微利時代的渠道博弈

黃東陽

精細化營銷的工具

──營銷過程管理系統

■數據、信息與見解

我們已經知道信息可以幫助企業(yè)解決很多營銷管理問題，但企業(yè)搜集回來的僅僅是數據，而數據對企業(yè)各級管理人員的決策所起到的幫助作用是很微弱的。只有將搜集回來的數據轉換成信息，營銷管理人員才能利用這些信息，再憑著自身的知識與經驗，最終對營銷管理決策形成自己的見解。

通過什么方法可以將數據轉換成為有用的信息呢？安排專門的分析人員利用EXCEL等數據統計分析工具對搜集回來的數據進行分析固然可以達到這一目的。但這種做法存在兩個弊端：

首先，利用人工進行分析，不僅效率低，而且容易出錯。效率低體現在數據從渠道傳遞到總部分析人員手中所需的時間長（通常是通過報表回收的手段進行），分析人員手工進行數據分析所花的時間長，信息的及時性得不到保證。

其次，利用人工進行分析，無法將數據搜集的指標體系、數據分析方法以及與此相關的工作流程固化下來，從而導致這項工作往往無法長期地堅持下去。更為嚴重的是，如果設定的指標體系與分析方法不正確，那么最終根本就無法幫助營銷管理人員做決策。

要解決上述問題，并且使信息真正能夠幫助企業(yè)解決營銷管理中的各類問題，企業(yè)必須借助營銷過程管理系統這一營銷管理工具。

■如何清除營銷信息化的障礙

企業(yè)進行營銷信息化所面臨的第一個障礙是如何采集渠道數據。這就對企業(yè)管理層提出了一個挑戰(zhàn)，主要有：

確定生意的主要驅動力以及所需要的相關渠道數據──搜集哪些數據（what），為什么要搜集這些數據（why）；

建立數據搜集體系──由誰去搜集（who），搜集的頻率有多高（when），在哪些地區(qū)、哪些渠道、哪些門店搜集（where），如何搜集（how）；

建立數據分析模型──搜集回來的數據要得到什么樣的產出；

建立計劃拆解模型──如何將計劃拆解到各個下級單位進行執(zhí)行。

渠道數據的缺失往往是營銷信息化無法進行的原因。事實上，企業(yè)管理層往往對渠道數據搜集工作存在誤解:與渠道相關的數據量是巨大的，企業(yè)根本沒有那么多資源去完成搜集工作，再加上很多數據根本就不可能得到。

其實，正確的渠道信息搜集策略應該是：在選定的區(qū)域內搜集一些簡單的、可得的、正確的數據。這里面涉及三個方面：

在某個特定的范圍內進行數據搜集，而不必一味地追求在全國所有渠道、所有門店進行數據的搜集。能夠搜集到全部、完整的數據固然很好的，但這要求企業(yè)付出的代價是巨大的，而投入產出比并不高；

只搜集一些簡單并且可以獲得的數據。與渠道相關的數據非常多，我們沒有辦法也沒有必要全部搜集回來。從另一個角度看，即便將所有數據都搜集回來了，絕大多數企業(yè)也沒有能力對這些數據進行分析從而形成有用的、能夠支持決策的信息。

不要追求搜集精確的數據，而要搜集正確的數據。即允許數據有一定的誤差，并且對數據持續(xù)性的要求要高于數據精確性的要求。追求精確的數據往往導致兩種結果：一是導致數據搜集成本太高，二是導致某些分析工作無法進行。

■營銷管理工具的演化

◆生產制造企業(yè)的信息化

從上個世紀80年代開始，生產制造企業(yè)便開始利用信息系統來提高企業(yè)的管理水平，到目前，國內不少企業(yè)都應用了ERP系統，從而使企業(yè)的資源配置更優(yōu)化，內部管理更有效率。但同時，這些企業(yè)對其外部的市場與渠道的管理卻十分混亂，企業(yè)對市場渠道管理能力的低下，使企業(yè)的發(fā)展遇到了很大的障礙。許多生產制造企業(yè)都希望用分銷管理系統（DRP）對自己的經銷渠道進行管理，但都遇到了困難，這主要是由于經銷渠道客戶的信息化程度不一致所造成的。

◆經銷渠道的信息化

經銷渠道的經銷商在1998年之前還都處于手工操作階段，直到1998年之后，才有一部分企業(yè)開始借助軟件進行管理。到了2001年，一些有實力的經銷商開始實施分銷型ERP系統（DRP），通過Internet把公司總部、總倉庫、分倉庫及各地的分銷業(yè)務串在一起，實行集中管理，以提高對分銷網絡的掌控能力。隨后幾年，隨著CRM系統的流行，許多經銷商又開始采用“DRP＋CRM”模式，將下級客戶并聯在一起，通過OA平臺進行即時溝通，優(yōu)化整理分銷客戶和大客戶，按20/80原則加強對重點客戶的培育，提升管理及開拓市場的能力。

