索尼協(xié)同戰(zhàn)略的失敗

近20年來，索尼的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上圍繞著在軟、硬件之間尋求協(xié)同效應(yīng)這一思路。

為了制造一個(gè)其他對(duì)手無法競(jìng)爭(zhēng)的電子平臺(tái)，索尼系軟、硬件設(shè)計(jì)往往具有排他性。

這令其協(xié)同不成，反受桎梏。PSP播放機(jī)、ATRAC音樂格式被冷落，

硬件優(yōu)勢(shì)的喪失，使其2004財(cái)政年度利潤(rùn)率僅有1.5%。

在3月底結(jié)束的2004財(cái)政年度，索尼的全球銷售總額為7兆億日元，然而其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率僅有1.5%，為索尼公司歷史上最差，遠(yuǎn)低于管理層承諾的2007年利潤(rùn)率達(dá)到10%的目標(biāo)。執(zhí)掌索尼10年之久的出井伸之黯然下臺(tái)，美國(guó)人霍華德·斯丁格成為公司有史以來第一位外籍掌門人。10年前，索尼的市值是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星電子的5倍，今天則只有三星的一半。

軟、硬件發(fā)展失據(jù)，協(xié)同戰(zhàn)略失敗，可以說是索尼走到今天這一步的主要原因。在業(yè)界中，索尼對(duì)軟、硬件齊頭并進(jìn)有著異乎尋常的執(zhí)著。其公司戰(zhàn)略即是在兩者之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，硬件促銷軟件，軟件促銷硬件，滾動(dòng)發(fā)展，占領(lǐng)市場(chǎng)，打造一個(gè)全方位的家電/內(nèi)容平臺(tái)。

索尼的這種執(zhí)著，源自上世紀(jì)80年代在爭(zhēng)奪錄像磁帶主導(dǎo)權(quán)上的失敗。當(dāng)時(shí)索尼的家用盒式錄像帶Betamax在性能上優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但由于好萊塢影視錄像多用VHS標(biāo)準(zhǔn)，索尼的錄像磁帶一敗涂地。此后索尼大舉打入美國(guó)軟件市場(chǎng)，先買唱片公司，接著入主哥倫比亞電影，最近又組財(cái)團(tuán)收購(gòu)好萊塢老牌電影公司米高梅，意圖在于控制內(nèi)容，主導(dǎo)世界制作標(biāo)準(zhǔn)，為其硬件銷售提供便利。近20年索尼的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上圍繞著在軟、硬件之間尋求協(xié)同效應(yīng)這一思路，希望由此制造一個(gè)其他對(duì)手無法競(jìng)爭(zhēng)甚至參與的電子平臺(tái)。

然而協(xié)同不成，經(jīng)常反成桎梏。索尼系軟、硬件往往具有排他性。其新音樂播放機(jī)PSP只能用索尼自己的音樂卡，而音樂卡只適用索尼自己開發(fā)的制式。買了PSP的消費(fèi)者，今后只能一次次地購(gòu)買昂貴的索尼音樂卡。這是索尼的如意算盤，不過消費(fèi)者卻決定不買索尼的PSP。

其實(shí)索尼已經(jīng)不是第一次被同一塊石頭絆倒。為了防止盜版，索尼的音響產(chǎn)品只能收聽自己開發(fā)的ATRAC制式，而不與MP3制式兼容。MP3音樂文件大量在網(wǎng)上傳遞、交易，雖然容易成為盜版對(duì)象，但是遠(yuǎn)較ATRAC影響大。索尼自搞一套，既限制了自己音樂的傳播，又損害了自己音響產(chǎn)品的銷售，等到發(fā)現(xiàn)行不通再改時(shí)，市場(chǎng)已被別人占領(lǐng)了。

當(dāng)索尼忙于軟、硬件協(xié)同時(shí)，其在硬件領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)開始悄然消失。蘋果的iPod已成為今日的Walkman，三星的平面電視已成為世界一哥，CANON和NIKON又殺回了數(shù)碼照相領(lǐng)域。惟一使索尼挽回一點(diǎn)面子的是它的游戲機(jī)Play StationⅡ仍是世界最佳。從2001年起，索尼賣出逾7500萬臺(tái)PSⅡ，支撐著全公司的銷售和利潤(rùn)。然而微軟的X-box已漸成氣候，這是索尼前所未遇的強(qiáng)勁對(duì)手。X-box2與其說是游戲機(jī)，不如說是游戲機(jī)蓋子下的一部強(qiáng)大的電腦，幾乎可以與所有電腦游戲兼容。談起協(xié)同戰(zhàn)略，比爾·蓋茨似乎略勝一籌。

今天的索尼執(zhí)迷于標(biāo)準(zhǔn)、平臺(tái)，試圖用自己在軟、硬件上的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，將消費(fèi)者困在索尼電子迷城中，大賺一把。這個(gè)戰(zhàn)略至今并不成功。其實(shí)，它過去的成功也不是建立在此之上的。索尼歷史上有兩個(gè)極為成功的產(chǎn)品—上世紀(jì)70年代末的Walkman和本世紀(jì)初的Play Station。這兩個(gè)產(chǎn)品的共通之處是創(chuàng)新，是理念上的創(chuàng)新和營(yíng)銷上的創(chuàng)新，與軟、硬件大包圍思路南轅北轍。其實(shí)，協(xié)同效應(yīng)是商業(yè)運(yùn)作中經(jīng)常追求的目標(biāo)，如果使用得當(dāng)，既可以開拓新的商業(yè)領(lǐng)域，也可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，還可以節(jié)省成本。索尼的問題出在攤子鋪得太大、策劃似是而非、領(lǐng)導(dǎo)人夸夸其談。

新掌門人斯丁格上任伊始，已在醞釀絕地大反攻。Play StationⅢ的芯片設(shè)計(jì)和聯(lián)動(dòng)是革命性的，其運(yùn)算能力據(jù)稱可與軍事電腦、氣象電腦媲美。它的誕生可能帶來電子游戲領(lǐng)域一場(chǎng)徹底革命。但是，目前它的成本過高，尚無法進(jìn)行商業(yè)開發(fā)。Play StationⅢ是斯丁格的一場(chǎng)豪賭。如果不成功，索尼可能就此一蹶不振。如果成功，斯丁格認(rèn)為可以拉動(dòng)索尼一大批軟件和硬件業(yè)務(wù)。唉，還是那個(gè)軟、硬件齊頭并進(jìn)。也許這位威爾士出生的美國(guó)人在索尼的時(shí)間太長(zhǎng)了。