海信趕考科龍

杜建君等

海信趕考科龍

神六不負國人厚望，果斷而成功的劃下一道長線，奔向太空，開始絕頂之旅。科龍在這個時候巨資投入神六飛天，很顯然許有一個非常理想的愿望：期望神六飛天帶給科龍好運，或者為自己改變命運。

科龍能否如愿？姑且擱置。讓我們先回顧一下海信收購科龍的最近報道：

2005年8月12日，科龍董事會做出重大決定：免去顧雛軍董事長職務，副董事長劉從夢代行董事長之職。

9月9日，中國家電業(yè)風云人物顧雛軍簽下了將其持有的科龍26.43%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海信的協(xié)議，地點是順德看守所。

9月20日，海信公開致函媒體表示，海信收購科龍階段性工作結(jié)束。

9月22日，科龍董事會通過決議：原海信空調(diào)副董事長湯業(yè)國就任科龍總裁，來自海信的蘇玉濤分管科龍生產(chǎn)及技術(shù)，石永昌分管國內(nèi)營銷，肖建林分管財務。顧雛軍舊部劉從夢辭職，嚴友松則被免職。此外，科龍董事會還審議通過了《廣東科龍電器股份有限公司與青島海信營銷有限公司銷售代理協(xié)議》。這印證了此前“科龍銷售產(chǎn)品的貨款需在海信營銷公司走賬”的說法，即海信采用“預付貨款”形式，讓科龍先把產(chǎn)品賣給海信，再轉(zhuǎn)賣給經(jīng)銷商。

9月30日，科龍從海信空調(diào)接獲《廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司與青島海信空調(diào)有限公司<關(guān)于廣東科龍電器股份有限公司股份轉(zhuǎn)讓之協(xié)議書>的補充協(xié)議》。

10月9日，科龍新聞發(fā)言人劉偉湘確認，科龍不僅作為“中國航天事業(yè)合作伙伴”冠名“神舟六號”項目，科龍產(chǎn)品的廣告也將出現(xiàn)在“神舟六號”飛天直播節(jié)目中，科龍為“神舟六號”的頂級冠名贊助商。

從顧雛軍犯事到海信入主，這其間的過程可以說極其匆忙；然而，匆忙背后，也閃爍著本刊記者深入當事企業(yè)第一線采訪的匆忙鏡頭。

海信入主科龍，備受世人關(guān)注；海信一向低調(diào)，專注技術(shù)研發(fā)。人們想知道的是，這到底是一家什么樣的企業(yè)，它的核心競爭力何在？無論是布局全盤的海信，還是意欲重新“飛天”的科龍，雙方彼此都面臨大考，海信重組科龍，兩家聲名同樣顯赫的企業(yè)如何整合？整合的背后，究竟誰是誰的考驗？誰在改變誰的命運？同時，約請業(yè)內(nèi)專家，就雙方整合事宜發(fā)表看法。

是為《海信趕考科龍》專題之緣起！

楊云鐸:與科龍的整合就是不整合

■文／本刊記者蘇東發(fā)自青島

收購科龍顯然是海信所遭遇到的巨大挑戰(zhàn)，在管理、營銷方面，海信都面臨著許多問題。那么海信是怎樣看待這個挑戰(zhàn)的呢？本刊記者為此采訪了海信營銷公司總經(jīng)理楊云鐸，聽他暢談了海信的營銷管理選擇。

《新營銷》:海信收購重組科龍，各界都非常關(guān)心，你能否談一談海信是如何考慮的？

楊云鐸:實際上對這個問題海信曾經(jīng)思考、討論過很長時間，最后海信形成了共識，一致認為，重組成敗的關(guān)鍵在于文化的融合。在海信重組科龍這件事情上，無論是管理還是在營銷，文化融合是所有工作的基礎。因此海信在重組科龍之后，首先在內(nèi)部發(fā)動各級員工召開各種會議，開展內(nèi)部教育，統(tǒng)一認識。我們首先教育全體員工，讓員工從內(nèi)心深處認識到，科龍的確是一家優(yōu)秀的企業(yè)，它的員工、產(chǎn)品、品牌都是非常優(yōu)秀的。科龍目前遭遇到的困難是一種非常特殊的困難，不是企業(yè)本身造成的，更與它的員工、產(chǎn)品、品牌無關(guān)。因此，絕對不能因為我們?nèi)ブ亟M它就有一種高高在上的情緒。

