令眾多對(duì)手黯然失色。

LG之心，路人皆知。也正因?yàn)榇?，LG成了其冤家三星電子的重點(diǎn)“照顧”對(duì)象。

這樣的擔(dān)心不無道理。2004年，LG銷售額增長21%，達(dá)到236億美元，純收入可望翻倍，達(dá)到15億美元。目前，LG是世界頭號(hào)家用空調(diào)制造商，是世界第3大等離子電視制造商。同時(shí)，LG和飛利浦合資建立的LCD廠是世界上最大的液晶顯示器制造廠。

LG，會(huì)是下一個(gè)三星嗎？

個(gè)人魅力“卓越”的領(lǐng)航人

2003年10月，金雙秀走馬上任CEO之職，大刀闊斧地調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，向數(shù)碼市場邁進(jìn)。雙秀，韓語意思是“卓越”，這也是LG的老板期望其所有員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。金雙秀也自豪地宣稱，“我們不會(huì)做二流選手，我們的目標(biāo)是世界一流。我們擁有最為出色的員工，我們要成為一個(gè)偉大的公司。”

金雙秀，在LG奮斗了27年，1996年被任命為電子產(chǎn)品部門主管。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，部門利潤翻了兩番，以事實(shí)打消了人們對(duì)LG能否和中國的低價(jià)電子產(chǎn)品抗衡的懷疑。

他果斷地調(diào)整戰(zhàn)略，把電子產(chǎn)品35%的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移到中國。而韓國工廠，則致力于高端電子產(chǎn)品的生產(chǎn)。2000年，LG電子產(chǎn)品部門取代三星，2004年躋身于世界電子產(chǎn)品三強(qiáng)之列，緊隨惠普和伊萊克斯之后。

金雙秀就任CEO后，所做的第一件事就是終止了LG的“輕松”文化傳統(tǒng)，因?yàn)檫@種文化無助于各級(jí)主管超越自我，實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。他說，“我憎恨人們說LG是一個(gè)舒適的工作場所，我要使LG成為一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)斗場所?！?/p>

金雙秀每天早上7點(diǎn)同各級(jí)主管開碰頭會(huì)，并給各級(jí)主管和低層員工規(guī)定了極為苛刻的任務(wù)目標(biāo)。他迫使供應(yīng)商做出更大的價(jià)格讓步，進(jìn)一步壓縮庫存產(chǎn)品，使平均庫存保持在30%，建立了流線型的供應(yīng)鏈。

隨后，金雙秀參照他在電子產(chǎn)品部門任職時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，如法炮制，組建了稱之為TDR(拆散和重新設(shè)計(jì))的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)為LG各部門尋找最佳方案以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。他通過壓縮生產(chǎn)線和提高研發(fā)水平，3年內(nèi)次品率下降了1/3，LG的生產(chǎn)效率提高了50%。今年，金雙秀計(jì)劃至少讓40%的白領(lǐng)員工到TDR團(tuán)隊(duì)工作。

金雙秀意識(shí)到，盡管LG的產(chǎn)品品質(zhì)和對(duì)手相比毫不遜色，但其在消費(fèi)者中間的認(rèn)知度尚有待進(jìn)一步提升。為此，他決定進(jìn)一步加大研發(fā)和行銷力度，繼續(xù)保持創(chuàng)新的不竭動(dòng)力。業(yè)內(nèi)分析指出，為提高公司利潤，LG需要通過提高研發(fā)和改善行銷以進(jìn)一步強(qiáng)化在高端市場的競爭力。

LG擁有一支世界一流的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，源源不斷地提供著強(qiáng)大的技術(shù)動(dòng)力。在過去的幾年內(nèi)，LG設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加了40%，達(dá)到了500人。

LG計(jì)劃，2005年的研發(fā)投入為17.3億美元。和三星相比，LG的研發(fā)投入仍處于劣勢，但占銷售收入6%的投入量同比增長40%已經(jīng)是個(gè)不小的進(jìn)步。按金雙秀的話來說，“LG需要在戰(zhàn)場上裝備有充足的子彈和武器?！?/p>

學(xué)會(huì)模仿 青出于藍(lán)而勝于藍(lán)

多年來，LG一直受制于三星。

1997年，兩家公司都遭遇到了亞洲金融風(fēng)暴的沉重打擊。但是，三星以此為契機(jī)在陣痛中開始了艱難的業(yè)務(wù)重組，推行高價(jià)品牌戰(zhàn)略，成功蛻變?yōu)槭澜珉娮赢a(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。反觀LG，卻將賭注壓在了電信市場，從有線到無線產(chǎn)品再到網(wǎng)關(guān)產(chǎn)品，相繼敗走麥城。2000年LG的重組戰(zhàn)略令投資者軍心動(dòng)搖，股價(jià)下挫75%。

今天，電信戰(zhàn)略已成為LG一段不堪回首的往事，而他們的對(duì)手三星卻有著一段輝煌的發(fā)跡史。金雙秀曾高度稱贊三星“置之死地而后生”的戰(zhàn)略，并由此加速了變革的步伐。為此，LG高層領(lǐng)導(dǎo)紛紛表示，“三星是我們的老師?！?/p>

