虛擬企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略探析

張潔梅

一、虛擬企業(yè)的概念及其優(yōu)勢表現(xiàn)

1992年，William Davidow和Michael S．Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。”可見，虛擬企業(yè)是由幾個有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。以信息技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)建立企業(yè)之間動態(tài)的、互利的合作，是未來企業(yè)的組織形式。這種只設(shè)一個規(guī)模很小的中心組織，通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)相連，為更好地響應(yīng)市場機(jī)遇而建立的，以外包、合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經(jīng)營等形式共享資源與能力的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟稱為虛擬企業(yè)。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式已越來越不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，而虛擬經(jīng)營的產(chǎn)生和發(fā)展，正是對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的一種突破和創(chuàng)新。虛擬經(jīng)營，就是企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，如知識、技術(shù)等，而將其他功能虛擬化，這樣就可以在企業(yè)資源有限的情況下，通過各種方式借助外力對自身劣勢進(jìn)行整合彌補(bǔ)，將企業(yè)有限的資源投入到最關(guān)鍵的功能上，使企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發(fā)揮優(yōu)勢，最大限度地提高競爭力。

企業(yè)虛擬經(jīng)營作為一種全新的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念和模式,與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理理念和模式相比具有顯著的優(yōu)勢。其優(yōu)勢表現(xiàn)在：（1）成本優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經(jīng)營成本費用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業(yè)能夠借助于各成員企業(yè)的核心能力很快實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；虛擬企業(yè)的功能和機(jī)構(gòu)虛擬導(dǎo)致企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和規(guī)模的精簡,降低企業(yè)的管理成本和溝通成本；虛擬企業(yè)聯(lián)合采購形成大規(guī)模定量,削減采購成本；虛擬企業(yè)的生產(chǎn)制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發(fā)展中國家降低了制造成本。（2）資源整合優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經(jīng)營主要是針對企業(yè)核心能力資源的一種整合，虛擬企業(yè)成員充分利用各自資源，發(fā)揮優(yōu)勢，避免劣勢。虛擬經(jīng)營使企業(yè)的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營創(chuàng)造了良好條件。（3）決策優(yōu)勢。虛擬經(jīng)營有利于快速決策,迅速回應(yīng)市場。虛擬企業(yè)是一個為實現(xiàn)市場機(jī)遇而臨時組成的具有企業(yè)功能的組織形式,它的組成和運(yùn)行適應(yīng)了快速的要求。

二、虛擬企業(yè)的多元化經(jīng)營

20世紀(jì)中期，美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者安索夫提出了其產(chǎn)品———市場擴(kuò)展理論，最早提出多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營,它是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它一般是大型企業(yè)發(fā)展到一定時期的一種戰(zhàn)略選擇。作為一種企業(yè)成長的途徑，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在國際大型企業(yè)中的成功運(yùn)用，帶動了企業(yè)的高速發(fā)展。世界著名的企業(yè)集團(tuán)，如美國通用電氣等都是多元化戰(zhàn)略的典范。多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)主營業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的情況下設(shè)立的新業(yè)務(wù)，它一方面可以為企業(yè)增加機(jī)會，另一方面可以避免風(fēng)險。但實行多元化時必須謹(jǐn)慎，由于它會使企業(yè)資源分散，核心專長得不到充分發(fā)揮，過快、過多的多元化會使企業(yè)迷失方向。自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常盛行，然而我國企業(yè)對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，由此形成的非相關(guān)多元化使中國企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴(kuò)張無度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。

企業(yè)要想在多種產(chǎn)品、多種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中具有更強(qiáng)的競爭力就必須使之具有先進(jìn)性和有別于其他企業(yè)的對用戶有吸引力的特色,而當(dāng)今技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新的快速發(fā)展促使企業(yè)沒有足夠的能力在整個產(chǎn)品上擁有壟斷優(yōu)勢,這進(jìn)一步加強(qiáng)了多元化經(jīng)營的難度。因此企業(yè)必須具備一定的核心競爭力，而將無法兼顧或效率不高的環(huán)節(jié)通過借用外力的方式整合實現(xiàn),借用力量的對象可能是供應(yīng)商、競爭對手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上講,任何一個企業(yè)所擁有的資源是有限的,實力強(qiáng)弱是相對的,當(dāng)一個企業(yè)在其主業(yè)中取得較好業(yè)績,實力增強(qiáng)時不可盲目進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)。因為企業(yè)在主業(yè)經(jīng)營中可能競爭力較強(qiáng),但并不表示企業(yè)進(jìn)軍其它行業(yè)也會有較強(qiáng)的競爭力。相反,在陌生領(lǐng)域經(jīng)營會有諸多風(fēng)險,可能會分散力量,拖累主業(yè)。虛擬企業(yè)正好既可使企業(yè)免除大企業(yè)病的困擾,消除多元化可能帶來的隱患,又可以實現(xiàn)總量規(guī)模上的成本節(jié)約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經(jīng)營的效果。虛擬企業(yè)為管理者提供了一種擴(kuò)展企業(yè)的思維方式,即通過尋找適宜的虛擬伙伴,構(gòu)造多種虛擬合作關(guān)系,一方面發(fā)揮現(xiàn)有資源的優(yōu)勢,保持主業(yè)突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優(yōu)勢資源,安全便捷地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣,既發(fā)揮了多元化經(jīng)營的優(yōu)勢,又有效地規(guī)避多元化經(jīng)營的風(fēng)險。

