如何有效激勵知識員工

歐陽迎

諾貝爾獎獲得者西蒙曾指出：“組織問題不在組織本身，而在有關(guān)的人。”而人的問題說到底就是如何調(diào)動人的積極性的問題，也就是激勵問題。所謂激勵就是運用一定的手段和方法，最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)前，無論是理論界，還是實踐界都對激勵問題進行深入的研究，但是隨著知識員工由個別走向一般，對激勵問題的研究也就走向了一個重要的誤區(qū)，即將知識員工的激勵等同于一般員工的激勵，而沒有考慮他們之間的差別。因此，筆者認(rèn)為在這種情況下，就如何有效激勵知識員工進行探討就顯得非常有必要。

一知識員工的特點

知識員工首先是由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克提出來的，他認(rèn)為知識員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。隨著時間的推移，知識員工的范圍也得到了擴展。一般來說，那些主要利用腦力勞動創(chuàng)造價值的人都可以叫做知識員工。知識員工具有以下四個方面的特點：

（一）知識員工是人力資本

知識員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值主要是依靠其專業(yè)知識和創(chuàng)新能力，而這些專業(yè)知識和創(chuàng)新能力若要發(fā)揮作用，就離不開知識員工這個載體，所以說知識員工是人力資本。知識員工的人力資本是不斷投資的結(jié)果，但是由于現(xiàn)代知識和技術(shù)的不斷更新，知識員工的專業(yè)知識和創(chuàng)新能力也會隨著時間的推移面臨貶值或淘汰的風(fēng)險，因此知識員工為了保持其人力資本價值，就必須不斷學(xué)習(xí)。

（二）知識員工的需求層次較高

由于知識員工大多都受過高等教育，他們的薪酬待遇也高于一般員工，因而他們工作并不只是為了滿足自己的生理需求，其工作的目的只是為了證明自己的能力，實現(xiàn)自己的人生價值和理想而已。根據(jù)馬斯洛的需求層次論可知，知識員工的需要主要集中于社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，因而要做到對知識員工的有效激勵，就必須首先給予其一定薪酬，以滿足其生理需求，但是這些薪酬對知識員工只能起到保健作用，若要真正起到激勵作用，就應(yīng)當(dāng)給知識員工安排具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。

（三）知識員工的工作時間比較自主

知識員工的工作過程以腦力勞動為主，沒有固定的工作流程，如果對知識員工的工作時間加以限制，就會限制知識員工的創(chuàng)造性和工作積極性，因而對知識員工的工作時空一般不會明示。正是由于知識員工的工作時間比較自主，對知識員工的考核也只能是以目標(biāo)考核為主，而不是以崗位考核和行為觀察考核為主，考核的重點不是工作數(shù)量，而是工作的質(zhì)量。

（四）知識員工具有更強烈的成就動機

當(dāng)人們經(jīng)過自己的艱苦努力而完成一項非常艱巨的任務(wù)時，即使在沒有獲得外在的報酬的情況下，也會產(chǎn)生一種自豪感，這種自豪感來自所取得的成就本身。由于知識員工較一般員工受到的教育更多，對自身能力的認(rèn)識更深刻、事業(yè)心更強、自主性更高，因而他們比一般員工更注重目前的工作與自己生涯目標(biāo)的關(guān)系，更加渴望有一份更有助于自身目標(biāo)實現(xiàn)的工作，也就是說知識員工具有更強烈的成就動機。

二 如何實施知識員工激勵

（一）物質(zhì)激勵

由于知識員工是人力資本，因而對其的物質(zhì)激勵不光是固定工資，而是在滿足其基本生存需要的固定工資的基礎(chǔ)上，讓其享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。一般來說，剩余索取權(quán)的分配方式有三種：首先是利潤分享激勵。近年來，在利潤分享計劃的基礎(chǔ)上，發(fā)展出一種叫做EVA的激勵制度，它是在把企業(yè)的利潤減去企業(yè)股本的機會成本的所得來評價經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，并以此為基礎(chǔ)上來激勵員工，這種激勵制度已經(jīng)得到廣泛的運用。

