國內(nèi)銀行海外業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

王方宏

在金融全球化的今天，尤其是在中國加入WTO開放國內(nèi)銀行市場后，一部分國內(nèi)銀行在積極應對外資銀行競爭的同時，也在積極地籌劃開展海外業(yè)務，將其視為應對全球化銀行市場競爭的重要舉措，并且部分銀行已經(jīng)付諸實施。但是，目前拓展海外業(yè)務是否符合國內(nèi)銀行的競爭戰(zhàn)略?海外業(yè)務將會增強國內(nèi)銀行的競爭優(yōu)勢還是將分散其有限的資源?國內(nèi)銀行在海外市場上究竟有沒有競爭力和生存的空間?本文試圖對這些問題做初步的研究和回答。

海外業(yè)務對于銀行的戰(zhàn)略意義

在看到國內(nèi)銀行的海外業(yè)務有一定發(fā)展空間的同時，我們也必須看到國內(nèi)銀行拓展海外業(yè)務的戰(zhàn)略定位是不清晰的。

對發(fā)達國家銀行海外拓展業(yè)務的考察表明，銀行拓展海外業(yè)務，最根本的驅(qū)動因素有兩個：一是跟隨本國大型企業(yè)客戶的國際化經(jīng)營。這一方面的典型例子是二戰(zhàn)之前美英等國的銀行和20世紀70～80年代的日本銀行；二是本國市場狹小，增長空間有限，必須尋找和開拓新的增長空間。這方面的典型是瑞士和荷蘭等國的銀行，以及從香港發(fā)展起來的匯豐銀行。美國銀行的海外拓展也屬于后一個因素的驅(qū)動。由于美國在20世紀90年代以前實行的是嚴格的禁止跨州經(jīng)營的法律，使得美國銀行在本土的經(jīng)營地域只能局限于有限的幾個州之內(nèi)，因此不得不將目光轉(zhuǎn)向海外。

從國際銀行業(yè)的經(jīng)驗來看，成功的國際性銀行都在本國具有市場優(yōu)勢，都是本國市場上綜合實力排在前兩名的銀行，并且在本國某些地區(qū)具有絕對性的優(yōu)勢。比如，花旗銀行盡管是國際領先銀行，但其業(yè)務仍然高度集中于美國(尤其是美國東海岸)；匯豐銀行仍然依靠其香港地區(qū)的利潤來支持其全球擴張。因此，國內(nèi)中小股份制銀行在國內(nèi)業(yè)務仍然非常弱小的情況下去發(fā)展海外業(yè)務，是一種戰(zhàn)略定位不明智的行動。

從國際銀行海外業(yè)務的推動因素來看，銀行海外業(yè)務的拓展是伴隨著本國企業(yè)的海外投資而進行的。但是，許多股份制銀行在國內(nèi)尚未爭取到足夠規(guī)模的大型企業(yè)的情況下，就進行海外業(yè)務的拓展，這個戰(zhàn)略定位也應當被看作是有疑問的。

但是，對于香港和澳門，由于其與內(nèi)地市場的緊密聯(lián)系，可能是一個例外，尤其是對于那些主要業(yè)務重心在華南地區(qū)的股份制銀行。其發(fā)展在港澳地區(qū)的業(yè)務可能會對其整體業(yè)務有所幫助。尤其是在CEPA簽訂之后，中小銀行進入內(nèi)地市場的門檻降低，香港的中小銀行將可以進入內(nèi)地市場，其首選區(qū)域?qū)⑹瞧渥顬槭煜さ娜A南地區(qū)。

另外，從國際銀行的經(jīng)驗來看，發(fā)展海外業(yè)務的戰(zhàn)略目的之一是為了分散國家風險，降低由于業(yè)務過分集中在母國或某些國家，而受到母國或這些國家的經(jīng)濟波動或經(jīng)濟金融危機的影響。一個典型的例子是花旗銀行，在20世紀80年代后期和90年代初期，其遭受到發(fā)展中國家債務危機和美國房地產(chǎn)危機的威脅時，其全球的零售業(yè)務為其提供了非常有力的支持。但是，國內(nèi)銀行的海外業(yè)務在發(fā)達國家金融市場上的業(yè)務量極為微小，基本起不到這個作用。

國內(nèi)銀行拓展海外業(yè)務的方式及困難

商業(yè)銀行拓展海外業(yè)務，有兩條途徑：一是自設網(wǎng)點，二是兼并或收購海外的銀行。

長期以來，國內(nèi)銀行拓展海外業(yè)務，幾乎都是采取自設機構(gòu)，從零開始的方式，惟一例外的是工商銀行通過收購香港上市銀行友聯(lián)銀行，比較迅速地增強了其在香港市場尤其是零售銀行市場上的地位(即使是這樣，工行在此之前也已經(jīng)設立了香港分行)。