三、虛擬企業(yè)如何實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

當(dāng)代多元化經(jīng)營成功的企業(yè)大多是基于核心競爭力的戰(zhàn)略相關(guān)多元化,而虛擬經(jīng)營也是核心競爭力培育、深化的產(chǎn)物,借助于基于核心競爭力的虛擬經(jīng)營以實現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展,相對于傳統(tǒng)多元化而言,它更具競爭優(yōu)勢。虛擬企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)做好以下幾個方面的工作:

（一）培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。虛擬企業(yè)是由各具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)組成的聯(lián)合體，多元化經(jīng)營企業(yè)具備可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉在于企業(yè)的核心競爭力，因此具備獨特的核心競爭力是虛擬企業(yè)多元化經(jīng)營的必要條件。企業(yè)以核心競爭力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化經(jīng)營，會使多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步推動企業(yè)的經(jīng)營實力；核心競爭力能夠為企業(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸；核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。只有具備了核心競爭力,企業(yè)組織其虛擬化生產(chǎn)體系才有可能。強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力,就能保持長期在虛擬企業(yè)中處于核心地位,或者是聯(lián)盟中不可或缺的環(huán)節(jié),是企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

（二）正確選擇與協(xié)作企業(yè)的合作方式

虛擬企業(yè)的關(guān)鍵在于合作,合作目的在于優(yōu)勢互補(bǔ),合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場經(jīng)營。合作使各企業(yè)存在的人才、技術(shù)、項目、設(shè)備、市場等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)快速靈活地捕捉到市場機(jī)會，滿足消費者的需要。虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營必須在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)并具有較強(qiáng)的合作能力。

（三）找準(zhǔn)市場切入點

只有在那些變動比較迅速的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營要建立企業(yè)所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎(chǔ)上合理分散資源、發(fā)展具有前途的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,業(yè)務(wù)跨度過大、業(yè)務(wù)數(shù)量太多和業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)都不是明智之舉。

（四）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)

虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營,要求企業(yè)集中全力對最影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以控制。雖然企業(yè)因此在資源配置過程中有更多的回旋余地,但是企業(yè)必須在牢固主營業(yè)務(wù)市場地位的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析市場需求變化的特點、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展趨勢和企業(yè)自身優(yōu)勢。此外，利用虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營仍然要循序漸進(jìn),避免資金、人才、市場、技術(shù)資源的過分分散而增大管理難度并影響技術(shù)領(lǐng)先性、壟斷性的保持。

（五）做好戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著企業(yè)采用虛擬經(jīng)營模式，原有的相對集權(quán)管理被相對分權(quán)管理所替代,制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)以及為業(yè)務(wù)單位的發(fā)展進(jìn)行協(xié)調(diào)和服務(wù)是高層管理者的主要任務(wù),這樣有利于企業(yè)制訂出更具有發(fā)展前途的戰(zhàn)略規(guī)劃。這對多元化經(jīng)營的成功具有重要的意義。一旦戰(zhàn)略目標(biāo)改變或共同利益消失,就可迅速解散虛擬組織,重組虛擬企業(yè),并使這種組織調(diào)整的成本降至最低限度。

（六）要精簡機(jī)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，管理層次多會帶來很多弊端。虛擬企業(yè)要建立管理層次少、規(guī)模小見效快、靈活多變、積極進(jìn)取、參與性強(qiáng)、自負(fù)盈虧的橫向管理機(jī)構(gòu)。各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)既可以獨立運(yùn)作,又可以依據(jù)任務(wù)需要進(jìn)行機(jī)動組合,以速度和靈活高效來滿足市場的多變性。這種組織結(jié)構(gòu)是虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的載體,它可以避免普通多元化經(jīng)營導(dǎo)致的機(jī)構(gòu)臃腫現(xiàn)象。