快樂寶貝夢(mèng)斷加盟連鎖

葉　平

每當(dāng)路過麥當(dāng)勞、肯德基店門口，原快樂寶貝加盟連鎖機(jī)構(gòu)的老板總是萬般滋味涌上心頭，為什么洋快餐的加盟連鎖店開一家火一家，而他的“嬰幼用品連鎖帝國之夢(mèng)”卻曇花一現(xiàn)？

快樂寶貝加盟連鎖機(jī)構(gòu)的前身是北京市朝陽區(qū)二類商業(yè)街的快樂寶貝嬰兒用品店（以下簡(jiǎn)稱快樂寶貝），1997年2月開業(yè)，店鋪營(yíng)業(yè)面積為570平方米，經(jīng)營(yíng)孕嬰類知名品牌35個(gè)，商品大類32種，商品品項(xiàng)8000多個(gè)，涵蓋孕婦服飾及嬰兒衣、食、住、行、育、玩等生活類用品。該店是北京市場(chǎng)上第一批真正意義上的一站式嬰兒用品店之一。自創(chuàng)立之日起，該店即在店內(nèi)辟出120平方米的場(chǎng)地，開設(shè)媽咪教室，聘請(qǐng)各大醫(yī)院著名婦產(chǎn)、營(yíng)養(yǎng)專家，每周免費(fèi)為媽咪講授育兒課程，故該店深受北京新生兒家庭的青睞。

2000年下半年，為獲取利潤(rùn)最大化，該店經(jīng)營(yíng)者決定取消媽咪教室，將此非盈利性場(chǎng)地用作商品售賣；與此同時(shí)，與供應(yīng)廠商談判，將原先的代銷、買斷方式變更為專柜聯(lián)營(yíng)，由供應(yīng)廠商在店內(nèi)設(shè)置專柜、派出導(dǎo)購人員，雙方按比例分成。由于經(jīng)營(yíng)得法，快樂寶貝在2001年達(dá)到了巔峰，月營(yíng)業(yè)額平均為230萬元，每月獲純利50多萬元。隨著該店知名度的上升，全國各地的慕名者紛至沓來，要求加盟快樂寶貝。

快樂寶貝的老板經(jīng)過半年時(shí)間的市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)嬰兒用品市場(chǎng)作出了如下分析：

第一，國內(nèi)0～3歲段新生兒家庭約為7000萬個(gè)，城鎮(zhèn)新生兒家庭約為1900萬個(gè)，城鎮(zhèn)新生兒家庭月均支出嬰兒用品消費(fèi)額868元，約占家庭月支出總額的33%，市場(chǎng)總量可觀。

第二，中國孕嬰用品市場(chǎng)發(fā)韌于上個(gè)世紀(jì)80年代末，起步較晚。1995年到2000年，中國GDP的增長(zhǎng)率平均為9.6%，而同期嬰兒用品市場(chǎng)的增長(zhǎng)率卻高達(dá)35%，市場(chǎng)成長(zhǎng)性良好。

第三，近年來，國內(nèi)商品零售渠道變革迅猛。嬰兒用品市場(chǎng)屬于典型的“小眾市場(chǎng)”，零售大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)嬰兒用品的坪效較低。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，百貨商場(chǎng)及大型量販超市不會(huì)經(jīng)營(yíng)回報(bào)率較低的嬰兒類生活用品。

第四，嬰兒類商品消費(fèi)的時(shí)限性極強(qiáng)。懷孕女性一般在孕期的第3個(gè)月為自己添置孕婦衣飾及營(yíng)養(yǎng)保健品，第5個(gè)月起便陸續(xù)大量購買嬰兒用品以迎接寶寶的降生。而在如此短的時(shí)間內(nèi)，要為新生兒準(zhǔn)備成百上千種的嬰兒用品，無論是百貨商場(chǎng)還是量販超市，都不具備商品整合能力。所以，一站式嬰兒用品店對(duì)孕嬰消費(fèi)人群而言可說是“應(yīng)孕而生”，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展與消費(fèi)習(xí)慣演變的必然結(jié)果。

快樂寶貝因循市場(chǎng)消費(fèi)特性和部分孕嬰市場(chǎng)從業(yè)者的渴求，總結(jié)該店的經(jīng)營(yíng)KNOW-HOW，籌劃在全國范圍內(nèi)以特許經(jīng)營(yíng)方式快速拓展快樂寶貝連鎖店。作為特許方，老板認(rèn)為，嬰兒用品店連鎖經(jīng)營(yíng)須做到“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一的店鋪形象、統(tǒng)一的商品結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的賣場(chǎng)管理，并以此形成快樂寶貝連鎖經(jīng)營(yíng)的核心盈利模式與管理模式。

首先，快樂寶貝著手企業(yè)的內(nèi)部改造，將企業(yè)化管理導(dǎo)入家族式管理，新增拓展部、加盟支援部、企劃部、商品部等功能部門，招募職業(yè)經(jīng)理人，擬訂加盟文件，初步形成了一套加盟營(yíng)運(yùn)手冊(cè)。

