田七品牌的輝煌與陣痛

青　城

東北商人于曉聲開辦的曉聲廣告公司是一家媒介代理公司，在全國各地電視臺(tái)擁有大量廣告時(shí)段，他急于將這些廣告時(shí)段銷售出去。廣西梧州生產(chǎn)田七牙膏的國有企業(yè)奧奇麗集團(tuán)（以下簡稱奧奇麗）急于企業(yè)改制，擺脫落后的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。兩者一拍即合，商定由曉聲廣告公司收購?qiáng)W奇麗，幫助奧奇麗獲得更大的發(fā)展。

雙方合作的早期，無疑是成功的，奧奇麗取得的市場(chǎng)業(yè)績堪稱輝煌。在日化行業(yè)，曾發(fā)生過兩次市場(chǎng)奇跡，一次是1999年至2000年時(shí)的雕牌奇跡，另一個(gè)就是2003年的田七旋風(fēng)。但是田七旋風(fēng)刮得快，消失得也快，經(jīng)歷了一年半大躍進(jìn)式的增長之后，從2004年下半年開始，奧奇麗幾乎所有的產(chǎn)品都呈現(xiàn)出增長乏力的跡象，銷售大幅下滑。

于曉聲收購?qiáng)W奇麗，

一樁非常合算的買賣

許多人認(rèn)為，于曉聲收購?qiáng)W奇麗是做了一樁非常合算的買賣。

2002年的奧奇麗是一個(gè)非常老套的國有企業(yè)，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，甚至沒有市場(chǎng)部，沒有多少宣傳，其銷售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一個(gè)區(qū)域性品牌，市場(chǎng)主要集中于兩廣。即便如此，田七牙膏的銷售還是相當(dāng)不錯(cuò)，2002年，奧奇麗的銷售額為6800萬元。由此可見，田七的品牌聲譽(yù)、品牌基礎(chǔ)還是非常不錯(cuò)的。與其他被賣掉的國有企業(yè)不同，奧奇麗并沒有虧損，它一直都在盈利，雖說盈利的幅度并不大。據(jù)說直到被收購之前，奧奇麗賬上還有上千萬元現(xiàn)金，沒有任何負(fù)債。

盡管基礎(chǔ)不錯(cuò)，但奧奇麗的管理模式無論如何也無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭。更何況，于曉聲還有更大的野心：借助奧奇麗進(jìn)軍實(shí)業(yè)，在全國范圍內(nèi)施展拳腳。

于曉聲自己并不懂得如何運(yùn)作日化企業(yè)，于是他找來了幾位資深職業(yè)經(jīng)理人來幫助他打理生意，具體負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)作，這其中就包括原立白集團(tuán)總裁營銷助理、市場(chǎng)總監(jiān)劉德春。劉德春出任奧奇麗營銷總監(jiān)，掌控奧奇麗的營銷大權(quán)。此外還有來自索芙特的一名大區(qū)經(jīng)理陳凱，他出任至關(guān)重要的銷售經(jīng)理一職。

以劉德春為首的營銷團(tuán)隊(duì)

果然出手不凡

以劉德春為首的營銷團(tuán)隊(duì)，做了許多日后看來是非常正確的事。

以往田七牙膏的品牌訴求并不清晰，只是籠統(tǒng)地稱為藥物牙膏。而新的營銷團(tuán)隊(duì)對(duì)田七的品牌方向重新規(guī)劃，圍繞著田七做文章，突出田七的草本、中藥特性為訴求主方向，并暗示其具有消炎、除菌功效。這無疑更符合中國人對(duì)中醫(yī)中藥的看法。

在外包裝上，新的營銷團(tuán)隊(duì)將原有的土氣含糊的外包裝完全改變。新包裝的主色調(diào)與田七品牌所強(qiáng)調(diào)的草本協(xié)調(diào)一致，用一種更為醒目的綠色做主色調(diào)。同時(shí)將田七品牌的Logo標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，將以往白色的品牌色更改為更加醒目的鮮紅色。紅色綠色的搭配一向?yàn)槿怂芍M，但用在田七身上卻非常合適，產(chǎn)生了一種奇妙的效果，放在終端貨架上產(chǎn)生了極強(qiáng)的視覺沖擊力，讓人忍不住想拿起來看一看。