當(dāng)然，LG絕不是三星的翻版。

芯片業(yè)務(wù)，是三星的發(fā)動(dòng)機(jī)，它在高端市場為三星帶來了豐厚的利潤。而LG，3年前就分拆了芯片部門，令其自立門戶。金雙秀提出，LG要從兩個(gè)方面取勝三星：一是異地差異速度戰(zhàn)略。避開三星主推的亞洲市場，LG選擇在美國市場推出了大量具有照相和MP3功能的手機(jī)，攻勢如潮，令三星疲于應(yīng)付。二是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。在高端市場，LG使用自己的品牌；在低端市場，LG使用于1996年收購的美國品牌Zenith；此外，LG還將推出第3個(gè)品牌GoldStar。這種戰(zhàn)略，使LG迅速擴(kuò)大市場占有率，而對(duì)LG品牌本身卻毫發(fā)無損。

在鑄造世界品牌的戰(zhàn)略中，手機(jī)部門無疑是LG的急先鋒。和三星一樣，LG相信，手機(jī)可為公司帶來財(cái)富。雙方都在手機(jī)設(shè)計(jì)方面投入重力，但在其他方面還是有所差異。三星電子每年要在品牌宣傳上花去數(shù)億美元的廣告費(fèi)用。而LG的注意力卻是在手機(jī)銷售方面，今年公司計(jì)劃以2億美元拓居美國手機(jī)市場，同比翻了一番。

與三星相同的是，LG在研發(fā)領(lǐng)域也極為重視速度戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)VX6000手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的首席工程師Lim Joo Eung后來回憶，“2004年3月，我們在達(dá)拉斯進(jìn)行測試時(shí)手機(jī)出現(xiàn)了噪音和呼叫中斷現(xiàn)象。為此，在韓國的所有硬件工程人員悉數(shù)上陣，夜以繼日連續(xù)工作4天，成功地解決了問題?！盠G堅(jiān)信，擁有這種強(qiáng)大的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，LG就能節(jié)省時(shí)間，和對(duì)手打時(shí)間差，使新服務(wù)推出的時(shí)間壓縮到9個(gè)月。

2004年，LG在美國市場的手機(jī)出貨量翻了一倍，達(dá)到2000萬部。今年，LG在美國市場的手機(jī)銷量可望增長70%。Cingular公司負(fù)責(zé)海外手機(jī)購買業(yè)務(wù)的主管麥克·科斯特稱，“LG以令人信服的品質(zhì)，占據(jù)了手機(jī)市場獨(dú)特的地位?！?/p>

誠然，和三星相比，LG知名度和美譽(yù)度尚未達(dá)到婦孺皆知的程度。但和過去相比，運(yùn)營商和消費(fèi)者對(duì)LG的態(tài)度卻是大相徑庭，由疏及親，關(guān)注度越來越高。2004年，LG向和記黃埔公司銷售了300萬部3G手機(jī)，成為和記黃埔最大的3G手機(jī)供貨商。而在此之前，這樣的境遇不敢想象。

志存高遠(yuǎn) 機(jī)遇中充滿挑戰(zhàn)

LG發(fā)誓要在兩年時(shí)間內(nèi)完成蛻變，成為世界手機(jī)制造商三強(qiáng)。這無疑是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的目標(biāo)。要知道，諾基亞是一貫的霸主，摩托羅拉也正在快速恢復(fù)，而同鄉(xiāng)三星又實(shí)力強(qiáng)大。

但LG堅(jiān)信，憑借許多大型電信運(yùn)營商的訂單，可大量向海外出口GSM標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)，2005年手機(jī)銷售量將增加50%，取代排名第4的西門子。

上述目標(biāo)是否有些不切實(shí)際，LG是否被暫時(shí)的勝利沖昏了頭腦？

的確，LG的日子并非總是風(fēng)和日麗。在榮譽(yù)和成績的背后，暗流涌動(dòng)，著實(shí)讓人捏一把汗。2004年，全球LCD市場價(jià)格一路下滑，令LG公司的利潤大戶、占半壁江山的LCD業(yè)務(wù)利潤急劇下降。分析師預(yù)測，今年，LG公司LCD部門的收入肯定會(huì)進(jìn)一步萎縮。此外還有分析師認(rèn)為，LG手機(jī)和電子產(chǎn)品的收益可望快速增長以彌補(bǔ)LCD部門的損失。除非LCD的價(jià)格在2005年下半年有所回升，否則LG將可能沒有能力擴(kuò)大投資和競爭對(duì)手抗衡。

此外，在手機(jī)市場，LG得益于3G業(yè)務(wù)的早期發(fā)力，因此，市場份額增長很快。但是，日本對(duì)手覬覦3G業(yè)務(wù)已久，必然不會(huì)坐以待斃，一場惡戰(zhàn)在所難免。此外，中國電子制造商也是蓄勢待發(fā)，向這一市場發(fā)起了凌厲的攻勢。韓國Hangaram Investment Management機(jī)構(gòu)的CEO Park Kyung Min指出，“除非LG投資新的技術(shù)，否則它肯定會(huì)被中國對(duì)手超越?！?/p>

那么，LG能否重復(fù)三星的成功？有分析師認(rèn)為，LG手機(jī)全球市場占有率份額為7%，不到三星的一半；2004年LG公司15億美元的收入和三星100億美元的收入相比，也是小巫見大巫。因此，LG可能會(huì)成為韓國僅次于三星的第二強(qiáng)，類似于日本的馬自達(dá)。

然而對(duì)于成長中的LG來說，排名是高是低并不重要。眼下，他們只希望自己是另一個(gè)快速成長、令人生畏、來自韓國的對(duì)手。