科研單位知識型員工激勵策略

房潤南　　劉永強(qiáng)

在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，在知識型員工集聚的組織里，怎樣更好地激勵他們，使他們發(fā)揮更高的積極性，這一直是擺在我們面前的難題，也成為組織發(fā)展突破的難點。同時一些組織在對知識型員工的管理上還沒有做好充分準(zhǔn)備，如剛剛引進(jìn)的人才跳槽了，或者說其工作沒有積極性，這將造成組織運(yùn)行成本的增加，也是人力資源的浪費(fèi)。

一、知識型員工的主要特點

我們首先得認(rèn)識知識型員工的特點，才能進(jìn)一步把握激勵的有效性。什么是知識型員工，筆者指的是那些掌握本行業(yè)的專業(yè)知識，并能運(yùn)用所掌握的專業(yè)知識進(jìn)行獨立或合作研究的人。其特點為：

1、具有較強(qiáng)的獨立性和自主性。思想獨立。知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出，他們尊重知識，崇尚真理，辦事科學(xué)，也不愿隨波逐流，或懼怕權(quán)勢或權(quán)威。因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，這也是能更好提高其創(chuàng)造性的重要條件。

2、具有較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其它方面的能力素養(yǎng)。

3、具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望。從馬斯洛的需求層次理論中，對于知識型員工，其需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。

4、高度重視成就激勵和價值激勵。成就激勵和價值激勵在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。也期待自己的工作更有意義，并對組織發(fā)展有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。

二、知識型員工的激勵策略

對于激勵，很多人就會想起報酬。盡管有競爭力的薪酬水平仍是吸引和留住知識員工的重要因素之一，但是知識型員工由于占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素——知識，在與組織的付酬博弈中具有較強(qiáng)的談判實力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來說已并非其選擇組織和決定去留的惟一因素。比較而言，機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力，而且就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。在這里，激勵應(yīng)體現(xiàn)在三個方面：一是目標(biāo)的結(jié)合，目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。二是物質(zhì)激勵和精神激勵的結(jié)合，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。最后就是做到正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

具體來說，現(xiàn)在的組織在實踐中對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：

1、在組織文化和制度建設(shè)上不斷改進(jìn)。對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到他們的身份和地位問題。身份不明確，組織采取的任何激勵措施都難以產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前的問題，還是規(guī)劃自己未來在組織中的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實際的發(fā)言權(quán)；在報酬方面，知識型員工一方面獲得工資報酬，另一方面還是財富的創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享組織的成功，參與組織剩余價值的索取和分配；建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的組織文化，知識型員工與組織經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，日趨流行的參與式管理、代表參與、員工持股方案等管理模式就是許多組織不斷嘗試的方法。讓員工參與決策過程，這是組織給予他們的最大尊重，也更能提高員工的士氣。

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。對制度的反思和完善是對激勵外行的不斷擴(kuò)充，不論是能力激勵、成就激勵還是環(huán)境激勵，都需要在現(xiàn)制度的框架內(nèi)。因此，能適時改善制度而不墨守成規(guī)，對于處于激烈競爭市場中的組織單位將是充滿活力和生機(jī)的。制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。

2、授權(quán)和重任，提高知識型員工的參與感。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，組織一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。事實證明，讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)；可以充分表達(dá)組織對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進(jìn)的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對工作事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增加。

此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在管理知識型員工方面，組織也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。

3、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。德魯克在剖析管理行為的實質(zhì)時深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比他們的上級深刻得多。對于知識型員工而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和監(jiān)督嚴(yán)管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。

一個稱職的管理者應(yīng)當(dāng)知道怎樣引領(lǐng)知識型員工發(fā)展。諸如通過具體事例引導(dǎo)他們仔細(xì)思考自己擅長什么，看重什么，如何學(xué)習(xí)和追求發(fā)展。這種自我認(rèn)識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應(yīng)當(dāng)“引領(lǐng)”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。

引領(lǐng)而不是管理，意味著要為知識型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創(chuàng)造充滿樂趣和關(guān)愛的工作環(huán)境等。在組織能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。組織應(yīng)在重視知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時，千方百計為員工免除后顧之憂。許多大型組織如GE、IBM等，都為員工設(shè)立了子女幼兒園，在辦公時間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進(jìn)午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實踐證明，注重對員工的感情投資；是組織留住知識型人才的關(guān)鍵。

4、積極開展教育培訓(xùn)，造就學(xué)習(xí)型組織和個人。德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。事實上很多科研單位在教育培訓(xùn)方面是舍得投入的，但培訓(xùn)的效果往往不盡人意，這要我們得好好考慮對培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)對象、施教方等各個環(huán)節(jié)的有效性進(jìn)行分析。在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種培訓(xùn)與教育也是組織吸引人才、留住人才的重要條件。為此，組織應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與組織同步發(fā)展，從而成為組織最穩(wěn)定可靠的人才資源。另外組織鼓勵員工自己學(xué)習(xí)，在工作、時間等方面給予安排，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍。

(作者單位：長江科學(xué)院)