我們曾經(jīng)對科龍的企業(yè)文化與海信的企業(yè)文化進行過分析，認為兩家企業(yè)還是有好多相似之處。重組合并之后，海信、科龍兩家企業(yè)各自在管理、營銷方面的優(yōu)點，可以相互借鑒，這也有助于兩家企業(yè)的結(jié)合。

《新營銷》：會有什么困難嗎？

楊云鐸：當然，重組科龍從來都是一個很大的挑戰(zhàn)。但海信自認為在企業(yè)的控制管理，包括對運營一家企業(yè)的理解上，還是比較強的一個企業(yè)，因此完全有信心接受這樣一種挑戰(zhàn)。而且相對而言，科龍與海信相比，企業(yè)還是要略微小一些，產(chǎn)品的門類也相對簡單。因此我們的信心就更足了。

至于企業(yè)周邊的一些關(guān)系，比如與當?shù)卣约肮痰年P(guān)系，憑借海信的商譽，這一點也不存在任何問題。事實上，如果不是因為海信一直擁有健康向上的企業(yè)形象，海信重組科龍本來是不會取得成功的。

《新營銷》:但重組科龍，外界認為海信面臨的一個很大問題，就是多品牌運作。其實科龍本身已經(jīng)有多個品牌了，像科龍、容聲、康拜恩，等等。而海信從來都沒有多品牌運作的經(jīng)驗，你們怎么解決這個問題？

楊云鐸:從世界上已有的經(jīng)驗來看，似乎多品牌運作困難很大。直到現(xiàn)在，世界上多品牌運作的企業(yè)依舊是失敗的多、成功的少。

海信這次重組科龍當然也會面臨同樣的問題，但海信絕對不會在沒有進行充分論證的情況下急于解決這個問題。不過，我們很清楚地看到，科龍本來就是一個獨立的系統(tǒng)，獨立的企業(yè)，原來就是多品牌運作的，運做得不是還不錯嗎？讓它自己根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行優(yōu)化不是很好嗎？

實際上，在企業(yè)經(jīng)營與營銷方面，海信的原則基本上是盡量保留科龍的原貌，重組前科龍在多品牌運作上表現(xiàn)得不錯，那就讓它繼續(xù)運作下去，依舊讓科龍原先的員工、部門繼續(xù)他們那些卓有成效的工作。我們早已說過，科龍是一家十分優(yōu)秀的企業(yè)，既然是優(yōu)秀的企業(yè)，那么它原先的運營方向我們就不會改變。

海信重組科龍后，是希望科龍能夠與原先一樣，甚至更好。基于這點認識，原先的骨干員工我們基本上都還要他們留任。甚至重組后，還有以往從科龍出走的員工又返回科龍。

《新營銷》:那么科龍與海信的渠道和營銷系統(tǒng)呢？海信有整合的規(guī)劃嗎？

楊云鐸：沒有，這樣大的動作根本沒必要。至少當前肯定不會，也不應該！

我說過，海信重組科龍后，最重要的就是要保持科龍的獨立和完整性。當然，任何企業(yè)都會存在一些不合理和有缺陷的地方，但優(yōu)秀的企業(yè)都有自我修復功能。因此即便有一些問題，海信也絕對不想從外界強制解決，而是希望科龍能發(fā)揮其自身系統(tǒng)的力量，去獨立地修復彌補。實際上，海信重組科龍派去的員工數(shù)量很少，只有十來個人?？讫垎T工的素質(zhì)是非常高的，因此我們更多的還是希望繼續(xù)發(fā)揮科龍員工的能動性，繼續(xù)管理自己的企業(yè)，營銷自己的產(chǎn)品。這樣就很好，也會很有活力。

因此，科龍原有的渠道，包括它營銷系統(tǒng)的員工都不會與海信整合。肯定地講，當前不會，也還沒有研究過。

《新營銷》:但是業(yè)內(nèi)人士認為兩家企業(yè)合并前渠道有很多部分重疊，整合后效率會更高。

楊云鐸：不存在這樣的假設，合并之前兩家企業(yè)在市場上不是都表現(xiàn)很好嗎？既然表現(xiàn)好為什么還要改變呢？

《新營銷》:你認為海信與科龍的營銷、渠道等方面各自有什么特點和優(yōu)點呢？

楊云鐸:科龍與海信產(chǎn)品和品牌的特點差不多，都是追求高技術(shù)、高質(zhì)量。當然在市場管理、渠道等方面科龍與海信有些不一樣。海信基本上采取的是直控終端模式，在各地建立了許多分支機構(gòu)，而科龍渠道主要是依靠代理商運作地方市場。兩種模式雖然有不同之處，但并沒有高下之分，只能說各有特點。重組后，海信、科龍兩種渠道模式同時并存應用，可以起到相互補充、相互提攜的作用，對兩個企業(yè)都會有比較好的影響。

