順馳中國變速

進入2005年，近三年來

一直以2倍以上速度狂奔的順馳突然把增長速度底線調(diào)低到了50%。

在變速的同時，順馳內(nèi)部正在加緊進行一系列的調(diào)整。

從表面上看，順馳似乎突然變得保守起來，

但是對于“把每一次變化當(dāng)作機會”的順馳來說，

這種變化表象后面的真實是什么呢？

2004年底，順馳對外宣布其2005年的銷售回款目標(biāo)為200億元的話音剛落，就又將這一數(shù)字調(diào)整為190億元；不到一個月，對外又再次將2005年銷售回款的目標(biāo)調(diào)整為：增長速度50%以上。

業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，這意味著順馳開始主動調(diào)整發(fā)展策略和節(jié)奏。一個證據(jù)是，2004年10月份以來，重新開始在全國參加土地招拍掛的順馳沒有再像以前那樣讓人覺得“志在必得”，除了在青島、上海、洛陽等城市獲得有限的幾塊土地外，其余的都沒有成功。“因為拍賣的價格很容易就超過了我們的底線?！睂O宏斌說。

從表面上來看，近年來一直高速狂奔的順馳似乎開始突然通過調(diào)低自己的發(fā)展速度等變得保守起來。但對于“把每一次變化當(dāng)作機會”的順馳來說，這種變化極有可能只是一種表象。事實上，在對外口徑一變再變的同時，順馳內(nèi)部也在進行一系列的調(diào)整。

對于這一切，順馳方面既沒有肯定也沒有否定，也不肯透露任何調(diào)整的具體內(nèi)容，只是重復(fù)其新任董事局主席汪浩有關(guān)其2005年策略重點的闡述：“迅速提升利潤率和利潤總量、保持規(guī)模快速增長、改善土地儲備結(jié)構(gòu)和全國化布局結(jié)構(gòu)，在利潤率和速度、規(guī)模之間取得新的平衡，支持并實現(xiàn)三年戰(zhàn)略；改變企業(yè)形象，建立良好的外部關(guān)系和客戶關(guān)系，提高全國化品牌的美譽度，強化全國化市場中的客戶資源和客戶忠誠度，形成強勢的全國品牌和城市品牌?！?/p>

看來對這一次的改變，歷來張揚的孫宏斌和順馳的高管們決定少說多做。

接班進行時

2005年1月18日，北京長城飯店，順馳任命汪浩接替張桂宗擔(dān)任董事局主席舉行的新聞發(fā)布會前，面對記者突然發(fā)問：原順馳天津地產(chǎn)公司總經(jīng)理張偉離開的原因時，剛剛在談?wù)摰禺a(chǎn)行業(yè)前景時還激情四溢的孫宏斌突然陷入了深深的沉默。

據(jù)悉，孫宏斌曾承認(rèn)張偉離職的主要原因在于“雙方的溝通不夠”，主要責(zé)任在他自己并為此當(dāng)著順馳很多高管的面流淚。而在此之前，對于離開順馳的人，孫宏斌總是毫不含糊地說他們都是“不符合順馳核心價值觀的人”。

現(xiàn)在面對老伙計、順馳中國原董事局主席張桂宗的隱退，孫宏斌的說法是：“2005年我們的戰(zhàn)略重點完全不同了，不同的戰(zhàn)略可能就需要不同的組織架構(gòu)，就需要人的變化?！?/p>

2004年，順馳中國初步完成了全國化布局并基本實現(xiàn)了100億元的銷售回款目標(biāo)。在這一過程當(dāng)中，從1998年開始在順馳“第一主持人”位置上干了6年、并在天津有著豐富人脈資源的張桂宗優(yōu)勢逐漸消退并顯露出了“力不從心”的狀態(tài)?！爱?dāng)企業(yè)發(fā)展到一個新的階段，創(chuàng)始人適時后退一步應(yīng)該是最明智的選擇。我們可能就得堅決推動這樣的變化?！睆埞鹱谡f，汪浩這個管理團隊的成長速度，就“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我和老孫（孫宏斌）的期望。”

“僅僅要求這些上一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有胸懷是不夠的，必須要找到一個規(guī)范的辦法，一種合理的退出機制。”孫宏斌和順馳早先對一些創(chuàng)業(yè)元老的主動或者被動離開，解決辦法是參照其貢獻，適當(dāng)給予一定的“補償”。原北京公司總經(jīng)理王全存和原順馳執(zhí)行總裁楊哲等離開時就曾獲得數(shù)百萬元的補償?！八麄兪侵鲃与x開的，我也可以不給一分錢的補償，但他們確實對順馳做出了貢獻，這個我要認(rèn)。”孫宏斌說。順馳一位知情人士透露，就是像原順馳置業(yè)總經(jīng)理、順馳原執(zhí)行總裁等因為不符合“順馳核心價值觀”而被動離開的管理人員也獲得了補償。

