張海ＶＳ健力寶：“資本動物”的營銷歧途

林佑剛　丁秀洪

2004年8月23日，離健力寶20周年慶典還差5天時間，在主政健力寶2年7個月后，張海被其他股東逼宮下課。7個月后，2005年3月24日，在即將迎來自己“而立之年”后的第一個生日前夕，張海因涉嫌挪用、侵占健力寶資金而被佛山警方拘捕。這一天，距他閃電般入主健力寶也僅僅過去了3年零2個月。

健力寶，在李經(jīng)緯時代由輝煌走向悲劇，而“資本動物”張海的入局則使這一悲劇更加悲情。

如今，經(jīng)過“資本動物”之手后的健力寶，隨著張海的下課乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

很多人將健力寶的失敗歸咎于資本作惡，事情真的是這樣嗎？

人們大都忽視了一個情節(jié)，那就是資本的角力其實只是在2004年才發(fā)生的，而此前的兩年時間里，張海一直是以經(jīng)營者的身份在主持健力寶的經(jīng)營大局。為什么后來會演變成資本的角力？我們不妨換一個角度思考問題，假如張海主政健力寶的兩年時間里能夠為股東帶來豐厚的回報，或者是將健力寶帶入一個全新的、健康經(jīng)營的境地，會出現(xiàn)資本力量交惡的局面嗎？

張海下課的深層原因其實是他在健力寶期間的經(jīng)營不善，而經(jīng)營不善則很大程度上要歸因于其市場營銷的失敗。某營銷專家評價說，張海這個“資本動物”把健力寶的營銷引入了“歧途”，品牌運作的失敗和營銷模式選擇的失當是其兩大硬傷。

品牌困境

2002年1月15日，從李經(jīng)緯手里接過健力寶的大印，張海在品牌運作上幾乎選擇了一條“推倒重來”的道路。

張海認為，只要“有毅力，就能出奇跡”。在廣告公司的幫助下，張海繞開健力寶這個老品牌，在極短的時間內(nèi)另起爐灶推出了一個全新的第五季。張海希望通過一個新的品牌來改造健力寶陳舊的企業(yè)形象，同時借助新品牌切入運動飲料之外的領(lǐng)域。

對于品牌推廣，張海選擇了高調(diào)行進的方式。這一年，中國足球隊在米盧的帶領(lǐng)下打進了2002年韓日世界杯足球賽，這就為健力寶提供了一個有利的推廣契機。2002年4月24日，張海在中央電視臺世界杯足球賽廣告投標中，以3100萬元的最高報價奪得“賽事獨家特約播出單位”，健力寶一下子成為媒體關(guān)注的焦點。世界杯足球賽期間，在鋪天蓋地的廣告攻勢及成功的媒體宣傳炒作下，第五季一下子成為高知名度的飲料品牌，“今日流行第五季”的廣告語一時成為人們的口頭禪。

沒有人去算過第五季在2002年的投入產(chǎn)出比，但高投入宣傳下的第五季品牌獲得了表面的繁榮，也大大增強了張海創(chuàng)立新品牌的信心和決心。

2003年3月，經(jīng)過秘密籌劃，在成都全國糖酒春季交易會上，健力寶再次推出一個全新品牌爆果汽。爆果汽是一種含有8%～12%果汁并能夠刺激口感的碳酸飲品，張海將它定位為比可樂和果味碳酸飲料更健康、更有果味的全新飲品。為了彰顯爆果汽本身刺激的味道，健力寶為它打上了一個頗具張狂意味的品牌個性烙印:“創(chuàng)新、前衛(wèi)、另類、大膽，讓世人震驚；鼓勵年輕人大膽地張揚個性，讓生活充滿刺激?！逼鋵?，所謂的品牌個性其實只是一些文字游戲而已。不過，爆果汽一反常態(tài)的黑色包裝倒是讓市場人士大大地吃了一驚。在中國20多年的飲料工業(yè)發(fā)展史上，飲料使用裝農(nóng)藥一樣的黑色瓶子，真是絕無僅有。這對健力寶來說當然是一種極大的冒險。不過，張海、蔣興洲等人對這一產(chǎn)品信心十足，因為經(jīng)過一年多的市場體系重組，特別是第五季一年多的運作，已經(jīng)讓健力寶擁有了足夠的經(jīng)驗。迅速的產(chǎn)品鋪市和狂投廣告是張海、蔣興洲的兩把利斧。