這種互補表現(xiàn)在市場區(qū)域、渠道、產(chǎn)品，以及生產(chǎn)基地上。相對而言，海信在北方的影響力更強一些，而科龍在南方更強一些。在具體工作中，我們也不想刻意地去追求這些優(yōu)勢的發(fā)揮，只要兩家企業(yè)繼續(xù)堅持各自的發(fā)展方向，相信自然而然就會發(fā)揮出各自的優(yōu)勢。目前科龍已經(jīng)搭建了一個高層領(lǐng)導班子，企業(yè)的具體運作，都會由新領(lǐng)導班子做決策。當然，如果確實需要幫助，我們也會發(fā)動海信系統(tǒng)給予必要的幫助。

《新營銷》:收購科龍對海信的意義體現(xiàn)在什么地方？有人說，海信借此極大地壯大了自己，今后中國的家電市場很有可能呈現(xiàn)為海信、海爾爭霸的格局。

楊云鐸：就重組科龍而言，海信從來沒有考慮過與其他企業(yè)進行比較，并由此做出重組決定。我們收購科龍，完全是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要，為的是讓企業(yè)可以更好地得到發(fā)展。也就是說，我們要好好做好自己分內(nèi)的事情，而不會與其他企業(yè)爭霸。企業(yè)是憑實力、憑積累來取得自己在行業(yè)中的地位。

海信，在戰(zhàn)略躍進中的大考

■文／深圳深遠顧問機構(gòu)首席顧問杜建君

海信入主科龍，實現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略上的精彩躍進。目前，資本運作層面似乎已塵埃落定，但擺在新的管理團隊面前的工作并不輕松，尤其是組織的整合問題和營銷的提升問題都需要下大力氣解決才行。海信在此次眾多競爭者參與的角逐中成功折桂，其得到的好處無須多言，但就其面臨的企業(yè)整合重組問題，我談幾點看法。

第一點，對市場大環(huán)境的判斷。中國家電制造業(yè)已進入高度成熟期，已成為全球制造過剩的代名詞。海信此次在國內(nèi)市場取得了跨越式的產(chǎn)業(yè)布局固然可喜可賀，但集團成長真正的挑戰(zhàn)和著力點是如何整合海信和科龍的國際市場拓展戰(zhàn)略。嚴格意義上講，科龍比海信取得國際化的經(jīng)驗在時間上要早，也更有資源。但早期的OEM模式已很難適應當今自有品牌出海戰(zhàn)略的需要。參照聯(lián)想、海爾和華為等模式，單一母品牌尚難以長袖善舞，海信系的多品牌如何取舍和聚焦將是一個不小的考驗。

第二點，多品牌戰(zhàn)略選擇的機會與代價。順德的科龍（容聲、科龍、華寶）和偉雄（偉雄、松本和正野等）兩家公司采取的是多品牌戰(zhàn)略。今天來看，耐用消費品行業(yè)多品牌模式走進了死胡同。面對多品牌，近距離看個個可愛，一個也舍不得舍棄，但隨著行業(yè)品牌集中度的加劇和企業(yè)長時間馬拉松式賽跑，多品牌之累就會顯而易見。TCL在收購佳麗彩、美樂時決策者就有采取多品牌策略的沖動，現(xiàn)在，TCL、樂華、湯姆遜、阿爾卡特、施耐德和RCA等，加起來快有一個班了。世界上沒有免費的午餐，今天獲取的機會可能是明天付出的代價。因此，徐鐵鋒、屈云波時代和顧雛軍、嚴友松時代的兩次變革都是沒有痛下決心為科龍系修枝打杈，在市場上留下了品牌混亂的印象。目前在中國市場企業(yè)之間的創(chuàng)新能力和品牌價值的差異化戰(zhàn)略還看不出多大差別時，在一個制造理念和相同平臺的基礎上，企業(yè)以品牌區(qū)隔來實現(xiàn)差異化營銷，消費者似乎并不認可，真要這樣做，是會有違企業(yè)決策者初衷的。海信不管是從策略還是從戰(zhàn)略角度，對海信系和科龍系的品牌梳理和整合都是一個大考。

