跨文化管理中的組織行為

郭繼榮　張明親　王鐵山

跨文化管理實(shí)質(zhì)上就是探討同一組織中來(lái)自不同背景文化的個(gè)體相互作用的組織方向，并對(duì)跨文化的組織行為進(jìn)行描述和解釋。但目前，理論界對(duì)跨文化管理的研究主要集中在文化融合的具體策略之上，而沒(méi)有深入分析策略實(shí)施對(duì)不同層次的組織行為的影響，因而有些空洞、虛幻，缺乏實(shí)際內(nèi)涵。事實(shí)上，跨文化管理同樣強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，對(duì)不同文化背景下具有不同價(jià)值觀的個(gè)體以及他們所組成組織的管理。只有理順文化差異、價(jià)值觀認(rèn)同和個(gè)體激勵(lì)、組織信任、團(tuán)隊(duì)合作等組織行為之間的相互關(guān)系，才能在此基礎(chǔ)上做出合適的文化融合策略選擇。

文化差異對(duì)組織行為的影響

組織行為就是各類(lèi)組織中每位成員在工作過(guò)程中表現(xiàn)出的所有行為，通常分為兩個(gè)層次：一是將組織看成是追求組織目標(biāo)而工作的個(gè)人的集合；二是重點(diǎn)研究組織成員在團(tuán)隊(duì)、群體工作中的相互影響，把組織視為一個(gè)整體。但無(wú)論作為成員的個(gè)體行為，還是組織整體行為，都不可避免地會(huì)受到周?chē)幕h(huán)境的影響。跨文化企業(yè)所面臨的文化氛圍不再是單一的文化模式，來(lái)自不同文化的管理者和員工共同合作經(jīng)營(yíng)，其不同的背景文化以及企業(yè)當(dāng)前環(huán)境文化等多種文化模式之間時(shí)常發(fā)生碰撞。人們的生活方式、價(jià)值取向、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為模式等，因?yàn)槌搅怂鼈冑?lài)以形成的文化土壤也會(huì)不時(shí)發(fā)生沖突，所有這些都會(huì)對(duì)不同層次的組織行為產(chǎn)生或多或少的影響。

文化是任何組織中有形和可觀察因素背后的看不見(jiàn)的力量，當(dāng)不同文化相遇時(shí)，文化沖擊表面上只是影響跨文化企業(yè)的組織環(huán)境，而實(shí)際上卻是組織員工的工作行為。組織中的行為經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積淀，又會(huì)作為運(yùn)行力存在，不知不覺(jué)影響著群體活動(dòng)的行為趨向和行為效果?？缥幕髽I(yè)員工的行為存在差別甚至發(fā)生沖突的原因，與員工個(gè)體的具體背景文化關(guān)系密切。

在文化差異對(duì)組織行為的影響過(guò)程中，價(jià)值觀是一個(gè)重要的中間環(huán)節(jié)。一定程度上，價(jià)值觀處于文化的較深層次，它從屬于文化，卻影響著文化的其他許多組成部分。文化差異的影響由“價(jià)值觀”轉(zhuǎn)移到“思想”，并最終歸結(jié)于“行為”過(guò)程之中。行為過(guò)程是文化沖突的焦點(diǎn)，文化交匯的平臺(tái)，內(nèi)蘊(yùn)的“價(jià)值觀”外化為“行為”，內(nèi)在“價(jià)值觀”沖突體現(xiàn)在“行為”的沖突上。外在的行為沖突并不僅僅是行為的不一致，根源在于文化價(jià)值觀，一定程度上，正是價(jià)值觀和信念的多元性導(dǎo)致行為方式上的沖突性。

事實(shí)上，跨文化企業(yè)的實(shí)質(zhì)就是合作，其成功也與合作的成功息息相關(guān)，但企業(yè)內(nèi)部的多元文化共存卻意味著企業(yè)成員之間行為的沖突是不可避免的。因而如何在沖突中尋求合作，同時(shí)又在合作中協(xié)調(diào)沖突，就成為跨文化管理的成敗關(guān)鍵之所在?？缥幕芾砭褪遣扇〔煌募?lì)手段協(xié)調(diào)不同文化背景員工個(gè)體行為的沖突，通過(guò)不間斷的交往、合作和交流等互動(dòng)過(guò)程，加速價(jià)值觀的相互認(rèn)同，以及文化由沖突向融合的轉(zhuǎn)變，逐步在企業(yè)員工之間建立以理性認(rèn)知為基礎(chǔ)的深層信任關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上建立跨文化工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)通力合作。

