做好“減法”才能做“加法”

張國(guó)華　張　鈞

“我就是這個(gè)命”，當(dāng)上級(jí)把重組和領(lǐng)導(dǎo)由剝離了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的三大企業(yè)重組而成的華龍旅游實(shí)業(yè)發(fā)展總公司的任務(wù)交下來(lái)的時(shí)候，當(dāng)過(guò)兵的可文水笑著對(duì)身邊的人這樣說(shuō)。他知道，他接手的這個(gè)企業(yè)是個(gè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)不多、多數(shù)子公司虧損、不良資產(chǎn)和負(fù)債數(shù)千萬(wàn)元、冗員眾多的“姥姥不疼，舅舅不愛(ài)”的企業(yè)。要把這樣的企業(yè)操持好，談何容易。可這樣的企業(yè)，他遇到了不止一個(gè)，各種各樣的難事他解決了很多，性格中的堅(jiān)毅與頑強(qiáng)，思考中的縝密與周詳給了他攻堅(jiān)的勇氣和智慧。

舉重若輕跨越難題

上世紀(jì)90年代初，北京首汽集團(tuán)公司決定進(jìn)一步改革企業(yè)結(jié)構(gòu)，探索多元化經(jīng)營(yíng)，加快主體企業(yè)的發(fā)展。作為老國(guó)企，幾十萬(wàn)平方米房屋的管理、工程建筑、職工子女幼兒園等一系列后勤問(wèn)題成為改革的難題，解決不好就要拖改革的后腿。首汽成立了經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司，把這些所謂后勤事業(yè)整合到一起，可文水承擔(dān)了這個(gè)任務(wù)，他立下軍令狀，要變花錢(qián)后勤為經(jīng)營(yíng)后勤，三年內(nèi)集團(tuán)撥付的員工的工資遞減60%，直至企業(yè)自負(fù)盈虧。他推行市場(chǎng)化物業(yè)管理，逐步取消各種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下的后勤功能，壓縮員工人數(shù)，開(kāi)發(fā)新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，讓企業(yè)的后勤工作變了個(gè)樣，也改變了員工的后勤觀念，較早地在首汽集團(tuán)解決了企業(yè)辦社會(huì)這個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。在首汽集團(tuán)副總經(jīng)理任職，他負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，攻克了土地資源、資金籌措等一道道難關(guān)，實(shí)現(xiàn)了從合作開(kāi)發(fā)到自主開(kāi)發(fā)的跨越。出任華龍旅游實(shí)業(yè)發(fā)展總公司總經(jīng)理后，面對(duì)這樣一個(gè)由剝離資產(chǎn)組成的歷史包袱沉重的特殊企業(yè)，他一點(diǎn)也沒(méi)有退縮，只用了不到一年的時(shí)間就讓企業(yè)變了個(gè)樣。

打造出一個(gè)新華龍

華龍旅游實(shí)業(yè)發(fā)展總公司是由北京首汽集團(tuán)公司、北京市祥泰旅游實(shí)業(yè)發(fā)展公司和華龍旅游實(shí)業(yè)發(fā)展總公司3家企業(yè)合并重組，于2003年6月18日揭牌成立的新公司。雖說(shuō)是由3家公司組成，但公司的業(yè)務(wù)主體仍是原北京首汽集團(tuán)的。說(shuō)起北京首汽集團(tuán)，很多人都知道，那是一家很有名的、以汽車(chē)運(yùn)營(yíng)服務(wù)為主體的企業(yè)，曾擁有汽車(chē)公司、修理公司、油料公司等30多家直屬企業(yè)，員工近萬(wàn)名，汽車(chē)數(shù)千輛。2000年，首汽集團(tuán)與北京市另一家知名汽車(chē)企業(yè)北京市旅游汽車(chē)公司重組，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離劃入首汽集團(tuán)設(shè)立并控股的首汽實(shí)業(yè)股份有限公司，對(duì)其增資擴(kuò)股后又將該公司剝離出首汽主體，將其他一些與汽車(chē)業(yè)不直接相關(guān)的企業(yè)留在首汽集團(tuán)。2003年首汽集團(tuán)再與被剝離了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的華龍公司和祥泰公司重組。3個(gè)缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的企業(yè)重組到一起，問(wèn)題之多，困難之大可想而知。對(duì)此，可文水十分清楚，用他的話說(shuō)就是新華龍是由“三國(guó)四方”組成，企業(yè)關(guān)系復(fù)雜，公司是“四多一少”，即虧損企業(yè)多（公司五分之四的企業(yè)虧損）、富余人員多（公司可安排的崗位只有700個(gè)，而人員確有1000多，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事）、不良資產(chǎn)多（虧損、負(fù)債數(shù)千萬(wàn)元）、歷史遺留問(wèn)題多、現(xiàn)金流量少。這么個(gè)1000多人、擁有60多個(gè)獨(dú)立法人實(shí)體的企業(yè)，日現(xiàn)金流只有區(qū)區(qū)幾十萬(wàn)元。公司面臨著巨大的生存危機(jī)。