第三點，營銷體系的變革與整合問題。中國的市場經(jīng)濟改革已經(jīng)20多年了，中國人學習最快、體系最成熟、人才最多的是制造管理領(lǐng)域。海信入主科龍最大的價值之一就是實現(xiàn)了全國比較合理的產(chǎn)業(yè)布局，尤其把握了其夢寐以求入主華南市場的戰(zhàn)略機遇；同時，也有力地支撐了其白家電中空調(diào)和冰箱產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化跨越。但在進一步實施微觀層面的梳理整合時，營銷體系的變革整合將是一個難啃的骨頭。我想，磨合前期的工作是穩(wěn)定人心和制止滑坡，近期內(nèi)能保證1+1不小于2就是最大的勝利。冰箱銷售旺季已至，迫切需要科龍營銷系統(tǒng)厲兵秣馬。至于空調(diào)，還有機會在淡季從容梳理整合。但接下來最大的挑戰(zhàn)是，從海信系戰(zhàn)略利益最大化的角度考慮，當今市場業(yè)態(tài)變化之驚人，渠道和品牌運營成本之高，已不是前幾年的市場態(tài)勢。隨著時間的推移，海信入主科龍的社會喧囂過后，科龍系的品牌在消費者心目中的價值升降將會成為重點。在KA這樣高度集約化的大賣場中，海信、科龍、容聲等品牌產(chǎn)品線的規(guī)劃沖突，以及市場終端導購人員的銷售尷尬，很快就會浮出水面。過去，科龍空調(diào)和華寶空調(diào)在終端促銷的矛盾就是其決策層所未能預見到的。

當今世界上營銷創(chuàng)新的所有理論思潮，都把企業(yè)細分市場、聚焦客戶、提供差別價值作為企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略的落腳點。海信與科龍的渠道和目標客戶的戰(zhàn)略梳理和定位有很大的類似性，這將是一個不小的難題。我認為，營銷變革管理的核心目標，就是幫助企業(yè)建立一個高效、低成本和富有彈性的營銷體系，遵循市場大趨勢帶來的游戲規(guī)則的變化，通過整合尋找企業(yè)增長和價值的平衡。鑒于此，在更趨成熟的中國本土市場打造一個完整的、高效的營銷體系（平臺、組織、流程、信息化和數(shù)據(jù)庫等）對海信一直以來都是一個挑戰(zhàn)，而科龍也一直都在探索，對雙方來說，至今都沒有形成一個強勢的模式和文化。因此，兩者的營銷體系何時能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的最優(yōu)集約，并釋放市場真正的乘數(shù)價值，將是業(yè)界由衷的祝愿和期待。

我所在的深遠顧問機構(gòu)曾先后為海信、科龍這兩家企業(yè)作過咨詢和培訓，也和負責營銷工作的高層管理者比較熟悉。在這里，我真誠希望兩家喜結(jié)良緣能夠善始善終，實現(xiàn)最大化的雙贏對科龍品牌來講，再也經(jīng)不起折騰了；對海信而言，品牌信譽輸不得。

“信龍姻緣”，想說愛你不容易

■文／廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)劉步塵

海信要進一步做大，需要不斷注入推動企業(yè)發(fā)展的動力；科龍要走出困境，需要拯救它的力量伸出援手。從理論上講，海信和科龍的結(jié)合是一件好事。

目前，海信的市場主體仍然在國內(nèi)，國際市場尚未對企業(yè)形成實質(zhì)性支持，在這種情況下，經(jīng)營好國內(nèi)市場成為當務之急。

但是，海信入主科龍，帶有幾分快餐的意味，好像一場沒有經(jīng)過戀愛的婚姻。

海信的市場明顯表現(xiàn)出“北高南低”的特征，在珠三角、長三角一帶，海信不僅品牌形象比較弱勢，而且缺乏生產(chǎn)布局。因此，對于海信來說，補足南方市場這塊“桶板”，成為做大做強的必然選擇。

那么，科龍對于海信的價值在哪里呢？

曾幾何時，科龍無論是空調(diào)還是冰箱，都屬于各自領(lǐng)域的強勢品牌。尤其是科龍空調(diào)，更以“高能效比”形象出現(xiàn)，頗具消費者基礎。

一個問題是：為什么這么多年科龍始終擺脫不了危機的困擾？

答案是，科龍存在企業(yè)結(jié)構(gòu)上的問題。

就在海信宣布入主科龍前一天，科龍發(fā)布公告稱，截至2005年8月31日，科龍及其子公司涉訟案件達到108件，標的額近6億元。這不禁讓人產(chǎn)生疑問:科龍還有多少問題沒有暴露出來？