為了提高銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的積極性，在當(dāng)時(shí)大日化產(chǎn)品提成費(fèi)普遍較低的背景下，奧奇麗提供了相對(duì)較高的提成費(fèi)率。在這些措施的刺激下，奧奇麗周圍迅速聚集了一批斗志旺盛的銷售狂人，建立了一支布局全國的銷售團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備進(jìn)入全新的市場(chǎng)，一施拳腳。

與此同時(shí)，奧奇麗在全國范圍內(nèi)掀起了密集的廣告攻勢(shì)。于曉聲將自己擁有的2億元廣告時(shí)段給了奧奇麗，很快，田七的廣告在全國各地電視臺(tái)迅速蔓延開來。

田七創(chuàng)造了市場(chǎng)奇跡

效果很快就顯現(xiàn)出來，毫不夸張地說，是極其驚人的，甚至超出了所有人的預(yù)料。

改制后的奧奇麗正式運(yùn)作的2003年2月，銷售回款為800萬元；3月，這一數(shù)字上升到2400萬元；4月，上升到3600萬元；5月，上升到4800萬元；6月，猛升至6800萬元。奧奇麗許多地方的辦事處銷售額每個(gè)月都以五六倍的速度增長，到了7月份就已經(jīng)完成了全年的銷售任務(wù)。以至于半年后，奧奇麗不得不調(diào)整提成獎(jiǎng)勵(lì)政策，以避免業(yè)務(wù)單位到年底拿到天價(jià)提成。即便如此，經(jīng)過調(diào)整，各省區(qū)經(jīng)理2003年一年的收入一般都可拿到二三十萬元。經(jīng)銷商也都賺得盆滿缽溢。各地經(jīng)銷商爭先恐后做田七的代理，甚至編出了一句話:“有田七，財(cái)神到。”

一位當(dāng)事人如此描述當(dāng)時(shí)田七所面臨的銷售盛景:“從2003年3月份到2004年年初，所有的產(chǎn)品都不夠發(fā)貨，需要經(jīng)銷商排隊(duì)訂貨。廠里9條生產(chǎn)線全部排滿了仍不夠用，需要工人加班加點(diǎn)苦干，有一個(gè)生產(chǎn)線上的工人不停地包牙膏，包得手發(fā)抖發(fā)軟，回家連飯都做不了。”“所有的倉庫都不夠用，要求提貨的汽車把廠門都堵住了。沒辦法，廠里所有的干部和工人一起去發(fā)貨?！?/p>

于曉聲“削藩”，

奧奇麗南北分治

2003年，奧奇麗的發(fā)展非常順利，在市場(chǎng)上攻城拔寨，連奏凱歌。但在2004年1月3日，在預(yù)先沒有任何征兆的情況下，于曉聲忽然趕到公司宣布了一個(gè)決定，將奧奇麗分為了南北兩個(gè)公司，南方奧奇麗由陳凱任營銷總監(jiān)，北方奧奇麗則提拔東北的一名大區(qū)經(jīng)理?xiàng)畛瑸闋I銷總監(jiān)，實(shí)行南北分治。于曉聲的理由是，分設(shè)南北兩個(gè)公司有利于在內(nèi)部形成競(jìng)爭，而且方便經(jīng)銷商付款。但一些內(nèi)部人士則認(rèn)為，這是于曉聲采取的一個(gè)策略，意在削弱營銷總監(jiān)劉德春和銷售經(jīng)理陳凱的影響力和權(quán)力。這一舉措被一些人士認(rèn)為是奧奇麗日后走向衰落的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

劉德春和陳凱兩位職業(yè)經(jīng)理人在日化和快速消費(fèi)品行業(yè)中有著比較深的資歷，懂得日化產(chǎn)品的運(yùn)作，有較強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)作能力和經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，在田七前期的成功運(yùn)作中起到了相當(dāng)重要的作用。由于奧奇麗基本上是以營銷為導(dǎo)向的企業(yè)，表面看起來，這兩個(gè)人的職位并不太高，但在公司里卻有著巨大的影響力、決策力和執(zhí)行力。奧奇麗的營銷團(tuán)隊(duì)就是由他們一手組建的，說起話來也是一言九鼎。據(jù)一些內(nèi)部人士透露，這一切顯然讓身為老板的于曉聲大為不安，于是便采取釜底抽薪的行動(dòng)。

組織上的變動(dòng)，實(shí)際上是為了架空劉德春。奧奇麗所有的人都明白了老板的意思，于是，劉德春在公司里的影響力大為降低，很少有人再聽他的話了，在公司里逐漸處于一種被孤立、邊緣化的狀態(tài)。這種狀態(tài)，最終讓劉德春離開了奧奇麗。