“讓你一次爆個夠！”這是爆果汽品牌的廣告語。在強大的廣告推廣攻勢下，爆果汽的確在短時間內(nèi)獲得了很高的知名度。獨特的包裝、品牌名稱加上巨大的廣告效應(yīng)，使爆果汽一夜成名，銷量迅速爬升。2003年北京首屆中國國際飲料節(jié)上，爆果汽被評為最佳包裝設(shè)計獎。而爆果汽也被譽為“劃時代”的新飲品。健力寶上上下下都在為自己的爆果汽品牌新創(chuàng)舉而歡欣鼓舞。

2003年12月，《新京報》與《南方都市報》聯(lián)合舉辦“2003年度十大營銷事件”評選活動，爆果汽以高票當選，甚至被提到了叫板“兩樂”的高度！爆果汽果真的那么成功嗎？答案剛好相反。

爆果汽的推出曾經(jīng)被認為是2003年中國飲料市場最大的亮點和創(chuàng)新。事實上，這種口味與包裝非常獨特的產(chǎn)品并非健力寶的創(chuàng)新，而純粹是一件舶來品，它源自英國一個叫作“TANGER”的品牌。如果有機會到香港或英國旅游，人們一般都會看到這種與健力寶爆果汽包裝相同的飲料。

反常的包裝和非同尋常的廣告轟炸的確吸引了眾多消費者，尤其是年輕一族。2003年上半年爆果汽的出貨量像火箭一樣直往上飛。簡單的模仿創(chuàng)新讓爆果汽尋找到了一個市場空白點，也讓健力寶的經(jīng)營者對爆果汽的未來信心備增。為了準備在下一年度大干一場，采購部門甚至采購了一年時間都用不完的爆果汽原材料。

然而，2003年6月，銷量達到一個頂峰后，爆果汽在隨后的半年里又給健力寶劃了另一半落體拋物線，其銷售幾乎呈直線下滑。爆果汽后來極其糟糕的銷售狀況讓張海、蔣興洲等人傻了眼。由于口味出現(xiàn)偏酸偏苦問題，以及產(chǎn)品的新鮮度降低，爆果汽在很短的時間內(nèi)就遭到了消費者的拋棄。一次嘗鮮后，大部分消費者就不再繼續(xù)飲用。終端拉力的疲軟使得健力寶已經(jīng)拉緊的弦一下子無法放松，其結(jié)果是可想而知的。

健力寶一位銷售經(jīng)理非常痛心地說，本來爆果汽是一個毛利非常高的產(chǎn)品，但這一下子所有的努力全都化為泡影了。而且健力寶還為此背上了沉重的包袱。具體情況如何呢？這位經(jīng)理透露說，到2004年8月底，爆果汽的產(chǎn)品庫存已達到61.3萬箱，瓶子的成品為3萬箱。而庫存的爆果汽專用黑色瓶胚數(shù)量高達到2251萬支（500ML），折算為成品大約為150萬箱，折算金額約為1320萬元；如果做成產(chǎn)品的話，那么金額高達4950萬元。

為了消化巨量庫存，健力寶冥思苦想，想出了個主意，準備在第五季品牌下面再生出個“兒子”來，上馬一種叫作能量可樂的產(chǎn)品。也就是說，這種能量可樂是專為消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力寶的一位品牌經(jīng)理無奈地說，第五季推出能量可樂，根本就難以從品牌的角度思考問題，只能從消耗這批黑瓶的角度考慮。因此，能量可樂只能盡量不影響第五季品牌，不影響爆果汽，同時還要達到消化庫存的目的。

健力寶在多品牌的道路上又多了一個“患難兄弟”，然而“患難兄弟”卻讓健力寶栽了一個大跟頭，損失慘重。健力寶銷售公司的一位副總經(jīng)理抱怨說，假如爆果汽是漸進式的推向市場，而不是采取“一夜暴富”的方式，那么這個品牌肯定不會像今天這樣行將死去。

“讓你一次爆個夠！”爆果汽的命運似乎真的應(yīng)驗了自己的這句廣告語:爆一次就足夠了。

很有意思的是，2004年7月《健力寶》雜志在內(nèi)部BBS論壇上展開了一場“假如沒有第五季和爆果汽”的討論，有位叫“健力寶人”的員工第一個回饋說:“沒有這兩個敗家的玩意兒，集中精力發(fā)展健力寶這個品牌的話，健力寶絕不會像今天這個衰樣！”

