奔馳最近有點(diǎn)煩

7年前，奔馳汽車的生產(chǎn)者——德國戴姆勒公司與美國克萊斯勒公司聯(lián)姻。當(dāng)時(shí)的戴姆勒CEO史雷普促成這兩家車廠合并，自有一套如意算盤。

他曾說，這是一次規(guī)模與品質(zhì)的歷史性合并。合并以后，戴姆勒克萊斯勒有錢、有技術(shù)，能研發(fā)新一代引擎科技，為全球新興中產(chǎn)階級(jí)推出一系列小型車。奔馳能為克萊斯勒提供技術(shù)，克萊斯勒能在豪華車市場(chǎng)停滯時(shí)，為獲利提供第二道保障。史雷普還花21億美元購進(jìn)三菱車廠持股，將帝國版圖擴(kuò)展到亞洲。他并且鼓勵(lì)奔馳智慧車（SMART）部門拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)軍歐洲小型平價(jià)車市場(chǎng)。

聯(lián)姻讓奔馳迅速衰敗

可是，一切都事與愿違。克萊斯勒不但不是獲利保障，多年來還迫使母公司投入巨額資金與管理。更糟糕的是，奔馳的市占率與信譽(yù)日挫，虧損不堪。由于品質(zhì)每下愈況，小型車業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，再加上高昂的生產(chǎn)成本，奔馳已經(jīng)從全球品質(zhì)的標(biāo)桿，以及最賺錢的車廠，淪為一家不堪虧損重負(fù)、腳步蹣跚的公司。單在今年上半年，奔馳就虧損了11億美元。而且，戴姆勒公司發(fā)現(xiàn)與三菱的聯(lián)盟一無是處，好在及時(shí)舍棄了這項(xiàng)聯(lián)盟。

奔馳如何從全球最為人頌贊的頂級(jí)品牌，淪落到今天這種地步？

分析師說，奔馳急著推出過多新款是一個(gè)原因。在史雷普領(lǐng)導(dǎo)下，奔馳在價(jià)值鏈上下擴(kuò)展，推出的新車款從小型車的A-CLASS與SMART，直到售價(jià)45萬美元的豪華車MAYBACH都有，其中不少是賠錢買賣。

但讓管理層無法全力控制奔馳成本與品質(zhì)的主因，還是與克萊斯勒的合并。他們發(fā)現(xiàn)克萊斯勒的情況比想象中惡劣得多。

它在2000年深陷危機(jī)，翌年?duì)I運(yùn)虧損達(dá)47億美元。這使奔馳不得不犧牲本身成本，以改善集團(tuán)獲利。分析師說，奔馳要求供應(yīng)商降價(jià)，并準(zhǔn)許它們降低品質(zhì)。就這樣，到2003年7月，奔馳在J.D.POWER的品質(zhì)評(píng)估調(diào)查中，幾乎吊車尾。

E-CLASS車系的一連串回收事件，令奔馳至今元?dú)馕磸?fù)。去年5月，由于電子煞車管制系統(tǒng)問題層出不窮，奔馳回收68萬輛車。今年3月底，由于燃料泵的問題，奔馳更宣布它最大的一次回收行動(dòng)，一共回收130萬輛車。這些問題也使成本推高，損及獲利。分析師說，奔馳去年在保修成本上就花了6億美元。

這些品質(zhì)上的挫敗，更使奔馳在歐洲（占銷售額21%）市場(chǎng)損失慘重。今年上半年，它的歐洲市占率從去年同期的4.5%跌到4.2%。寶馬去年超越奔馳，成為全球第一大豪華車制造廠商。

“救火隊(duì)長(zhǎng)”接到一個(gè)燙手山芋

多年來，盡管投資人高聲怒罵，史雷普始終穩(wěn)坐江山，主因就在于公司最大股東德意志銀行支持他。但在7月28日，德銀賣掉部分股票，將持股從原來的10.4%減少為6.9%。

到這時(shí)，失去了靠山的史雷普終于于7月31日向監(jiān)事會(huì)遞了辭呈。新CEO很快產(chǎn)生，他就是在戴姆勒公司有“救火隊(duì)長(zhǎng)”美譽(yù)的德國人迪特爾·澤金。澤金接管這個(gè)跨越大西洋的巨型汽車王國，讓股東和主管們都松了一口氣。但顯然，史雷普留下的，是一個(gè)品質(zhì)與獲利雙雙受挫的奔馳，現(xiàn)在澤金必須采取激進(jìn)手段，拯救這場(chǎng)與克萊斯勒的聯(lián)姻，而整頓奔馳則是澤金的第一要?jiǎng)?wù)。

這些品質(zhì)問題似乎有望解決。目前，戴姆勒克萊斯勒集團(tuán)，發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)品管攻勢(shì)，目的在于減少瑕疵，在車輛出廠以前找出問題。在J.D.POWER最新的品質(zhì)評(píng)估調(diào)查中，奔馳已從去年的排名第十位，升到今年的第五位。

不過，品質(zhì)不是澤金唯一需要擔(dān)心的問題。他還必須大幅裁減奔馳在德國的高制造成本，提高生產(chǎn)力。這表示他必須說服工會(huì)增加工時(shí)，同時(shí)限制加薪幅度。有鑒于德國工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)悍，以及史雷普在去年與工會(huì)簽署的職位保障協(xié)議（有效期到2012年），這一點(diǎn)似乎很難辦到。為節(jié)省開支，澤金勢(shì)必從材料成本、供應(yīng)商協(xié)議與制造流程精簡(jiǎn)等方面著手。減少車款以降低復(fù)雜度，也是有用的途徑。