取消南北分治，奧奇麗收權(quán)

在公司組織結(jié)構(gòu)變更的初期，由于發(fā)展的慣性，奧奇麗的業(yè)績?nèi)匀怀尸F(xiàn)出增長態(tài)勢(shì)。雖然也發(fā)生了大量工作銜接時(shí)所發(fā)生的問題，但這些問題并沒有損害奧奇麗總體業(yè)績的增長。然而幾個(gè)月后，負(fù)面效應(yīng)便逐漸顯現(xiàn)出來。

首先是業(yè)績出現(xiàn)了停滯，繼而是負(fù)增長。由于南北兩個(gè)公司各自為政，其間的協(xié)調(diào)、配合便大大減弱了，在實(shí)際操作中造成了許多矛盾和糾葛。而且南北兩個(gè)公司的組織形式也極大地增加了管理成本，組織架構(gòu)重疊，效率低下。所有這些弊端最終迫使于曉聲在2004年7月，也就是距離上次變動(dòng)6個(gè)月之后，宣布取消南北兩個(gè)公司架構(gòu)，再次將權(quán)力統(tǒng)歸于奧奇麗。在這次組織變動(dòng)中，于曉聲再次做出驚人之舉，不顧其他奧奇麗高層的安排，將東北大區(qū)經(jīng)理宗常寶提拔為奧奇麗總經(jīng)理。也就是說，許多原本在奧奇麗比宗常寶位置高出許多的人統(tǒng)統(tǒng)成了宗常寶的下屬。

但宗常寶的上任并沒有挽回奧奇麗的頹勢(shì)，雖然他也采取了許多積極的措施，比如削減營銷成本、清理冗員，但奧奇麗的業(yè)績還是不可挽回地往下滑。

但總體而言，由于銷售的慣性，2004年度，奧奇麗的銷售業(yè)績還是增長了。2003年，奧奇麗的銷售額為6億元，而2004年的銷售為9.6億元，其中在3月份更是達(dá)到了1.3億元，成為奧奇麗 業(yè)績最輝煌的一個(gè)月?？墒窃?004年的后幾個(gè)月，奧奇麗的銷售額是逐月遞減，這種情況一直持續(xù)到2005年，而且變得越來越嚴(yán)重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的銷售額只有1.8億元，比去年同期下降了60%。

奧奇麗“精兵簡政”，

重挫員工士氣

奧奇麗之所以從巔峰跌落下來，原因是多方面的。過分樂觀，被早期所取得的成功給沖昏了頭腦，是其中的一個(gè)關(guān)鍵因素。一位曾在奧奇麗工作過的員工甚至用一句古話來形容奧奇麗：“天若令其弱，必令其狂。”

在經(jīng)歷了2003年出乎意料的成功后，奧奇麗信心爆棚，在過分樂觀情緒的感染下，為2004年制定了一個(gè)不切實(shí)際的增長目標(biāo):要求在2003年銷售額6億元的基礎(chǔ)上，2004年的銷售額要達(dá)到16～18億元。以此為目標(biāo)，奧奇麗開始大規(guī)模地招兵買馬。其中北方營銷總監(jiān)楊超一馬當(dāng)先沖在了最前面，開始擴(kuò)大各地辦事處和業(yè)務(wù)代表的規(guī)模。2003年，奧奇麗在全國只有600余名業(yè)務(wù)代表，地區(qū)經(jīng)理也只有100來人。到了2004年，僅此方奧奇麗，最多時(shí)業(yè)務(wù)代表就有2400人，地區(qū)經(jīng)理有300多人。有人開玩笑說，有一段時(shí)間，奧奇麗的一個(gè)經(jīng)銷商后面就追著10個(gè)業(yè)務(wù)代表。雖然這些業(yè)務(wù)代表為加強(qiáng)奧奇麗在終端的鋪貨、陳列做了大量工作，但卻改變不了這樣一個(gè)事實(shí)，在經(jīng)歷了一年多的高速增長之后，田七的銷售增長終于不可挽回地放緩了。其實(shí)早有人指出了這么做的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)殡S著廣告效應(yīng)的遞減，人們對(duì)田七產(chǎn)品很有可能不再那么熱衷購買。