◆生產企業(yè)的營銷信息化實踐

生產企業(yè)希望借助信息系統來提高自身的營銷能力，但在實踐過程中卻發(fā)現由于經銷渠道經銷商的信息化程度、所使用的信息系統的差異都很大，使得雙方的系統無法兼容，數據無法實現流通與共享。在這種情況下，企業(yè)認識到要對經銷渠道進行信息化，就必須對經銷商的系統進行整合。

目前比較流行的方式有兩種:整合經銷商系統（IDS）模式以及系統接口（Interface）模式。IDS已經接近完整的DRP系統，其整合手段是讓經銷商采用由企業(yè)自己定制開發(fā)的同一套系統，以實現經銷渠道信息系統的大一統。IDS涵蓋了采購管理、銷售管理、庫存管理、應收應付管理、報表管理，企業(yè)與經銷商的業(yè)務往來完全通過該系統來實現，是業(yè)務層級上的整合。但實施IDS所需投入的資源是巨大的，實施的難度也相當高，因為企業(yè)所要做的不僅僅是給經銷商上系統這么簡單，而是在上系統的同時要對經銷商的業(yè)務流程進行改造，使其與系統相匹配，所以IDS通常只被少數有實力的大企業(yè)所采用。

Interface模式則是企圖通過開發(fā)多種系統接口來兼容經銷商系統，從而達到降低實施成本與實施難度的目的。但由于企業(yè)無法控制經銷商的系統，所以每當經銷商的系統發(fā)生變化時，接口也就不得不被調整（參見下圖）。

■企業(yè)需要怎樣的營銷工具

對于資源有限的中小企業(yè)，什么樣的營銷工具能夠幫助它們在競爭激烈的市場上獲得新的成長動力呢？答案是企業(yè)需要的并非是像DRP這種級別的系統所提供的一個業(yè)務操作平臺，而應該是營銷過程管理系統所提供的業(yè)務分析平臺。DRP能夠幫助經銷商提高它們的業(yè)務水平、服務水平，但營銷過程管理系統卻能夠幫助企業(yè)提高其自身的管理水平。

◆營銷過程管理系統與DRP的區(qū)別

首先，投入的資源不同。

營銷過程管理系統無需對供應鏈上的各個銷售組織之間的不同系統進行整合，從而節(jié)省了大量成本。另一方面，營銷過程管理系統定義在搜集“正確”的數據，而非“精確”的數據，企業(yè)也因此節(jié)省了更多的成本。

其次，管理定位不同。

分銷管理系統定位于交易系統，可以搜集到非常齊全與精確的數據。但是我們掌握數據的目的并不是幫助經銷商管理它們的財務問題，也不是想精確地知道我們的每箱貨賣給了誰和為什么賣。我們掌握數據的目的是想借此看出銷售情況總體的變化趨勢，找出問題，發(fā)現機會，從而幫助我們做出正確的決策。所以我們需要的是準確的數據，而非精確的數據。過程管理系統定位于輔助決策系統，所以它所需要的是“準確”的數據，而非“精確”的數據。

最后，數據的處理方式不同。

過程管理系統所需要的數據都是很基本的數據，并且只需定期地輸入這些數據，并不影響業(yè)務的正常進行，是利用盡可能少的數據輸入，產生盡量多的輔助決策報告。而DRP需要每一筆業(yè)務數據，并且每天都需要利用系統進行業(yè)務數據處理，一旦離開了系統，業(yè)務便不能正常運行。

◆如何選擇好的營銷過程管理系統

評價一個營銷過程管理系統的好壞主要看以下兩個方面：首先，是否有一套正確的指標體系來支撐這個系統;其次，是否有一套正確的分析邏輯和方法論來輔助這個系統。

相當一部分企業(yè)，包括一些很優(yōu)秀的跨國企業(yè)，它們規(guī)定市場一線業(yè)務人員每天都要上報從終端或經銷商那里抄回來的數據。這些人員搜集回來的數據似乎很齊全，但實際上對企業(yè)營銷管理者的決策卻很少起到作用。問題的根源在于這些企業(yè)的指標體系建立得不好。一個好的指標體系，應該是業(yè)務人員搜集的每一個指標數據，當其往上匯總的時候，一定能夠對總監(jiān)級別的人的決策起到作用，否則就是在耽誤相關人員的時間。