健力寶的一位品牌經(jīng)理也承認，健力寶在實施多品牌策略時，的確沒能像可口可樂、百事可樂那樣建立起真正的主品牌與子品牌或副品牌之間良好的互動關(guān)系以及成熟的運作模式，而是陷入了一種各個品牌似乎有各自的定位卻又讓人感覺模糊不清的定位關(guān)系。健力寶對新品牌投入了大量資源進行推廣，但對天生注定就應(yīng)該是主品牌的健力寶除了冠名深圳足球俱樂部外，并沒有進行實實在在的改造，只是在2002年初將品牌的視覺形象作了一次更新。而品牌專家認為，在第5季這個品牌下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁和碳酸飲料四大類，達30多個品種，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種。一個品牌裝了太多的東西，混淆了主從關(guān)系，令消費者無所適從。

張海時期的健力寶在多品牌運作上的失誤到底在哪里？有一位營銷專家將之歸納為兩點：一是重蹈李經(jīng)緯覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是對各品牌在實際推廣過程中缺乏清晰的定位傳播。

根據(jù)健力寶內(nèi)部員工透露，2004年12月7日，佛山市三水區(qū)政府接手健力寶后，將爆果汽踢出了品牌陣營。也就是說，爆果汽這個曾經(jīng)一路瘋狂的2003年中國飲料新貴，或許真的要壽終正寢了。

合作伙伴制的失效

健力寶的營銷模式在張海進駐后，徹底變了樣。中科健手機分銷商的經(jīng)歷讓他深知銷售網(wǎng)絡(luò)的重要性。重組健力寶的營銷體系是張海進入健力寶后首先想做的一件大事。

在經(jīng)歷了從康師傅挖過來的王友退出健力寶執(zhí)行總裁位子的變故后，張海啟用蔣興洲擔任銷售公司總經(jīng)理。蔣興洲是從可口可樂成長起來的，后來跳槽到健力寶，年齡只有30來歲。經(jīng)過2002年上半年簡單的營銷體系重組后，在張海的支持下，蔣興洲與具有寶潔營銷背景的某咨詢公司拼裝出了個合作伙伴制銷售運作模式。從2002年下半年開始，在一年多的時間里，健力寶在合作伙伴制模式的牽引下一路狂奔。

何謂合作伙伴制？在一本《合作伙伴制營銷系統(tǒng)完全手冊》里是這么定義的:健力寶的合作伙伴制是健力寶集團銷售公司市場運作和系統(tǒng)管理的基本模式。所謂合作伙伴制，是指以健力寶的資源為推動力，引導、利用、整合經(jīng)銷商和分銷商的資源來滿足市場和消費者的需求，達成銷售，實現(xiàn)廠商雙贏的一種營銷合作方式。健力寶負責健力寶系列產(chǎn)品的廣告和促銷、市場的拓展、產(chǎn)品維護、市場生動化、訂單獲取及業(yè)務(wù)管理，經(jīng)銷合作伙伴提供資金、倉儲、物流配送、貨款收繳和網(wǎng)絡(luò)管理等方面的服務(wù)；健力寶銷售公司通過直營團隊，在合作伙伴的配合下，占領(lǐng)高端市場，爭取現(xiàn)代渠道優(yōu)勢；通過深度分銷，提高產(chǎn)品分銷率和市場表現(xiàn)，爭取經(jīng)銷、分銷渠道優(yōu)勢?！督×毢献骰锇橹茽I銷系統(tǒng)完全手冊》強調(diào)，合作伙伴制是對現(xiàn)有市場操作模式的提升和完善，是提高市場管理效率、優(yōu)化渠道質(zhì)量、搶占終端市場的一整套操作體系。

在合作伙伴制下，健力寶的銷售公司組織系統(tǒng)分為三部分：中央計劃系統(tǒng)、行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)支持系統(tǒng)。這三大系統(tǒng)的定義和職能是：中央計劃系統(tǒng)是整個銷售公司的決策中心，包括銷售公司總部的營銷規(guī)劃、廣告管理部和渠道管理部；行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指銷售大區(qū)、省級分公司、營銷管理處和業(yè)務(wù)代表處、KA銷售大區(qū)和KA銷售分部；服務(wù)支持系統(tǒng)是指人事行政部、行銷服務(wù)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)核算部和培訓發(fā)展部，是保證銷售公司工作順利運行、提高銷售隊伍素質(zhì)和客戶服務(wù)水平的職能部門。