其次是股權(quán)激勵。股權(quán)是指根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，成為企業(yè)的股東，擁有企業(yè)的股票，享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。由于股權(quán)將個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，從而激發(fā)知識員工工作的積極性，是一種長期激勵方式。股權(quán)激勵的優(yōu)點是股權(quán)激勵使得知識員工與企業(yè)的效用函數(shù)一致，從而減少代理成本；減少知識員工的短期行為和更加有利于優(yōu)秀人才加盟。雖然股權(quán)激勵存在上述那些優(yōu)點，但是由于我國的證券市場還很不規(guī)范；一些相關(guān)的法律、法規(guī)還不完善；員工股權(quán)的來源也沒得到很好的解決，因此股權(quán)激勵在我國的效用還不是很明顯。

最后是期權(quán)激勵。期權(quán)就是給予知識員工在未來某個時間內(nèi)按照雙方約定的價格購買企業(yè)一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，它與股權(quán)是兩個不同的概念，期權(quán)激勵除了具有減少代理成本、減少知識員工的短期行為和有利于吸引優(yōu)秀人才之外，還具有鼓勵知識員工創(chuàng)新和對知識員工來說風(fēng)險小等優(yōu)點。其缺點除了會造成知識員工與企業(yè)只“同甘”不“共苦”之外，與股權(quán)激勵大致相同。上述三種剩余索取權(quán)的分配方式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其實際情況，選擇最能發(fā)揮經(jīng)營者積極性的分配方式。

（二）信任激勵

信任激勵對知識員工來說，就是要充分相信知識員工，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。如何做到信任激勵，筆者認(rèn)為首先要信任知識員工。信任知識員工以及他們的能力是建立信任激勵的先決條件，由于知識員工的工作時間比較自主，因而企業(yè)不僅要信任知識員工的人品，還要信任其能力，以及完成目標(biāo)的決心。建立良好的信任環(huán)境，只能從信任別人開始，只有當(dāng)知識員工感覺到企業(yè)在信任他時，他才會更容易相信企業(yè)。

其次是要信任目標(biāo)。企業(yè)雇用任何一位員工都有其特定的目標(biāo)，知識員工也不例外，只有當(dāng)知識員工與企業(yè)均認(rèn)為目標(biāo)的實現(xiàn)具有相當(dāng)?shù)目赡苄詴r，知識員工才會產(chǎn)生工作的動力，企業(yè)才會全力以赴地支持知識員工。要做到信任目標(biāo)，就必須做到知識員工必須認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)；企業(yè)要按照目標(biāo)的實現(xiàn)程度及時論功行賞以及企業(yè)對知識員工的績效評估要公正、合理等。

（三）能力激勵

管理學(xué)視角的能力就是促使管理目標(biāo)實現(xiàn)的才能，它包括德能、體能、技能和智能。所謂能力激勵，就是根據(jù)人的德能、體能、技能、智能對其進行激勵。用人單位使用知識員工的目的就是因為其具有豐富的專業(yè)知識和創(chuàng)新才能，因此對知識員工的激勵更加注重能力激勵。要做到有效實施能力激勵，就必須做到以下兩個方面:

第一，能力應(yīng)與職位要求相一致。個人的能力與職位的要求有以下四種匹配情況：（1）完全適應(yīng)，即個人與所在職位對能力的要求完全一致；（2）高度適應(yīng)，即個人能力與職位對能力的要求略有差距；（3）低度適應(yīng)，即個人能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過或遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到職位對能力的要求，；（4）完全不適應(yīng)，即個人能力與職位對能力的要求風(fēng)牛馬不相及。要做到有效實施能力激勵，提高企業(yè)的效益，應(yīng)該使知識員工的能力與職位完全適應(yīng)或高度適應(yīng)。第二，能力應(yīng)當(dāng)與報酬相一致。能力與報酬相一致是指具有不同的能力總量和結(jié)構(gòu)特點的知識員工應(yīng)該給予不同的報酬，也就是說，能力總量越大，報酬越高，或能力結(jié)構(gòu)越有利于企業(yè)的發(fā)展，報酬越高。

（四）個性化激勵

對于知識員工來說，生存問題早已解決，也就是說他們處于馬斯洛需求層次論中的較高層次，由于同樣的激勵方式對不同的人來說效用肯定不同，并且較高層次需求的滿足方式比低層次的需求方式要多得多，因而要做到激發(fā)每一個知識員工的潛力，就必須根據(jù)每個知識員工的偏好，采用不同的激勵方式，有針對性地進行激勵。由于影響知識員工需求的因素很多，因而在實施激勵過程中要抓住知識員工的主導(dǎo)需求，總之，在知識員工大規(guī)模出現(xiàn)的今天，如何有效的激勵知識員工，已經(jīng)成為眾多企業(yè)降低人力資源成本的重要途徑。