營銷過程管理系統與DRP不同，它更關心企業(yè)高層決策人員、中層管理人員以及一線操作人員需要什么，哪些數據是對他們有意義的，能夠輔助他們做出決策。根據他們的這些需求來設計指標體系，搜集數據，數據從市場一線往上匯總。這樣搜集起來的每個數據都會對決策者產生作用，以達到營銷過程可管理的目的。

如上圖所示，業(yè)務過程指標、業(yè)務效率指標、業(yè)務杠桿指標以及業(yè)務環(huán)境指標共同組成了營銷過程管理系統中的指標體系，這一指標體系中的各個指標都影響著銷量的大小。企業(yè)根據這一指標體系去搜集數據，通過把搜集回來的基本生意數據輸入到系統中，便可以對總體生意進行分析，包括經銷商投資回報（ROI）分析、經銷商營運表現（DOP）分析、零售商投入產出（I/C）分析以及零售店內表現（ISP）分析。

營銷過程管理系統的應用案例

■項目背景

A實業(yè)有限公司是國內一家大型洗滌用品生產企業(yè)，擁有五大品牌、五大品類共50多種產品，在華南地區(qū)擁有明顯優(yōu)勢。隨著全國渠道推廣項目的成功實施，A實業(yè)有限公司銷售覆蓋地域隨之拓寬，客戶數量大幅度增加，銷售人員隊伍也相應擴大。這些變化給企業(yè)生意支持部門帶來相當大的壓力。同時，A實業(yè)有限公司的管理層強烈感覺到，對銷售信息的充分掌握是提高團隊執(zhí)行力的關鍵。

A實業(yè)有限公司關心的問題包括:

如何減輕銷售團隊和生意支持部門進行績效評估時所花費的精力，增加其業(yè)務工作時間；

如何了解促銷活動是否得到了銷售團隊正確的執(zhí)行，執(zhí)行后銷售是否得到了提升；

如何了解傳統經銷渠道和現代零售渠道客戶的生意表現和需求，制定客戶認同并樂于配合的聯合生意計劃；

如何整理銷售歷史資料，為渠道策略的制定提供數據支持。

簡言之，因為銷售管理范圍的迅速擴張，A實業(yè)有限公司內部和外部的管理事務大量增加，但是相關的信息不容易獲得，導致難以形成正確的營銷戰(zhàn)術和策略。

■項目實施

2004年，A實業(yè)有限公司與廣州優(yōu)識資訊系統有限公司（以下簡稱優(yōu)識公司）合作，由優(yōu)識公司為其實施KASP營銷過程管理信息系統。優(yōu)識公司在對A實業(yè)有限公司的生意現狀以及內部管理做了一次全面的調查分析后，提出從以下五個方面做工作以確保系統的成功實施與應用：

統一規(guī)劃，分階段、分區(qū)域實施KASP；

建立以JBP為核心的指標體系及業(yè)務流程；

根據A實業(yè)有限公司的實際情況對系統進行客戶化修改；

在優(yōu)識公司的帶領下進行經銷商和零售渠道的賣入；

由優(yōu)識公司對A實業(yè)有限公司的銷售人員進行JBP培訓。

在第一期實施中，A實業(yè)有限公司選擇了幾個試點進行推廣，同時搜集了一些簡單易得的數據，并由此形成了部分渠道監(jiān)測信息，獲得了經銷商的理解與支持；與此同時，優(yōu)識公司開始對A實業(yè)有限公司的銷售團隊進行關于JBP業(yè)務操作的培訓，使得公司上下都十分認同信息系統能夠提升其業(yè)績。

在第二期實施中，這一項目推廣到了A實業(yè)有限公司全國80%的經銷商與終端門店。例如，通過輸入經銷商銷量信息、利潤信息、覆蓋信息、營運信息，從而對經銷商的業(yè)務進行詳細評估，進而發(fā)現了經銷商的區(qū)域生意發(fā)展機會以及獲利機會，最終幫助銷售人員制定出客戶認同的生意計劃。

■實施成果

KASP系統對A實業(yè)有限公司生意的提升產生的作用主要包括：

簡化績效考核工作，讓銷售團隊集中精力于業(yè)務工作；

以電子系統推進促銷活動，即時監(jiān)控促銷完成進度，提高銷售團隊的執(zhí)行力；

以經銷商進銷存數據和渠道盈利表現為基礎數據，以投入產出分析為核心邏輯，量化分析其生意表現，提高企業(yè)管理經銷商的水平；

全面掌握產品在零售渠道的分銷、覆蓋表現，實現企業(yè)對零售渠道的深度管理；

綜合多種數據，進行銷售數據分析，幫助企業(yè)掃除管理盲區(qū)，正確制定全面的生意策略；

為企業(yè)區(qū)域執(zhí)行團隊和總部之間的溝通搭建一個高效平臺。

(全文續(xù)完）