收購是國際性銀行拓展業(yè)務的常用手段。對于其確認是有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，國際性銀行一般采取收購市場上現(xiàn)有銀行的方式進入，這樣不僅可以避免繁瑣的機構(gòu)設立審批手續(xù)，縮短市場進入的時間，還可以在短時間內(nèi)比較迅速地獲得一定的市場地位，獲得現(xiàn)成的客戶群和當?shù)鼗木W(wǎng)絡，從而為其下一步的業(yè)務拓展奠定基礎。

收購兼并戰(zhàn)略與自己建立機構(gòu)戰(zhàn)略的對比來看，兩種戰(zhàn)略各有其優(yōu)缺點，但在海外業(yè)務的拓展中，并購比自設網(wǎng)點更有優(yōu)勢，這也是花旗、匯豐、渣打等國際性銀行在全球化的過程中主要采取并購當?shù)劂y行進入一國市場的原因。不過，這一方式在國內(nèi)銀行拓展海外業(yè)務的過程中極少采用。

由于采用自設網(wǎng)點的方式為主要手段，在海外業(yè)務的拓展中，國內(nèi)銀行主要面臨著以下困難：

公司業(yè)務——無法拓展當?shù)乜蛻?，更無法進入主流社會。以海外業(yè)務最具規(guī)模的中國銀行為例，海外的公司業(yè)務基本上以中資駐外公司和當?shù)厝A人企業(yè)為主，對于當?shù)匾话阋?guī)模的企業(yè)很難爭取到。因此，公司貸款風險一般相對較大。由于服務和產(chǎn)品上的原因，也很難借助國內(nèi)的力量來爭取跨國公司客戶。因此在資金的運用方面有相當部分是從事外匯和債券交易，收入來源中有很大一塊是依靠國內(nèi)分行支持的國際結(jié)算業(yè)務。

零售業(yè)務——基本上沒有發(fā)展的空間。由于在當?shù)刂挥猩贁?shù)幾個機構(gòu)網(wǎng)點，并且缺乏熟悉當?shù)貥I(yè)務的業(yè)務人員，很難提供比較便利的銀行服務，根本無法吸引當?shù)氐膫€人客戶，無法培育起自己的基礎客戶群。在缺乏一定規(guī)模的基礎客戶群的情況下，又不敢進行比較大規(guī)模的資源投入，業(yè)務發(fā)展的措施都是小打小鬧，形成惡性循環(huán)。另外，由于海外分行的人員極其有限，基本上沒有專門的產(chǎn)品研發(fā)人員，因而根本沒有辦法根據(jù)當?shù)氐慕鹑诹晳T和銀行監(jiān)管法規(guī)開發(fā)產(chǎn)品，而只能是辦理一些傳統(tǒng)的、大眾化的業(yè)務。

對于國內(nèi)銀行海外業(yè)務發(fā)展的建議

中國國內(nèi)銀行的海外業(yè)務戰(zhàn)略的制定，必須深入地研究和了解國際大銀行的海外拓展和全球化發(fā)展路徑，充分借鑒其海外業(yè)務發(fā)展中的經(jīng)驗和教訓，從而為制定自身的國際化發(fā)展戰(zhàn)略提供幫助。

從花旗銀行、匯豐銀行和德意志銀行的經(jīng)驗可以看出，收購兼并對于其發(fā)展成為國際性大銀行起著加速器的作用，更是匯豐銀行得以在不到半個世紀的時間內(nèi)，從一家區(qū)域性的銀行發(fā)展成為全球性頂尖大銀行的有力武器。因此，國內(nèi)銀行的國際化戰(zhàn)略，應以收購兼并為核心內(nèi)容。也就是說，如果要拓展海外業(yè)務，國內(nèi)銀行必須走以并購為主、自設網(wǎng)點為輔的道路。

(1)海外業(yè)務要在全行清晰的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略之下開展，不能為發(fā)展海外業(yè)務而開展海外業(yè)務，要深入研究海外業(yè)務對于整個銀行戰(zhàn)略實施的意義，是否有利于銀行的長遠目標，海外業(yè)務的定位是什么，這個定位與其他業(yè)務如何形成協(xié)同效應。如果海外業(yè)務的發(fā)展沒有明確的戰(zhàn)略意義和戰(zhàn)略定位，風險將是很大的。

(2)轉(zhuǎn)變海外機構(gòu)的管理模式，為海外機構(gòu)發(fā)展拓寬空間。以海外業(yè)務最龐大的中國銀行為例，目前，總行對海外機構(gòu)(香港中銀除外)的管理由海外行管理部負責，從管理結(jié)構(gòu)上看，這是典型的本國中心化的管理模式，即負責國外機構(gòu)管理的只有一個部門，而協(xié)調(diào)國內(nèi)經(jīng)營的部門占絕對多數(shù)。當前，跨國公司的組織模式已經(jīng)從本國中心式發(fā)展到了全球中心式，在全球中心思想指導下，出現(xiàn)了按產(chǎn)、供、銷、財務、運輸、研發(fā)等