對(duì)澤金而言，最緊迫的是SMART小型車部門。自1998年成立以來，SMART的虧損已達(dá)36億美元。單在今年一年，SMART的改造成本就要高達(dá)14億美元，虧損6億美元。它最先推出的雙座FORTWO，一直賣得不好，后續(xù)車款FORFOUR，去年僅售出4萬輛，與奔馳計(jì)劃銷售的15萬輛目標(biāo)天差地遠(yuǎn)。

如何找回失落的客戶也是重要工作。這表示，奔馳必須推出能夠打響市場(chǎng)名號(hào)的新車款。

奔馳汽車路在何方

相形之下，在許多年來不斷吞噬巨額資金以后，克萊斯勒于今終于火力全開。不過它的成功，主要靠CHRYSLER 300與DODGE MAGNUM等少數(shù)幾型車款大賣。問題是，克萊斯勒能不能繼續(xù)推出熱賣新款，能不能提升投資報(bào)酬，以證明它確有留在戴姆勒家族的必要。

目前看來，克萊斯勒似乎做得不錯(cuò)，但它的新車必須大賣，而這是無從保證的事。想提升獲利能力也不容易。與通用、福特的削價(jià)戰(zhàn)，已迫使克萊斯勒在一輛車投下5000美元以上的獎(jiǎng)勵(lì)回扣。再加上高昂的退休年金與醫(yī)療健保給付，克萊斯勒的稅前盈利不到3%。雖然這仍較通用與福特略勝一籌，但與豐田、日產(chǎn)等國際業(yè)者相比，仍然落后甚遠(yuǎn)。相對(duì)于寶馬與運(yùn)轉(zhuǎn)順利的奔馳車款，就獲利能力而言也望塵莫及。

盡管克萊斯勒說，它正與奔馳共享更多的設(shè)計(jì)與工程作業(yè)，但這兩家公司的協(xié)同作業(yè)與日產(chǎn)、豐田等車廠的做法相比，仍有相當(dāng)差距。以日產(chǎn)為例，它的家庭房車、小卡車、小型房車、豪華車與休旅車，共用一種V-6引擎。克萊斯勒與奔馳在引擎這類大項(xiàng)上并不相通。前克萊斯勒集團(tuán)執(zhí)行官湯瑪斯說，協(xié)同作業(yè)可以進(jìn)一步推動(dòng)，“合并做法仍然有理，他們只是必須加速整合罷了?！?/p>

問題是投資人愿不愿意等下去。德意志銀行已經(jīng)表示有意售出剩余的6.9%持股。德國銀行家與私營資金業(yè)者，已經(jīng)在打算盤了。今年上半年獲利15億美元的戴姆勒商業(yè)卡車部門，可以賣到110億到287億美元。奔馳車廠本身，如果保持6.5%的營運(yùn)利潤，可以賣360億美元?？巳R斯勒如果保有3%的正常營運(yùn)利潤，也可以賣到60億美元。

在壓力不斷增加的情況下，無論戴姆勒與克萊斯勒的結(jié)合能否持續(xù)，澤金都勢(shì)將忙得分身乏術(shù)。

澤金的重要工作清單

戴姆勒克萊斯勒公司的執(zhí)行官繼任人澤金必須面對(duì)的幾項(xiàng)緊迫挑戰(zhàn)：

奔馳的重整

主要由于電子零組件過于復(fù)雜、成本削減，以及供應(yīng)廠商的失察，奔馳一直被品質(zhì)問題困擾。為重振這個(gè)知名品牌名聲，澤金必須解決品質(zhì)不佳的問題。另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是提升自合并以來一直低迷不振的員工士氣。

勞工關(guān)系

由于高工資、低工時(shí)、與僵化的勞工協(xié)議腐蝕了利潤，如何在奔馳德國廠爭(zhēng)取工會(huì)支持以削減成本、提升工作彈性至關(guān)重要。

克萊斯勒的復(fù)興

熱賣的新車款使克萊斯勒反虧為盈，但這家公司過去也出現(xiàn)過盈、虧反復(fù)的現(xiàn)象。澤金必須保持設(shè)計(jì)的不斷推陳出新，迫使主管們?cè)诒泵儡噺S強(qiáng)化彈性與生產(chǎn)力。

亞洲關(guān)系

戴姆勒克萊斯勒在亞洲的策略已經(jīng)破損不堪：它放棄了與三菱汽車的伙伴關(guān)系，它進(jìn)軍中國過遲，而且回收事件不斷。澤金需要訂定一項(xiàng)前后貫徹的策略，并大幅提升執(zhí)行力度。

策略集點(diǎn)

戴姆勒與克萊斯勒的合并一直沒能達(dá)到預(yù)期效果，結(jié)果徒然帶來低落的報(bào)酬，寥寥無幾的協(xié)同效益，以及低落的股價(jià)。在投資人要求分家的強(qiáng)大壓力下，澤金必須決定是否值得為這項(xiàng)合并而繼續(xù)投入時(shí)間與金錢。