銷售放緩了，這樣原本為一個(gè)極其樂觀的銷售目標(biāo)組建的龐大的銷售團(tuán)隊(duì)就變得極不經(jīng)濟(jì)。人員冗雜造成的成本壓力開始作用于仍處在發(fā)展期的奧奇麗，極大地消耗了奧奇麗的現(xiàn)金。

奧奇麗新上任的總經(jīng)理宗常寶認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，開始有計(jì)劃地壓縮過于龐大的營銷隊(duì)伍，撤并辦事處。奧奇麗原來在一些省常常設(shè)有多個(gè)辦事處，比如廣東就有7個(gè)辦事處，撤并后減為3個(gè)，再如山東有6個(gè)辦事處，撤并后為2個(gè)。另外，對(duì)不良經(jīng)銷商也砍掉了一批。原來一個(gè)省就是一個(gè)銷售大區(qū)，現(xiàn)在只設(shè)東南西北四個(gè)大區(qū)。原來各辦事處都設(shè)有專門的文員職位，現(xiàn)在全部取消。在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，奧奇麗改原先的提成制為按獎(jiǎng)金提取制，這樣一來，業(yè)務(wù)人員的收入大減。

如此激烈的組織變動(dòng)，大量的裁員，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，打擊肯定是巨大的。特別是對(duì)一個(gè)曾經(jīng)激情洋溢、充滿了狂放夢(mèng)想的新興企業(yè)，打擊尤為沉重?？梢钥隙ǖ氖?，奧奇麗的業(yè)務(wù)收縮、人員清退裁減，極大地破壞了公司士氣，也降低了經(jīng)銷商的信心。

多元化擴(kuò)張，

奧奇麗得不償失

對(duì)奧奇麗而言，2003年的急速擴(kuò)張也充分暴露出奧奇麗自身的弱點(diǎn)?？傮w上看，奧奇麗仍舊是一個(gè)地處西南一隅的地方性企業(yè)，它面向全國急速擴(kuò)張，將自身產(chǎn)業(yè)鏈不完整、生產(chǎn)能力不強(qiáng)、地理位置不佳等弱點(diǎn)完全暴露了出來。

事實(shí)上，在田七品牌響亮地在全國推出之后，其操作者就準(zhǔn)備利用田七的品牌和渠道進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展。就營銷成本而言，這看來是一個(gè)非常正確的決定。奧奇麗準(zhǔn)備充分挖掘田七所擁有的品牌價(jià)值，將其所具有的草本、除菌等概念進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，進(jìn)行品牌延伸。

奧奇麗首先推出的是田七洗滌劑和洗手液，結(jié)果獲得了極大成功。綠色的包裝，醒目的設(shè)計(jì)，而且田七植物草本除菌概念早已深入人心，所有這些，都幫助田七洗滌劑、洗手液很快就打開了市場(chǎng)。更為巧合的是，這一年發(fā)生了非典恐慌，田七的除菌宣傳對(duì)那些在非典恐慌中嚇壞了的人們提供了巨大的心理安慰，這導(dǎo)致田七洗滌劑和洗手液在全國各地脫銷。洗滌劑和洗手液的成功，讓奧奇麗因此有了兩種主力產(chǎn)品，對(duì)奧奇麗2003年的市場(chǎng)奇跡起到了巨大的推動(dòng)作用。這一年田七洗滌劑、洗手液的銷售額為2億元。

但奧奇麗選擇的第二個(gè)產(chǎn)品田七洗發(fā)水卻遭到了失敗。失敗的原因，在奧奇麗后期的檢討中，認(rèn)為主要是由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)換來換去，始終無法找到一個(gè)好的包裝。如果沿用田七的綠紅色搭配，擺在貨架上，醒目倒是醒目，但卻極其土氣。一些人認(rèn)為，田七洗發(fā)水原本有一個(gè)非常好的概念──植物抑菌、除菌，但由于缺乏一個(gè)好包裝，難以將概念深入人心地傳播出去，最后只能以失敗告終。

奧奇麗第三個(gè)選擇進(jìn)入的產(chǎn)品是洗衣粉。田七洗衣粉在推出之初是極其成功的。2003年11月，田七洗衣粉上市，包裝袋上除了田七的綠色、紅色之外，還加印了一朵大大的棉花，以突出田七洗衣粉專洗棉織物的賣點(diǎn)，區(qū)隔于其他競(jìng)爭對(duì)手。僅在年底前的招商階段，田七洗衣粉就回款2000多萬元。這是一個(gè)極其優(yōu)異的成績，因此人人都認(rèn)為田七洗衣粉將會(huì)復(fù)制其在洗滌劑產(chǎn)品方面的成功。但不久之后，壞消息卻一個(gè)接一個(gè)傳來。