組織信任與團(tuán)隊(duì)合作

團(tuán)隊(duì)合作行為有違心合作和通力合作兩種，前者通常是團(tuán)隊(duì)成員違背自己的意愿，屈服于管理者的權(quán)力壓迫，后者則更多地與企業(yè)內(nèi)部的和諧相處和外部的價(jià)值觀感召聯(lián)系在一起。當(dāng)然，通力合作是跨文化管理所期望達(dá)到的，但它需要成員彼此間情感上的真誠(chéng)互信作為背后支撐，而在跨文化企業(yè)內(nèi)部，深層次信任關(guān)系的形成又依賴(lài)于文化的融合和價(jià)值觀的認(rèn)同。因而，要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)通力合作，必須在尊重個(gè)體間價(jià)值觀差異的同時(shí)，更注重強(qiáng)調(diào)跨文化企業(yè)價(jià)值觀的積極作用。在跨文化企業(yè)中，對(duì)于大多數(shù)員工而言，初期并不存在太多的公共信息作為彼此認(rèn)知的基礎(chǔ)，在一起工作時(shí)，相互間基本的判斷都是情感的。經(jīng)歷一段時(shí)間后，才可能得到較多的信息，從而形成比較完善的認(rèn)知判斷，以決定是否建立認(rèn)知型的信任關(guān)系，而這又是所謂的超越理性的深層次信任關(guān)系的前提?？梢?jiàn)，淺層的情感信任是彼此關(guān)系的起點(diǎn)，利益激勵(lì)是積極合作的原動(dòng)力，通過(guò)情感與認(rèn)知相互作用，最終形成所謂的超越理性的情感信任。在此期間，信任會(huì)隨著關(guān)系的成熟而加深，但這不是自然形成的，而是耐心培養(yǎng)的結(jié)果。如果從經(jīng)濟(jì)意義上來(lái)解釋信任關(guān)系，則信任和合作幾乎可以視為等同。

在快速多變的環(huán)境下，認(rèn)知型信任與不信任、違心合作與積極不合作只有一線(xiàn)之隔，市場(chǎng)和權(quán)力這兩個(gè)協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要手段也顯得有些蹩腳。要在跨文化企業(yè)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)通力合作，必然不能忽視信任中非理性因素，只有在理性認(rèn)知的基礎(chǔ)上形成超理性的深層信任，再加上有效的利益激勵(lì)，才可能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)的團(tuán)隊(duì)通力合作。團(tuán)隊(duì)合作需要一定程度的信任，特別是相互信任；信任是合作關(guān)系發(fā)生的前提，也是合作成功的重要推動(dòng)力。

跨文化管理——個(gè)體激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的統(tǒng)一

1、異質(zhì)偏好下的個(gè)體激勵(lì)問(wèn)題。文化由沖突向融合轉(zhuǎn)變過(guò)程中，跨文化管理的核心問(wèn)題是如何在沖突中尋求合作，此時(shí)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)就成了關(guān)鍵。不能期望存在一種普適的激勵(lì)機(jī)制，它對(duì)于來(lái)自不同背景文化的個(gè)體皆能有效發(fā)揮作用。因?yàn)樵诳缥幕髽I(yè)內(nèi)部，文化背景和相應(yīng)的價(jià)值觀不同，偏好類(lèi)型也不一致，單一理性假設(shè)下的激勵(lì)理論必然會(huì)陷入困境。此時(shí)，就需要充分發(fā)揮文化的信號(hào)傳遞功能，利用個(gè)體的成長(zhǎng)背景和過(guò)去行為識(shí)別其偏好類(lèi)型，將他們分割為不同的群體，區(qū)別對(duì)待。當(dāng)然，即便背景文化完全相同，不同個(gè)體的偏好類(lèi)型可能也存在差異，這似乎就意味著最優(yōu)的激勵(lì)措施應(yīng)該是針對(duì)每種偏好類(lèi)型分別實(shí)施，但如此以來(lái)，雖然激勵(lì)效果會(huì)有所改善，可同時(shí)信息的甄別成本則必將劇增。而依據(jù)文化信號(hào)區(qū)分偏好類(lèi)型則不然，跨文化企業(yè)中文化類(lèi)別有限，文化信號(hào)的識(shí)別也不復(fù)雜，從而激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)施成本能得到極大的控制，而且相對(duì)于同質(zhì)對(duì)待而言，又能使激勵(lì)效果得到很大的提高，得失權(quán)衡之下，這的確是一種操作意義上的最優(yōu)方案。