除了看得見的包袱，海信還有多少暫時看不見的包袱？目前還沒有答案。

自2000年以來，科龍已經(jīng)數(shù)年虧損，2005年上半年更是虧損4.57億元。經(jīng)過這么多年的虧損，科龍的家底已經(jīng)所剩無多。

最可怕的可能還不是這些。

在這次科龍危機中，我們能明顯感覺到一種來自科龍之外的力量隱隱約約在起作用，這就是所謂的“看得見的手”。雖然名為上市公眾型企業(yè)，科龍背后隱藏的政治因素，讓這個企業(yè)的經(jīng)營變得頗為棘手。

這些年，科龍幾乎成了顧雛軍手里的一塊橡皮糖，想盈利就“盈利”，想虧損就虧損，基本上無游戲規(guī)則可言。

所以，以為科龍的品牌形象不錯，其實是一種淺見。企業(yè)制度與結(jié)構(gòu)上的問題，比品牌形象對企業(yè)的影響更大，遺憾的是，這個影響是負面的、消極的。

因此，科龍能否支持海信的企業(yè)目標，令人懷疑。

事實上，即使“信龍姻緣”成真，二者能不能過上幸福生活，仍然是一個大問題。

首先，海信就面臨一個品牌重建的大問題。這些年，科龍的品牌形象已經(jīng)被折騰得疲憊不堪，在競爭品牌虎視眈眈的大背景下，科龍要想收復失地再現(xiàn)輝煌，沒有那么容易。

其次，海信白家電和科龍的品牌形象如何實現(xiàn)不同的定位？科龍的白家電品牌形象比海信好，如果把科龍定位成高端品牌，海信定位成低端品牌，顯然對海信別的產(chǎn)品會造成傷害;如果反過來，入主科龍又成為沒有價值的選擇。

再次，現(xiàn)在科龍要轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)，急需投入資金。據(jù)說，海信為此準備投資6億元人民幣。這6億元人民幣只能滿足啟動科龍生產(chǎn)的最基本資金需求。事實上，科龍要解決各種銀行和客戶債務的問題，這點錢幾乎是杯水車薪。海信能不能在以后科龍繼續(xù)需要資金投入的時候投入資金呢？現(xiàn)在看，海信的資金戰(zhàn)略是保守的。當然投不投錢和海信的企業(yè)實力也有很大關(guān)系。2004年，海信集團實現(xiàn)盈利大約是3億元人民幣，應該說這個盈利能力并不強，巨大的資金投入恐怕海信難以承擔。

那么海信應該采取什么樣的運營戰(zhàn)略呢？我覺得TCL及聯(lián)想的并購戰(zhàn)略值得海信借鑒。這就是，在重組之初，實施兩套人馬獨立運營，而不是急于把科龍的企業(yè)管理及市場銷售、推廣體系納入海信的體系之下，因為這樣很容易產(chǎn)生“溶血反應”，弄不好導致兩敗俱傷。據(jù)悉，海信已經(jīng)決定前期實施兩個公司分開獨立操作，可見其重組戰(zhàn)略還是相當謹慎的。

目前，海信的同行企業(yè)比如海爾、TCL，已經(jīng)走過國內(nèi)并購重組階段走向國際重組階段，從而距離國際企業(yè)更近了一步。海信要想實現(xiàn)國際企業(yè)的夢想，這一步遲早也要走。因此，這次國內(nèi)重組，不妨看成海信未來國際重組的大演練。

不能以海信標準衡量科龍對錯

■文／南京明略營銷策劃公司副總經(jīng)理、《空調(diào)銷售》副主編 張彥斌

海信拿下科龍26.43%的股份，是成功控股科龍的第一戰(zhàn)役。真正實現(xiàn)對科龍的全面整合還有很多難點需要攻克，否則有可能煮熟的鴨子也會飛掉。諸如政策法規(guī)、身纏債務、文化理念、品牌資源等暫且不說，單就營銷渠道整合方面，海信就面臨著巨大挑戰(zhàn)。這是因為海信與科龍存在著區(qū)域性差異，企業(yè)背景也大不相同，導致其在營銷渠道上有著不同的特點。

首先，海信以往在全國市場上偏重于北方市場，在華南市場相對比較薄弱。而科龍不僅是一個全國性品牌，特別是在華南區(qū)域尤為強勢。如果雙方能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補，那么對海信來說，就可以從區(qū)域優(yōu)勢走向全國優(yōu)勢，這是最為理想的。但是，經(jīng)過動蕩后的科龍，由于品牌形象受損，經(jīng)銷商不免會有所顧慮而削弱與之合作的力度。能否迅速恢復經(jīng)銷商的信心，進而收復失地，重新啟動原有市場，對海信來說是一個棘手的問題。