由于奧奇麗沒有洗衣粉生產(chǎn)線，所有產(chǎn)品都要由外協(xié)廠OEM生產(chǎn)。但由于是外協(xié)廠，質(zhì)量就很難控制，結(jié)果出現(xiàn)了一些質(zhì)量方面的問題。另外，由于上馬倉促，準(zhǔn)備不充分，生產(chǎn)和發(fā)貨十分混亂。有些貨，11月份招商簽定合同，可到了第二年的春節(jié)還沒有把貨發(fā)齊，致使經(jīng)銷商對(duì)田七洗衣粉的信心遭到重挫。

對(duì)新上市的田七洗衣粉而言，更大的打擊還來自于時(shí)運(yùn)不佳。田七洗衣粉上馬時(shí)，正趕上原材料全面漲價(jià)。上市初期，洗衣粉的主要原料三聚磷酸鈉每噸售價(jià)2500元，但不久就上漲到4000元，后來又漲到6000元。原材料價(jià)格的上漲，讓本來就微薄的利潤被進(jìn)一步攤薄。而田七的競(jìng)爭對(duì)手，如奇強(qiáng)、立白等本身就是原材料供應(yīng)商，預(yù)先囤積了大量原材料，所以原材料的漲價(jià)對(duì)它們的影響要小得多。

另外一個(gè)時(shí)運(yùn)不濟(jì)的事是運(yùn)輸成本的上漲。田七洗衣粉的生產(chǎn)布點(diǎn)較少，因此大量產(chǎn)品都需要長途配送，尤其是通過公路運(yùn)輸配送。但不巧的是，2004年1月，正趕上全國公路治理三亂，結(jié)果原本物流公司運(yùn)載一車洗衣粉可以超載到30～50噸，現(xiàn)在每車只可裝運(yùn)10噸，運(yùn)輸成本因此大大上升。

很大程度上，由于成本無法降低，導(dǎo)致田七洗衣粉的銷售價(jià)格較高，最終影響到產(chǎn)品的銷售。后果逐漸顯現(xiàn)出來，田七洗衣粉的回款很慢，銷售不佳。這又引發(fā)了新的問題，奧奇麗在全國各地一共開設(shè)了6家加工廠，此時(shí)不得不將其中的一些關(guān)閉。關(guān)閉的后果又導(dǎo)致了運(yùn)輸成本的進(jìn)一步上升，銷售毛利進(jìn)一步降低，惡性循環(huán)形成了，加上田七在渠道策略方面的震蕩，田七洗衣粉回天乏力，這一項(xiàng)目基本上失敗了。

一盤沒有下完的棋

談到奧奇麗就要談到于曉聲，他是奧奇麗的老板，奧奇麗的成功、輝煌、失落都與于曉聲有關(guān)。許多見過于曉聲的人都會(huì)對(duì)他留下很好的印象。雖然他很富有，但他的衣著非常樸素，為人也相當(dāng)有修養(yǎng)，有水平。

于曉聲的經(jīng)歷相當(dāng)復(fù)雜，據(jù)說最早他做過一段時(shí)間的哈慈五行針，并賺了一筆錢，后來他成立了自己的曉聲廣告公司。曉聲廣告公司最輝煌的時(shí)候一度全權(quán)代理了哈藥集團(tuán)的廣告，這既讓他賺得盆滿缽滿，也讓他積累了許多資源，在許多電視臺(tái)，他都擁有大量廣告時(shí)段。有人評(píng)論說，于曉聲非常迷信廣告的作用，而在另一方面，他一點(diǎn)也不重視職業(yè)經(jīng)理人。在奧奇麗內(nèi)部的一次講話中，當(dāng)著眾多職業(yè)經(jīng)理人的面，他曾講出過這樣一句至今被認(rèn)為是極其狂妄的話:“我這么大的廣告投放量，就是頭豬也能將業(yè)績做起來?！边^于迷信廣告，不相信職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致他采取了如今看來是奧奇麗經(jīng)營上最大敗筆的幾次人事調(diào)整。

田七品牌，因?yàn)橛跁月暥删土艘欢纹孥E，也因?yàn)橛跁月暥鴮懴聰」P?；蛟S，田七品牌是重新崛起，還是繼續(xù)滑落，也只有看于曉聲怎么下完這盤還沒有下完的棋了。