如果更加廣義地去理解“跨文化”內(nèi)涵，這一點(diǎn)可能更具有現(xiàn)實(shí)意義，一些國(guó)內(nèi)企業(yè)可能也會(huì)遭遇到類(lèi)似的跨地域文化激勵(lì)問(wèn)題。就像我國(guó)西部、東北和東南三個(gè)地區(qū)文化中的價(jià)值取向都存在很大差異，因而巨人集團(tuán)總裁史玉柱在分析失敗原因時(shí)才會(huì)談到，廣東人不如北方人安分，領(lǐng)了高額獎(jiǎng)金，積累了資本就想獨(dú)挑；海南煤氣公司總經(jīng)理祁農(nóng)在總結(jié)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)談到，北京的電腦工程師給個(gè)年薪12萬(wàn)就很滿(mǎn)足，而海南人不一樣，給年薪20萬(wàn)他就要自己開(kāi)公司。這其實(shí)就是不同文化中價(jià)值觀差異的反映，東北文化重視義氣，適當(dāng)?shù)募?lì)會(huì)產(chǎn)生很大的效果；而東南文化較為自我，市場(chǎng)意識(shí)比較強(qiáng)烈。事實(shí)上，即便同一地域內(nèi)，不同的年齡階段，教育程度等同樣會(huì)導(dǎo)致人們的價(jià)值觀存在差異，這些都是實(shí)施激勵(lì)措施應(yīng)該考慮的重要因素。

2、文化融合與跨文化工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。通力合作的跨文化工作團(tuán)隊(duì)需要以超理性的深層次信任關(guān)系為基礎(chǔ)，而這又需要在有效的激勵(lì)約束下，盡量避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部文化沖突的出現(xiàn)，從而維持一段時(shí)間的相互合作和了解。最終在彼此信任關(guān)系形成過(guò)程中，個(gè)體價(jià)值觀逐漸相互認(rèn)同，不同文化開(kāi)始由沖突走向融合。文化融合是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程，在此過(guò)程中，管理者必須尊重不同文化的差異，協(xié)調(diào)沖突，重視非正式組織在文化融合的重要作用。不能只重硬件，而輕視軟件，從而使得文化融合只在形式上發(fā)生，而沒(méi)有任何實(shí)際作用，出現(xiàn)所謂的“夾生飯”和“兩張皮”現(xiàn)象。一旦實(shí)現(xiàn)文化融合，價(jià)值觀沖突問(wèn)題的解決也就變得相對(duì)容易。實(shí)際上，在協(xié)調(diào)價(jià)值觀沖突，建立組織信任關(guān)系的過(guò)程中，一個(gè)可取的方法是努力培養(yǎng)積極的企業(yè)文化。建立跨文化企業(yè)文化不是要對(duì)組織內(nèi)部不同的背景文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的統(tǒng)一，而是通過(guò)熟悉和理解當(dāng)?shù)匚幕瘍r(jià)值觀的差異，在尊重差異、協(xié)調(diào)沖突的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部充分讓各種持不同價(jià)值觀的企業(yè)成員，相互理解，逐步走向認(rèn)同，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)出一種能夠凝結(jié)所有背景文化個(gè)體的積極向上的企業(yè)文化，進(jìn)而形成相應(yīng)的企業(yè)價(jià)值觀。

跨文化企業(yè)價(jià)值觀是在文化融合過(guò)程中逐步形成的，是多方力量共同作用的結(jié)果，通常包括：(１)體現(xiàn)一種榮辱與共、生死共存的“共同體”的關(guān)系，共建企業(yè)“以人為本”的實(shí)現(xiàn)體系；(2)建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體；(3)建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開(kāi)發(fā)員工的能力與潛力，從而增強(qiáng)員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)出企業(yè)與員工創(chuàng)新的動(dòng)力和能力。凡此種種都強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展目標(biāo)的一致性，也說(shuō)明跨文化企業(yè)追求的是“團(tuán)隊(duì)通力合作”概念。

跨文化管理最終是對(duì)不同背景文化的個(gè)體以及他們所組成組織的管理，只有透徹理解文化差異和相應(yīng)的價(jià)值觀沖突對(duì)個(gè)體激勵(lì)、組織信任、團(tuán)隊(duì)合作等組織行為的影響，才可能在價(jià)值觀認(rèn)同和文化融合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)跨文化工作團(tuán)隊(duì)的通力合作。跨文化管理本質(zhì)上就是個(gè)體激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的統(tǒng)一。

(作者單位：西安交通大學(xué))