其次，海信與科龍的經(jīng)銷商層面不同。海信的優(yōu)勢在于善于直接掌控終端，在終端的優(yōu)勢明顯強于科龍。而科龍的優(yōu)勢在于渠道，對代理商的掌控比較到位，這一點要比海信強勢。正是這種差異，導致了在市場操作中海信與科龍所應對的層面有所不同。今后，能否掌控好終端和渠道，對海信來說也是一個嚴峻的考驗。

再次，海信和科龍以往的市場操作風格迥異。海信比較嚴謹，甚至可以說是死板；而科龍比較靈活，有些流于松散。這種風格的不同，導致它們在市場操作中具體的做法有很大的差異。海信接管科龍后，是依照科龍原有的風格運營，還是用自己的風格來框定科龍？這也是一個兩難問題。

針對營銷渠道上的這些差異，海信應該如何應對呢？我覺得以下幾個方面應該在整合中特別注意：

一是要高瞻遠矚，以包容的心態(tài)承認雙方的差異。既然承認差異的存在，就應該以博大的胸懷來接受和整合科龍，就要以相應的方式、方法來處理問題，不能完全拿海信的標準來衡量科龍以往乃至現(xiàn)在做法的對與錯。只有這樣才能盡快縮短雙方的磨合期，發(fā)揮多品牌優(yōu)勢。

二是盡快恢復經(jīng)銷商和市場的信心?？梢赃@樣說，科龍經(jīng)歷了這次風波，受損害的不僅僅是科龍本身，科龍的代理商也同樣是受害者。我曾遇到一個科龍代理商，他說今年4月科龍出問題時他還屯有不少科龍的產(chǎn)品，但在市場上已經(jīng)無法銷售。這一點不難理解?？讫埵且患夜姽荆M者對顧雛軍出問題都有所了解，所以消費者在選擇購買時，很少會選擇科龍的產(chǎn)品，主要是因為他們擔心科龍一旦垮臺，售后服務問題無法解決。消費者不再認可，這對經(jīng)銷商的打擊是非常大的。

三是盡快采取措施恢復科龍的生產(chǎn)和營銷。生產(chǎn)和營銷的盡快恢復，不僅僅是讓市場上有貨賣，更為重要的是關(guān)系到恢復經(jīng)銷商和市場的信心。生產(chǎn)能不能盡快恢復，營銷有沒有新的動作，這對重振科龍品牌雄風意義重大。如果科龍品牌喪失功能，海信收購科龍的意義又何在呢？

四是盡量發(fā)揮科龍和海信各自的終端、渠道優(yōu)勢。前面已經(jīng)說過，海信和科龍在營銷渠道上有著各自的特點。因此，海信與科龍在冰箱、空調(diào)業(yè)務上進行重組時，一定要發(fā)揮科龍原有的優(yōu)勢，千萬不可生搬硬套用營銷模式，因為硬性改造很可能會使科龍失去原有的優(yōu)勢。

五是要盡快恢復科龍原有品牌的生機。在科龍旗下，有科龍、容聲、華寶等品牌。在這些品牌下聚集了不少忠誠的經(jīng)銷商，這一資源是非常寶貴的，運作得好的話，這一資源將成為海信拓展市場的利器。先前，科龍接手華寶品牌后使其淪落為區(qū)域品牌。但海信一定要避免類似的情況發(fā)生，否則，其控股科龍無論是對于海信還是對于科龍，都會毫無意義。

（以上3位專家言論僅代表個人意見，不代表本刊觀點）

海信發(fā)力平板電視

■文/本刊記者蘇東發(fā)自青島

今年10月1日國慶節(jié)黃金周期間，海信的平板彩電總共銷售了2．8萬臺，這一成績超過了去年同期一個月的銷售總和。

根據(jù)中怡康統(tǒng)計，自2004年12月份開始，海信就已經(jīng)成為國內(nèi)平板彩電市場的銷售冠軍。據(jù)海信人聲稱借助平板彩電的帶動作用，今年8月，海信更是一舉成為國內(nèi)彩電銷售冠軍，這在以前是絕對不可想象的。要知道，海信此前只能排到第四位或第五位。

平板彩電讓海信取得了非凡的市場業(yè)績。記者在海信十多天的采訪中，感受到一個事實：這不是一次兩次戰(zhàn)役的成功，而是一個系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣所打造的成功。海信人在戰(zhàn)略層面上的遠見、深刻洞察力和堅定不移的執(zhí)行精神，起到了至關(guān)重要的作用。