但是補償機制只是一種隨機性的權(quán)宜之計，具有“事件觸發(fā)型”的特征。在上市安排中，順馳管理層獲得了順馳中國30%的股權(quán)，這是對管理層的一種肯定和獎勵，客觀上也給包括創(chuàng)業(yè)元老在內(nèi)的管理層退出企業(yè)時提供了一種計價標(biāo)準(zhǔn)。

“企業(yè)高層離開順馳，由公司回購其股份，是我們解決創(chuàng)業(yè)元老和管理層退出問題時采用的一種機制?！睂O宏斌說。天津市工商局的資料顯示，張桂宗在順馳中國的前身天津順馳投資集團有限公司中擁有3.33%的股份（圖4），據(jù)順馳內(nèi)部人士透露，以此為基礎(chǔ)，張桂宗在順馳中國的股份價值目前大約為2000萬元。

隨著孫宏斌、張桂宗等的隱退，以汪浩為代表的一批新生代管理團隊開始全面走向前臺。在這個團隊當(dāng)中，汪浩、天津集團董事長劉涵、上海長三角集團董事長閔鋒、北京集團總經(jīng)理陶琴等都是上個世紀(jì)七十年代生人。

管理與法律架構(gòu)悖論

從2003年下半年開始，一路狂飆的順馳僅用了不到兩年的時間就初步完成了全國化布局。2004年年底，順馳中國調(diào)整了組織架構(gòu)（圖5）。

但是這一管理架構(gòu)和即將在香港上市的順馳中國在法律上采用的架構(gòu)并不一致。法律意義上的順馳中國（Sunco China Holdings Limited）注冊于開曼群島，并100%控股其在中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)主體天津順馳地產(chǎn)有限公司，天津順馳地產(chǎn)有限公司又100%控股長三角等3大區(qū)域集團。“這種結(jié)構(gòu)只要通過天津順馳投進來2個億就可以了，如果由順馳中國直接投資各區(qū)域集團，對于投資資本的要求就會比現(xiàn)在高得多?！蓖艉平忉尩?。

和法律上的結(jié)構(gòu)相比，順馳中國現(xiàn)實采用的管理模式少了一個層級。不僅如此，順馳中國現(xiàn)有四大區(qū)域的主要負(fù)責(zé)人同時還出任集團副總裁，除此之外再沒有設(shè)立其他副總裁職位。

順馳采用這種管理制度設(shè)計的主要理由在于，房地產(chǎn)行業(yè)具有很強的地域性特征（就地取材、就地生產(chǎn)、本地銷售），當(dāng)?shù)氐墓芾韴F隊要比集團本部更加熟悉和了解本地需求。采用這種和IT企業(yè)相類似的扁平化組織架構(gòu)，可以為把本地管理團隊的信息優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢提供制度基礎(chǔ)。

“管理方便、信任與授權(quán)”是順馳中國對自身這種特殊現(xiàn)象給出的另外一種解釋。

雖然自2004年下半年以來，順馳拿地的動作明顯少了很多。但種種跡象表明，順馳正在醞釀新一輪的擴張。一份來自順馳中國內(nèi)部的資料顯示，2005年，順馳天津集團的目標(biāo)是完成河北、山東、山西省會城市和重點三線城市的布局；長三角集團則將以進軍上海市區(qū)為目標(biāo)，同時積極爭取進入浙江的重點城市和江蘇省內(nèi)一些發(fā)展較快的三線城市；北京集團則努力在北京市內(nèi)向縱深地帶發(fā)展；剛剛由中原集團和華中集團合并而成的中南集團的主要任務(wù)則是要完成區(qū)域內(nèi)省會城市和重點二線城市的布局。但是由于僅僅依靠現(xiàn)有的區(qū)域市場并不足以支撐順馳未來的發(fā)展戰(zhàn)略，順馳又把目光轉(zhuǎn)向了西南、東北、珠三角等第一輪擴張中沒有到達(dá)的區(qū)域。

但順馳的這一輪擴張低調(diào)得多。不過記者還是找到了一些線索，目前由北京集團負(fù)責(zé)的西南區(qū)域前期拓展，通過與昆明當(dāng)?shù)匾患矣袑嵙Φ钠髽I(yè)合作已經(jīng)取得了實質(zhì)性進展。順馳天津集團也正在負(fù)責(zé)研究東北市場。

“2005年，我們不會進入珠三角市場。”盡管順馳長三角集團對珠三角的研究一直都在進行，但是珠三角房地產(chǎn)市場相對成熟、規(guī)范，對土地出讓金的付款方式要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他地區(qū)，這對順馳的現(xiàn)有模式來說是道較高的門檻。

也許，站在百億關(guān)口的順馳已不得不調(diào)整自己的發(fā)展速度，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注管理團隊、文化氛圍、品牌等影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在因素，因為企業(yè)持續(xù)擴張的背后需要資金、人才、管理體制的整體支撐。