民企當(dāng)自強(qiáng)

潘承烈

二十多年來，有許多民企從無到有，從小到大地發(fā)展起來，成為參天大樹；也有很多民企雖然興旺一時，卻曇花一現(xiàn)地消失了，成為過客。這說明，環(huán)境與政策的外部因素固然十分重要，但主導(dǎo)企業(yè)興衰命運(yùn)還在于企業(yè)自身，在當(dāng)前國內(nèi)外競爭日益激烈的新形勢下，提高民企自身素質(zhì)刻不容緩。

一、清醒地明確自身定位

當(dāng)今的我國民營企業(yè)，與其在上世紀(jì)８０年代和９０年代初的初創(chuàng)階段相比，客觀環(huán)境已發(fā)生了重大變化。在改革開放初期，我國處于供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)之下，市場潛力留有巨大空間可供企業(yè)發(fā)展，因此能選擇的經(jīng)營領(lǐng)域較廣，只要運(yùn)營得法，效績也較容易取得。但現(xiàn)在，我國已成為世貿(mào)組織成員，在經(jīng)濟(jì)全球化推動下，國內(nèi)國際市場的界線日益淡化，我國企業(yè)已直接面對整個世界，面對全球競爭，外部因素對企業(yè)的成功產(chǎn)生著前所未有的巨大影響。

與此同時，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也與過去有了很大不同，以往企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)是追求利潤的最大化，但現(xiàn)在只追求企業(yè)自身利潤已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的基層組織，更需要重視它所承擔(dān)的社會責(zé)任。自上世紀(jì)９０年代以來，我國和整個國際趨勢，都把保護(hù)環(huán)境放到突出位置?！拔覀冎挥幸粋€地球”已成為全世界人民的共識，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和節(jié)約資源、節(jié)約能源是保持我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的迫切要求。我國的民營企業(yè)需要從以往只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向把注意力更多投向如何更好地保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源，如何在更多地承擔(dān)社會責(zé)任方面下功夫。哪個企業(yè)在這些問題上認(rèn)識得深，行動得早，哪個企業(yè)在今后更趨激烈的市場競爭中就能抓住機(jī)遇，爭取到更大的優(yōu)勢。

二、商機(jī)無處不在

我國加入世貿(mào)組織之后，我們企業(yè)的競爭對手已由國內(nèi)延伸到國外。面對比國內(nèi)更強(qiáng)大、更咄咄逼人的對手，市場機(jī)遇不斷被搶走，企業(yè)的回旋余地不斷被壓縮，挑戰(zhàn)與壓力不斷加大，經(jīng)營好一個企業(yè)的難度已和過去不可同日而語了。但同時也出現(xiàn)了前所未有的機(jī)遇：我國人均ＧＤＰ跨入１０００美元開始了一個新的發(fā)展起點(diǎn)，人民生活水平不斷提高對物質(zhì)文化需求的日益增長，正向企業(yè)提出許多新的需要有待滿足；保護(hù)環(huán)境、節(jié)約能源、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、建設(shè)和諧社會以及舉辦２００８年奧運(yùn)，也為企業(yè)提供了無數(shù)新的商機(jī)；加入ＷＴＯ、經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)營銷更是把商機(jī)擴(kuò)展到全世界，在外國企業(yè)進(jìn)入我國市場的同時，國際市場也為我國企業(yè)敞開了大門，國內(nèi)國際市場連成一片擺在企業(yè)面前?？陀^上存在的眾多商機(jī)，就看企業(yè)能否加以識破，尤其是能否及時捕捉到并加以利用。

商機(jī)無處不在，重要的是不去重復(fù)或追隨別人已經(jīng)做過和正在做的，而是要不同于同行或競爭對手去抓住新的商機(jī)。

三、要有符合時代潮流和企業(yè)實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略

民營企業(yè)一般都是靠創(chuàng)業(yè)者自身的經(jīng)驗(yàn)、判斷和魄力使企業(yè)逐步成長壯大。但在新形勢下，面對比以往復(fù)雜得多的環(huán)境，企業(yè)要想生存發(fā)展，僅靠創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人意志和聰明才智已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，必須有一個具有前瞻性，符合企業(yè)實(shí)際而又遵循時代前進(jìn)方向的發(fā)展戰(zhàn)略作為其經(jīng)營的指導(dǎo)。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無一雷同，但構(gòu)成一個科學(xué)的、符合企業(yè)實(shí)際與發(fā)展趨向的戰(zhàn)略所應(yīng)具備的某些基本要素則還是存在的。這些基本要素主要包括：

一是中央和地方，以及本企業(yè)所屬行業(yè)的有關(guān)方針政策；

二是企業(yè)客戶對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需要，尤其是隨著客戶的發(fā)展所產(chǎn)生的潛在需求；

三是本企業(yè)自身的優(yōu)勢劣勢，長處短處，能使企業(yè)的有限資源最有效發(fā)揮作用的途徑；

四是對企業(yè)競爭對手的詳細(xì)分析，并與自己對比明確哪些是我比人強(qiáng)，哪些是人強(qiáng)于我，“以己之長，攻人之短”；

五是及時、全面地收集分析國內(nèi)外宏觀上發(fā)生的各種社會經(jīng)濟(jì)動態(tài)與信息，從中把握市場變化的走向，早作準(zhǔn)備，取得競爭的主動權(quán)。

如能把以上五個構(gòu)成科學(xué)戰(zhàn)略的要素結(jié)合到企業(yè)實(shí)際加以融會貫通，就能制定出一個具有一定指導(dǎo)作用的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

四、惟才是舉，惟賢是用

對許多創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家來說，現(xiàn)在已到了新老交替的時刻。如何把自己一輩子辛勤創(chuàng)立的事業(yè)交到可靠的接班人手中，已成為民營企業(yè)面臨的共性問題。不少民營企業(yè)家為了自己創(chuàng)辦的事業(yè)后繼有人，都已經(jīng)或者希望把它交給自己的親人，交給兒子，為此不惜花費(fèi)巨資對他們進(jìn)行培訓(xùn)。這種親情是完全可以理解的，也是我國傳統(tǒng)文化的深刻反映，但不能絕對化，不能認(rèn)為民企要后繼有人就只能靠父傳子這惟一模式。因?yàn)榻?jīng)營企業(yè)不是任何人都能夠干得好的，正如一個沒有音樂天賦的人訓(xùn)練不成好的音樂家，沒有數(shù)學(xué)天賦的人也培養(yǎng)不成好的數(shù)學(xué)家一樣，父輩創(chuàng)建的一番事業(yè)要想繼往開來，能否傳給兒子一代，還要看接班的人有沒有經(jīng)營企業(yè)的一些基本素質(zhì)，如果只憑血緣關(guān)系一味強(qiáng)求，往往會事與愿違，適得其反。美籍華人王安在上世紀(jì)五六十年代創(chuàng)建的王安電腦從零開始發(fā)展成有名的跨國公司，１９８６年將公司交給其子王列指望子承父業(yè)，而王列既沒有其父王安幾十年奮斗中積累的經(jīng)驗(yàn)，也沒有其父的開拓精神與魄力，在市場競爭中顯得那么幼稚和脆弱，風(fēng)雨襲來時茫然不知所措，只經(jīng)過短短６年，就使王安電腦宣告破產(chǎn)。市場競爭實(shí)質(zhì)上是人才競爭。企業(yè)要生存發(fā)展，主要靠領(lǐng)導(dǎo)人必要的企業(yè)家素質(zhì)。