落后者的不甘

業(yè)界人士提起海信，總感覺海信的產(chǎn)品和市場做得中規(guī)中距，好像從來都不突出……一直擔當著一個跟隨者而不是領(lǐng)導者的角色。在業(yè)績方面，與其他彩電大佬相比，海信一直都是個小弟弟。

盡管不顯山不露水，但其實在海信內(nèi)部早已經(jīng)憋著一股勁，在尋找突破口。據(jù)說，在思考了許多種方法后，周厚健等海信的決策者終于發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：每一次大規(guī)模的技術(shù)變革之后，總可以產(chǎn)生一些勝利者和失敗者。有些品牌升上去了，有些品牌則從優(yōu)勢地位滑落下來，甚至被淘汰出局。

比如，上個世紀80年代，中國的電視機產(chǎn)業(yè)剛剛蓬勃興起，中國的電視機企業(yè)有200多家。然而在黑白電視機升級到彩色電視機的第一次技術(shù)變革浪潮沖擊下，倒掉了一大批企業(yè);其后，在小屏幕彩電升級到大屏幕彩電的第二次技術(shù)變革浪潮沖擊下，又有一大批曾經(jīng)紅極一時的電視機廠商被淘汰出局，如黃河、牡丹、凱歌、環(huán)宇等。

海信的決策者們得出了這樣一個結(jié)論：每一次產(chǎn)業(yè)技術(shù)的大升級，都會導致整個行業(yè)的大洗牌。如果海信不能及時跟上技術(shù)進步的步伐，那么海信就會永遠地落后下去;如果能夠緊跟技術(shù)進步的步伐，并且保持領(lǐng)先，那么就很有可能在行業(yè)發(fā)展中取得領(lǐng)導者地位。

于是，海信為自己選準了未來的發(fā)展方向，這就是平板彩電。

彩電業(yè)的“摩爾定律”

海信的平板彩電之夢始自1999年周厚健在美國拉斯維加斯參加CS家電展。一款產(chǎn)品死死地抓住了周厚健的神經(jīng)。那是一款由富士通發(fā)布的42英寸等離子電視機，當時的售價折合成人民幣，約為10萬元。周厚健在這臺電視機前來來回回轉(zhuǎn)了不知道有多少圈。雖然之前早有耳聞，但這還是他第一次看到等離子彩電。當他看到一臺大屏幕彩電可以做得那么薄，完全可以掛到墻上時，他有一種直覺：未來的電視機一定會是這樣的。

周厚健買了兩臺等離子彩電帶回青島，馬上召集研發(fā)和市場高層人員開會，要求成立平板彩電研究機構(gòu)。與此同時，海信敞開大門招聘平板彩電技術(shù)方面的拔尖人才，其中就有在索尼公司有30多年工作經(jīng)歷的資深技術(shù)專家小關(guān)信行。

盡管海信早就做好了平板彩電相關(guān)方面的準備工作，躍躍欲試，但市場反應很長一段時間依舊有些平淡。2003年，海信曾經(jīng)有過一次市場突擊行動，將一款42英寸等離子彩電一舉降價1萬元，以29998元的價格出售。然而其他廠家也紛紛將自己的等離子產(chǎn)品降價，海信的市場突擊行動帶來的市場表現(xiàn)并不理想。

到了2004年，許多業(yè)內(nèi)人士通過媒體宣稱，在今后相當長的一段時間內(nèi)，顯像管式CRT產(chǎn)品仍將是彩電市場的主力產(chǎn)品，至少還有七八年全盛期。他們甚至認為，當時還紅火的背投產(chǎn)品還可以再生存5年，生命周期可以延續(xù)到2010年。也有一些彩電廠家雖看好平板彩電，但它們看好的只是30英寸以下的小尺寸平板彩電。

海信并不認同這樣的看法，在2004年6月召開的海信全球經(jīng)銷商大會上，周厚健公開做了一個《迎接平板電視的摩爾時代》的主題報告。英特爾創(chuàng)始人戈登·摩爾在37年前提出了摩爾定律： C PU的功能和復雜性每年增加1倍，而成本則成反比例遞減。根據(jù)摩爾定律，周厚健認為，平板彩電頻繁更新升級導致成本快速下降，平板彩電在大中城市迅速普及的時代很快就要來臨。在10年內(nèi)，以等離子、液晶電視為代表的平板彩電將替代傳統(tǒng)的 CRT彩電成為最主要的顯示器件。周厚健指出：“ CPU運行速度每年增加一倍，價格按一定比例遞減得出的摩爾定律，曾給全球 I T業(yè)帶來30多年的輝煌。眼下，平板電視正踏上摩爾定律描繪的燦爛軌跡?！?/p>