在上述組織系統(tǒng)下，對客戶的明確分類及操作方式規(guī)定進一步明確了合作伙伴制的運作模式。這是一個按照通常分類方法進行的客戶分類，在可口可樂、百事可樂及康師傅等采取通路精耕營銷模式的飲料巨頭身上也可以看到這種分類的影子。例如，將主要的國際性大型連鎖零售商列為A類客戶，將跨區(qū)域的大型連鎖零售商列為B類客戶，將區(qū)域性的大中型零售商列為C類客戶，這三類客戶統(tǒng)稱為KA。此外，還有直營客戶，如品牌旗艦店、重點小店等。不同的客戶采取不同的操作方式。例如，對KA客戶由1個獨立KA團隊管理，而品牌旗艦店等重點小店則由其各地的業(yè)務(wù)代表處直接進行分銷覆蓋。為了加強對眾多小型零售終端的覆蓋率，合作伙伴制還專門對覆蓋的范圍進行了規(guī)定，亦即所謂的深度覆蓋。深度覆蓋分為直接覆蓋和間接覆蓋兩種，同時要求對占大部分銷量的重點小店做直接覆蓋。

不過，這套合作伙伴制實際操作的效果又是如何呢？2003年9月，健力寶某省級分公司的一名銷售主管在中國營銷傳播網(wǎng)上發(fā)表了一篇文章，對健力寶合作伙伴制下的營銷現(xiàn)狀予以剖析。這名銷售主管說，健力寶合作伙伴制是一個很好的管理制度，但是，在執(zhí)行過程中受到了很多因素的干擾，造成合作伙伴制成為一紙空文。例如，財務(wù)管理混亂；完成多少銷量是以經(jīng)銷商的打款數(shù)為準，而不是以市場消化為準；中層銷售干部更換頻繁；終端市場投入太少，促銷品華而不實，等等。

2004年5月，國內(nèi)各媒體廣泛報道，健力寶銷售公司總經(jīng)理、被譽為“可口可樂第一代培訓師”的蔣興洲率眾多銷售骨干棄健力寶而去。事實上，根據(jù)健力寶內(nèi)部透露的消息，蔣興洲早在此前的3月份就基本上失去了健力寶的銷售控制權(quán)，被“晾”在一邊了。蔣興洲的離去除了個人創(chuàng)業(yè)等主觀原因外，最主要的還是健力寶的銷售業(yè)績不理想。

2004年3月，在沉重的費用壓力下，健力寶不得不進行銷售系統(tǒng)瘦身，對全國各地的營銷機構(gòu)進行裁減。2004年4月19日，健力寶以飲料事業(yè)部和銷售公司的名義聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于集團飲料事業(yè)部和銷售公司職能整合和組織架構(gòu)調(diào)整以及人員任免的通知》，對整個銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)進行了重大調(diào)整：第一，將健力寶銷售公司并入飲料事業(yè)部，并對原集團銷售公司的各項職能進行整合和組織重組，銷售公司作為一個組織系統(tǒng)不復存在，各銷售職能部門打散成為飲料事業(yè)部的各職能部門。第二，根據(jù)新的組織架構(gòu)，對銷售系統(tǒng)重要人員進行任免。這次調(diào)整后，健力寶飲料的銷售大權(quán)歸于健力寶執(zhí)行總裁、香港人張金富之手。而蔣興洲的離去，基本上宣告了健力寶合作伙伴制的終結(jié)。

事實上，對蔣興洲管轄下的營銷系統(tǒng)，健力寶內(nèi)部高管層早有微詞。2005年2月，健力寶原負責人力資源的一名高層管理人員在接受筆者采訪時表示，當初把可口可樂的銷售模式搬到健力寶來純粹是“弄巧成拙”，銷售系統(tǒng)的管理可以用“松散”來形容，龐大的營銷隊伍，最高時超過5000人，投入大，回報低。消耗這么多的費用，銷售業(yè)績并沒有取得突破性的增長。讓這位高層管理人員尤其痛心的是，在高投入并沒有產(chǎn)生高產(chǎn)出的情況下，相關(guān)管理層并沒有認真反思、反省，從系統(tǒng)角度思考這一模式是否真正符合健力寶的狀況。2005年3月，可口可樂中國公司的一位資深營銷人士也曾向筆者表達過相同的意見：“從營銷的角度看，就是他們(指從可口可樂跳槽至健力寶的人)害了健力寶，這幫人只是學到了可口可樂的形式，而不是本質(zhì)!”