其次，積極與供應(yīng)廠商談判，希望能以一定數(shù)量加盟店所形成的金額龐大的訂單為誘餌，吸引供應(yīng)商以更優(yōu)惠的供貨價(jià)格與結(jié)算條件支援快樂寶貝的快速布點(diǎn)。

然而，供應(yīng)商對(duì)快樂寶貝的發(fā)展方向心存疑慮，也懷疑快樂寶貝經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)操盤特許經(jīng)營(yíng)的能力。而且，快樂寶貝既有的35家供應(yīng)商大多為較為成熟的品牌商，擁有較為完整的分銷網(wǎng)絡(luò)，如果授權(quán)快樂寶貝全國市場(chǎng)的渠道經(jīng)營(yíng)權(quán)，則與各品牌在全國實(shí)行的代理制有沖突，破壞其對(duì)代理商之地區(qū)市場(chǎng)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的合同承諾。更重要的是，孕嬰用品屬市場(chǎng)推動(dòng)性商品，零售商毛利較高，而生產(chǎn)商、品牌商大多規(guī)模有限，毛利不高，優(yōu)惠供貨的空間不大。于是，一部分供應(yīng)商拒絕給快樂寶貝的加盟店供貨。另外一部分廠商雖然簽約成為快樂寶貝加盟體系的供應(yīng)商，但實(shí)際上仍在觀望，它們只愿意繼續(xù)在快樂寶貝北京總店實(shí)行專柜經(jīng)營(yíng)，按月結(jié)算，而對(duì)于其加盟店，一律現(xiàn)金結(jié)算，款到發(fā)貨。而且，快樂寶貝加盟總部給予下屬加盟店的商品毛利只有微不足道的3%～5%。

隨后，快樂寶貝老板憑借其業(yè)內(nèi)豐富的人脈關(guān)系，開始了加盟招商，3個(gè)月內(nèi)就拓展了23家加盟店，招商進(jìn)度比較理想。

但是，在這23家加盟店中，60%為已經(jīng)開有嬰兒用品店的小店主。這些小店主苦于經(jīng)營(yíng)不善，他們想得到的并不是快樂寶貝的招牌，而是快樂寶貝盈利的訣竅與店鋪營(yíng)運(yùn)的培訓(xùn)指導(dǎo)。更為尷尬的現(xiàn)實(shí)是，這些加盟店既不愿意交納加盟金，也不愿意按照快樂寶貝“統(tǒng)一形象”的要求重新裝修店鋪門面，更不可能依照總部“統(tǒng)一商品結(jié)構(gòu)”的要求向快樂寶貝采購商品，因?yàn)楦骷用说暌延械纳唐放c快樂寶貝所經(jīng)營(yíng)的商品大差不差，供應(yīng)價(jià)也差不多。至于“統(tǒng)一管理”，這正是快樂寶貝的弱項(xiàng)，其家族式的管理導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)無所適從，雙方在經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)作手法及日常溝通上雞同鴨講。況且，快樂寶貝匆匆趕制的加盟手冊(cè)毫無實(shí)用價(jià)值。最后，快樂寶貝因?yàn)榧庇谠谌珖袌?chǎng)樹立“快樂寶貝”招牌，勉強(qiáng)同意加盟店“自愿加盟”，只是換了門頭招牌，加盟店在經(jīng)營(yíng)上卻是濤聲依舊，各行其是。另外的40%新入行的加盟店在開業(yè)初期對(duì)快樂寶貝的依賴性較強(qiáng)，基本遵循了“三統(tǒng)一原則”，但除了店鋪開業(yè)首批進(jìn)貨向總部采購?fù)?，等到它們摸清了供貨渠道，便中止了向總部的商品采購?/p>

這一下可苦了快樂寶貝，快樂寶貝為此一下子囤積了200多萬元的商品?？鞓穼氊愡^高估計(jì)了加盟店的貨品需求量，而且，連鎖體系沒有安裝統(tǒng)一的POS系統(tǒng)，其商品采購缺乏進(jìn)銷存的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與加盟店的信息反饋，完全是望天打卦，貨品積壓自然是無可避免的事。

屋漏偏逢連陰雨，2002年年初，快樂寶貝由于市政規(guī)劃而搬遷，經(jīng)營(yíng)面積縮水為300平方米。供應(yīng)廠商對(duì)新店信心不足，紛紛取消專柜經(jīng)營(yíng)，改為買斷制供貨。老店原有會(huì)員顧客3萬多人，因?yàn)榭鞓穼氊愒?000年中止了媽咪教室這一極具特色的服務(wù)項(xiàng)目，會(huì)員對(duì)快樂寶貝的忠誠度大幅降低，到新店購買商品的老會(huì)員只有三成。新店的客源銳減，營(yíng)業(yè)額急劇下挫至每月30萬元；加盟店的管理又毫無起色，而管理、營(yíng)銷費(fèi)用反而上漲了300%，快樂寶貝一下子陷入到虧損的困境中。消息傳來，供應(yīng)廠商開始“逼宮”，追討欠款，限量供貨；已繳納加盟金的新入行者也上門追索加盟金和保證金。2002年5月，快樂寶貝資金鏈斷裂，隨著總店的歇業(yè)，連鎖體系全面崩潰。