7月1日，海信在中國彩電企業(yè)中第一個成立了獨立運營平板彩電的機構(gòu)海信平板事業(yè)部，由該部統(tǒng)籌平板電視的生產(chǎn)、研發(fā)、采購、銷售等一應事務，并由海信電器副總經(jīng)理王俊昌擔任事業(yè)部部長。

平板事業(yè)部：搶得市場先機

等海信的主要競爭對手反應過來，也紛紛成立自己的平板事業(yè)部時，在時間上已落后海信半年多。正是在這半年多的時間里，海信的平板彩電在市場上獲得了極大成功，取得了市場領(lǐng)先優(yōu)勢。

海信平板事業(yè)部剛剛成立，海信總裁于淑敏與平板事業(yè)部的管理人員前往日本、韓國考察，他們明顯感受到了一種山雨欲來風滿樓的氣氛。在這兩個國家，平板彩電，尤其是大屏幕液晶產(chǎn)品已經(jīng)大量上市，而液晶屏的市場報價也比以往明顯降低。

考察團的成員一致認定：海信必須抓住這個機遇！

措施很快便制訂了出來。在經(jīng)過充分的技術(shù)、生產(chǎn)和市場方面的準備之后，2004年10月初，海信率先推出了一款32英寸液晶彩電，正式發(fā)起了沖鋒。這款77系列的32英寸彩電以12999元的價格推向市場后，簡直“賣瘋了”。國內(nèi)其他彩電廠家雖然也有液晶產(chǎn)品，但大多是小尺寸的。

海信趁熱打鐵，又在10月底推出了37英寸液晶彩電；12月，又推出了42英寸液晶彩電。這些產(chǎn)品的上市比國內(nèi)其他廠家提前了差不多3個月，這使海信在消費者的心目中，始終是平板彩電的技術(shù)領(lǐng)先者。與此同時，海信在平板液晶方面也漸漸趕上了領(lǐng)先者夏普。8月份，海信的平板彩電銷售份額落后夏普近6％；到了10月份，僅僅落后不到1％；到了11月份，竟然以4％的優(yōu)勢將夏普甩在了身后。自那時起，海信市場領(lǐng)先的優(yōu)勢就此確立，再也沒有給夏普等品牌任何反超的機會。

海信平板彩電值得一提的還有兩個重要事件。其一，2004年12月，中國質(zhì)量協(xié)會委托國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心在市場上隨機抽查中了中外8個品牌的液晶彩電產(chǎn)品，在8項檢測指標中，海信在其中的6個指標中排名第一。其二，今年胡錦濤主席出訪俄羅斯時，將海信平板彩電作為國禮贈送給二戰(zhàn)中的戰(zhàn)斗英雄。這兩件事都提升了海信平板彩電的市場威望，幫助海信進一步擴大了市場優(yōu)勢。

終端地位大大提升

平板彩電是目前彩電領(lǐng)域最高檔、最尖端的產(chǎn)品，也代表著最高的科技水平。海信在平板彩電方面取得的巨大成功，不僅讓海信牢牢樹立了科技領(lǐng)先的高端品牌形象，而且對海信其他產(chǎn)品的銷售也起到了巨大的促進作用。自海信平板彩電領(lǐng)跑市場以來，其他產(chǎn)品的銷售也有了很大提升，今年1月至9月，海信的彩電銷售增長了48%，冰箱的銷售更是增長了102%。

在平板彩電推出前后，海信在終端所受到的“禮遇”可謂冰火兩重天。對此，海信北京分公司經(jīng)理王敬有著很深的感受。

先前，作為一個相對弱勢品牌的經(jīng)理，王敬與其他品牌的經(jīng)理在一起時總是很謙卑，甚至有點自卑。如今，王敬卻是處處受到尊重。有件事他覺得特別有說服力。9月14日，在北京蘇寧舉辦的迎中秋供應商答謝會上，他被蘇寧選中作為唯一的一名供應商代表上臺發(fā)言。緊接著，在國美舉辦的京城家電運動會頒獎典禮上，他再一次受到邀請，代表所有的供應商發(fā)言。王敬表示，一般情況下，這種事情是極少發(fā)生的，因為像國美、蘇寧這樣激烈競爭的對手，當一方追捧一家供應商時，另一方一般會避免追捧這家企業(yè)。但是對于海信，這兩家企業(yè)破例同時追捧。