職能劃分的組織形式；出現(xiàn)了按全球市場區(qū)劃分的組織形式；出現(xiàn)了按產(chǎn)品類別、產(chǎn)品線、生產(chǎn)工序劃分的組織形式；以及以上幾種劃分方式混合的或矩陣式的組織形式。當然，在中行現(xiàn)有的國際化水平之下，現(xiàn)有模式仍然有其必要性和合理性。但是，我們要積極探索新的海外機構(gòu)管理模式，以便從機制上為國際化發(fā)展創(chuàng)造更大的空間。在這方面，當前應加速戰(zhàn)略業(yè)務單位(SBU)戰(zhàn)略的落實推進，調(diào)整業(yè)務流程使組織結(jié)構(gòu)扁平化，積極為將來的全球中心式管理模式創(chuàng)造基礎。

(3)收購兼并要瞄準目標市場上有市場地位的金融機構(gòu)。收購尋求的就是對某一市場的快速進入和市場地位或業(yè)務優(yōu)勢的建立，因此，在收購目標的選擇上，必須著眼于在目標市場上有比較豐富客戶資源、有一定市場份額、品牌形象被市場接受的金融機構(gòu)。要敢于收購市場領先者或者其最有優(yōu)勢或潛力的資產(chǎn)或業(yè)務，這樣雖然收購的成本相對較高，但是能夠比較好地達到市場進入和業(yè)務發(fā)展的目的。當然，如果是這樣的目標機構(gòu)發(fā)生財務或經(jīng)營問題，更是一個借機低成本收購的好機會。并且，收購的目標應當著眼于某一業(yè)務領域在全球市場或重要區(qū)域性市場上的突破，形成市場地位，然后再以此為基礎，逐步進行服務功能完善的補充和逐步實現(xiàn)業(yè)務多元化。

(4)收購兼并要區(qū)分區(qū)域，有序開展。在當前中行國際化水平相對較低、在全球市場上的影響力有限、自身對于海外機構(gòu)的管理能力也有限的情況下，推行收購兼并戰(zhàn)略必須穩(wěn)妥有序，分階段、分步驟開展，而不能在全球各個區(qū)域性市場和各個業(yè)務領域齊頭并進。在現(xiàn)階段，應以中行海外網(wǎng)點相對集中、金融危機后收購兼并成本相對較低的東南亞地區(qū)為重點，通過并購和機構(gòu)整合，形成整體競爭力并奪取一定的市場份額。然后再考慮對歐洲和北美市場的拓展。對于南美洲市場，由于其經(jīng)濟環(huán)境、語言文化環(huán)境差異較大，政治局勢復雜多變，即使是匯豐銀行，來自南美市場的營業(yè)利潤也僅為1．6％，德意志銀行、渣打銀行等則基本上沒有進入南美市場，因此中行也應慎重，放到最后考慮。

(5)要將自建機構(gòu)和收購兼并兩種方式有機結(jié)合起來。收購兼并雖然能夠加速中行的國際化進程，但是其本身存在一定的風險。成功的收購兼并行動需要深入細致的前期準備工作，需要對目標市場和相關業(yè)務領域的經(jīng)濟環(huán)境、文化背景、市場狀況及發(fā)展前景等進行大量的實地調(diào)查。如果在對市場缺乏了解的情況下進行收購兼并，風險非常大。因此，在進入新的市場時，有時候可以采取先設立代表處或規(guī)模較小的分行，進行市場調(diào)研，再確定目標機構(gòu)進行收購兼并的戰(zhàn)略，以減少收購兼并可能帶來的風險和失誤。即使是在已經(jīng)設立分支機構(gòu)的國家，也可以通過并購進行市場擴展，并在并購完成之后再進行業(yè)務和品牌的整合。

(6)加速實行海外機構(gòu)管理人員本地化戰(zhàn)略。與國際化戰(zhàn)略密不可分的是海外機構(gòu)的本地化戰(zhàn)略，其中非常重要的一點又是海外機構(gòu)管理人員的本地化。中行目前海外機構(gòu)管理人員以外派為主，實際上是本國中心式管理模式思想的體現(xiàn)。由于外派人員很難突破各國的語言關和文化關，對市場了解的程度尤其是客戶關系不深，在市場拓展上受到很大限制。因此，要加速國際化發(fā)展，就要加速實現(xiàn)海外機構(gòu)管理人員的本地化。每

(作者單位：中國銀行海南省分行)

責任編輯：柯丹

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