困難沒(méi)有嚇倒可文水，他帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子和員工開(kāi)始了一場(chǎng)改造華龍的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

首先是解決四多問(wèn)題。揭牌后可文水組成專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，制定政策，設(shè)計(jì)方案，立即開(kāi)始對(duì)四多的清理。他帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子深入各企業(yè)，實(shí)地調(diào)查、分析現(xiàn)狀，為確定改革方案打下了基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)近半年的艱苦努力，公司通過(guò)并、破、關(guān)、停、裁等手段，解決四多問(wèn)題取得了很大進(jìn)展，直屬企業(yè)由重組時(shí)的19個(gè)減為12個(gè)，虧損企業(yè)關(guān)、停30多個(gè)，裁減冗員300多人，總部人員由60多人壓縮為30多人，公司中層管理人員減掉了28個(gè)。到2004年年初，揭牌時(shí)提出的清理目標(biāo)已全部實(shí)現(xiàn)。新華龍以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)、物業(yè)服務(wù)和汽車(chē)服務(wù)業(yè)三大業(yè)態(tài)的架構(gòu)已經(jīng)形成，歷史遺留的資產(chǎn)關(guān)系和企業(yè)隸屬關(guān)系的整頓也取得了明顯進(jìn)展，公司的產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到改善，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的良好勢(shì)頭。

戰(zhàn)略攻堅(jiān)峰回路轉(zhuǎn)

在解決“一少”的問(wèn)題上，可文水傾注了更大的精力。他采取了四個(gè)戰(zhàn)略。

一是加大房地產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)力度，加快房地產(chǎn)項(xiàng)目籌劃，努力形成房地產(chǎn)業(yè)滾動(dòng)開(kāi)發(fā)態(tài)勢(shì)。揭牌后的半年，他帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子和房地產(chǎn)公司考查了十幾個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，成功實(shí)現(xiàn)了“華龍美樹(shù)”商品住宅工程的開(kāi)發(fā)并取得了另外兩個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)權(quán)。

二是盤(pán)活存量，開(kāi)發(fā)利用現(xiàn)有房地產(chǎn)資源，努力實(shí)現(xiàn)收益。他設(shè)立了開(kāi)發(fā)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售管理公司擁有的寫(xiě)字樓、庫(kù)房、門(mén)面房等物業(yè)，使公司的這些資源得到了開(kāi)發(fā)，每年產(chǎn)生數(shù)百萬(wàn)元的收入。

三是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，捕捉發(fā)展機(jī)遇，進(jìn)軍房屋經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。居民收入增長(zhǎng)，改善住房條件，不動(dòng)產(chǎn)投資及拆遷臨居增長(zhǎng)等信息使可文水意識(shí)到，房屋經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)將有良好發(fā)展前景。而且，華龍公司管理著60多萬(wàn)平方米的住宅物業(yè)，也形成了公司特有的資源優(yōu)勢(shì)。于是，在新華龍揭牌1年后的2004年6月18日，華龍經(jīng)紀(jì)公司隆重揭牌。一年多來(lái)，這個(gè)新公司憑借資源和誠(chéng)信優(yōu)勢(shì)已成長(zhǎng)為全國(guó)百?gòu)?qiáng)經(jīng)紀(jì)公司之一，在市場(chǎng)中形成了一定的影響力。

四是大力推進(jìn)子公司和控股公司的改革，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，改善經(jīng)營(yíng)狀況。華龍公司企業(yè)眾多，但真正效益好的確少，多數(shù)企業(yè)是勉強(qiáng)維持，雖不虧損，也不能為總公司做多少貢獻(xiàn)，并且存在很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)地位十分脆弱。為了解決這一問(wèn)題，可文水指定一名副總經(jīng)理牽頭組成一個(gè)小組，分不同行業(yè)、不同企業(yè)進(jìn)行環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀、優(yōu)劣勢(shì)的調(diào)研和分析，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出公司的三年發(fā)展規(guī)劃和每個(gè)企業(yè)的個(gè)性化解決方案。根本思路是通過(guò)企業(yè)機(jī)制的改革和業(yè)務(wù)的調(diào)整，避開(kāi)劣勢(shì)，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，發(fā)展強(qiáng)勢(shì)。比如，根據(jù)飯店裝飾業(yè)市場(chǎng)化程度低，競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范的情況，提出了利用公司的裝飾企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng)、裝飾品質(zhì)高、設(shè)計(jì)理念新的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)中高端家裝市場(chǎng)的方案，力爭(zhēng)使家裝業(yè)務(wù)逐步成為主體。根據(jù)公司倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)只有庫(kù)房出租，沒(méi)有物流資源的現(xiàn)狀提出了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，開(kāi)發(fā)物流市場(chǎng)的方案。目前，飯店裝飾業(yè)已成功進(jìn)入家裝市場(chǎng)，倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)也初步引進(jìn)了物流理念和運(yùn)行模式。