走入歧途后的反思

雖然對自己在健力寶的諸多經(jīng)營舉措，張海都表示出強烈的自我肯定。然而，經(jīng)營業(yè)績的不理想以及他的被迫下課都在表明這樣一個事實，那就是健力寶在他的手里已經(jīng)步入困境。營銷系統(tǒng)的不斷調(diào)整、改革以及后來的結(jié)局也說明張海的營銷策略是失當?shù)?，張海讓健力寶的營銷走入了歧途。

第一個歧途：選錯了市場。

張海的營銷歧途首先在于選錯了自己的競爭市場。與可口可樂、百事可樂以及康師傅等飲料巨頭不同，健力寶的市場優(yōu)勢主要是在二三線市場。張海上臺后，和他的營銷干將們忽視了這一現(xiàn)實，一下子將主戰(zhàn)場移向重點城市，選擇與可口可樂、百事可樂以及康師傅等強敵競爭，并為此投入巨大的人力、物力和財力。由于自身的管理系統(tǒng)以及品牌不具有優(yōu)勢，結(jié)果只能是成本大，收效不理想?，F(xiàn)在，在全國各地的大城市終端市場，特別是連鎖超市，幾乎難覓健力寶的身影。

第二個歧途：選錯了營銷模式。

健力寶的合作伙伴制一方面想“通路精耕”，另一方面又想牢牢控制渠道，最后是兩頭都沒有抓住。合作伙伴制對健力寶而言，其實是一種錯誤的營銷模式選擇，根本原因在于：一是健力寶沒有像可口可樂、百事可樂那樣已經(jīng)完成了全國范圍內(nèi)的產(chǎn)能布局工作，無法在合理布局下以生產(chǎn)基地為中心進行快捷的市場覆蓋。二是健力寶整個的管理系統(tǒng)沒有得以建立，根本無法支撐“通路精耕”渠道模式。一方面是銷售隊伍、費用龐大，另一方面在渠道控制和終端建設(shè)方面沒有形成自己的優(yōu)勢，“兩頭不著邊”。三是健力寶缺乏一支像可口可樂、百事可樂、康師傅那樣可以有效執(zhí)行深度分銷的銷售隊伍。健力寶的銷售隊伍很大程度上是“速成”的，這支隊伍良莠不齊，加上內(nèi)部管理系統(tǒng)的問題，其整體作戰(zhàn)能力很不理想。

第三個歧途：忽視了主品牌改造。

張海掌控健力寶兩年，他一年推出一個品牌，對新品牌投入巨額資源進行推廣。而健力寶這個主品牌則除了更新視覺標識、冠名深圳足球俱樂部外，基本上沒有太多的投入。在這樣的投入態(tài)勢下，外界產(chǎn)生第五季甚至爆要汽超過健力寶成為主品牌的想法也就不足為奇了。雖然第五季、爆果汽品牌的銷售一度上去了，但這是以高投入為前提的。而在健力寶市場運作幾近癱瘓的2004年，支撐大局的還是健力寶主品牌的產(chǎn)品。

但是，一個不容否認的事實是，健力寶是一個全國最具知名度的飲料品牌，但同時它也是缺乏鮮明個性的。2003年，健力寶聘請外部市場調(diào)查公司進行了一項市場調(diào)查，得出的結(jié)論是：很多消費者對健力寶品牌的印象甚至還停留在十幾年前體操王子李寧的廣告形象上。由此可見健力寶的品牌老化到了什么程度。

對健力寶這個主品牌，有一句話可謂經(jīng)典：“從運動中來，到運動中去?！边@句話其實已經(jīng)充分說明了健力寶品牌的深刻內(nèi)涵：運動、健康。

年輕一代是飲料的消費主體，作為運動飲料，理應(yīng)在品牌訴求上努力去抓住年輕消費者。既然如此，健力寶品牌在堅持“運動、健康”的同時，應(yīng)該進行年輕化改造，使之符合年輕人的運動思維。

運動、健康和民族，這是健力寶品牌在過去20年的發(fā)展歷程中所沉淀下來的深厚品牌內(nèi)涵，健力寶的經(jīng)營者必須“與時俱進”，賦予它每個時代所應(yīng)有的意義。陳醋永遠要用新瓶子來裝?；蛟S，這就是健力寶應(yīng)該向可口可樂、百事可樂學習的地方。

（林佑剛，原健力寶高層管理人員，現(xiàn)為全息關(guān)鍵管理顧問機構(gòu)首席顧問、賽艾諾管理咨詢有限公司首席戰(zhàn)略專家；丁秀洪，《21世紀經(jīng)濟報道》資深財經(jīng)記者）