三年規(guī)劃的實(shí)施明確了公司的發(fā)展方向，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性，為新華龍注入了強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力。公司的知名企業(yè)、北京市星級(jí)駕校首豐駕校的年利潤(rùn)猛增了一倍。

“辦法總比困難多”，這是可文水常掛在嘴邊的一句話。經(jīng)過(guò)兩年的努力，華龍實(shí)業(yè)已從重組時(shí)困難重重、問(wèn)題成堆的窘境中走了出來(lái)，“四多”問(wèn)題沒(méi)有了，公司經(jīng)營(yíng)步入了良性循環(huán)。目前，華龍實(shí)業(yè)已成為一個(gè)總資產(chǎn)近10億元，擁有全資直屬和控股企業(yè)12個(gè)，參股于9家企業(yè)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及十幾個(gè)行業(yè)，主要?jiǎng)澐譃榉康禺a(chǎn)業(yè)、物業(yè)、汽車(chē)服務(wù)業(yè)三個(gè)業(yè)態(tài)，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，并涉及一、二手房銷(xiāo)售、飯店、住宅裝修裝飾、物業(yè)管理、物流配送、車(chē)用暖風(fēng)機(jī)制造、駕駛員培訓(xùn)、職業(yè)技能鑒定、汽車(chē)銷(xiāo)售及維修、影視文化商品籌劃、拍攝和銷(xiāo)售等領(lǐng)域，具有卓越的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)能力和提供多項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)能力的企業(yè)。

干實(shí)事才能干成事

可文水為人坦誠(chéng)，最忌虛假和空談，最煩那些虛話假話彎彎繞，不能干實(shí)事的人。他認(rèn)為，“事”是到達(dá)目標(biāo)的距離，你干成一件事就離目標(biāo)近一步，不干事，目標(biāo)永遠(yuǎn)達(dá)不到。他的座右銘就是“用減法干活”，就是干成一件事少一件事，干事要實(shí)，不要花架子復(fù)雜化，這種風(fēng)格體現(xiàn)在他工作的方方面面。

企業(yè)剛重組時(shí)，很多人說(shuō)這是一個(gè)筐，裝了些沒(méi)人愿意要又扔不得的東西，在干部大會(huì)上，可文水沒(méi)講理論，沒(méi)講重組的意義和必要性，他只講了如何調(diào)整資產(chǎn)、如何分流人員，如何降低成本等8件實(shí)事。告訴大家，我們要用這些辦法把筐變成一個(gè)聚寶盆。為了把事抓實(shí)，他件件事落實(shí)到責(zé)任人，還明確了督察、督辦組，自己隨時(shí)抽查，這些方法非常有效的使工作落實(shí)到了實(shí)處。他盡量壓縮會(huì)議時(shí)間，不開(kāi)虛會(huì)，開(kāi)會(huì)必講事。他甚至改革會(huì)議形式，數(shù)會(huì)合一，決不浪費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間。去年，駕校改革提上日程，為了準(zhǔn)確掌握駕校業(yè)的信息，設(shè)計(jì)出最符合市場(chǎng)，符合企業(yè)實(shí)際的改革方案，他親自帶隊(duì)走訪了北京東西南北十幾所駕校。這樣一種干實(shí)事作風(fēng)深刻影響了領(lǐng)導(dǎo)班子和整個(gè)公司；在華龍，聽(tīng)不到浮夸和空泛的議論，見(jiàn)不到游手好閑的人，全公司形成了一種忠于職守、實(shí)干有為的干事文化，積蓄了可不敗于自我的道德力量。

在可文水的辦公室里，掛著一幅筆力鋼勁、字體厚重的字：“忠誠(chéng)”。那是一個(gè)著名書(shū)法家給他寫(xiě)的，這兩個(gè)字準(zhǔn)確的反映了可文水對(duì)工作、對(duì)朋友、對(duì)同事和做人的態(tài)度。忠誠(chéng)讓他投入，給了他力量和頑強(qiáng)。靠著這，他把企業(yè)帶出了谷底。現(xiàn)在華龍實(shí)業(yè)正在爬坡，國(guó)有獨(dú)資企業(yè)正在策劃改制，房地產(chǎn)業(yè)正在規(guī)劃向旅游地產(chǎn)進(jìn)軍，開(kāi)辟地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的新領(lǐng)域和新理念。公司在“以人為本、誠(chéng)信為先、創(chuàng)新為源”宗旨指導(dǎo)下正扎扎實(shí)實(shí)地貫徹三年規(guī)劃，一步一步地向資本結(jié)構(gòu)多元、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大、品牌特征突出、可持續(xù)發(fā)展能力良好的目標(biāo)邁進(jìn)！