花旗銀行的中小企業(yè)營銷策略

丁建平

根據(jù)年營業(yè)額大小，花旗將中小企業(yè)細(xì)分為以下四類。第一類，即年營業(yè)額小于200萬美元的客戶，將其定義為“小小企業(yè)”。第二類，即年營業(yè)額大于200萬美元、小于等于500萬美元的客戶，稱為“小型企業(yè)”。第三類，即年營業(yè)額大于500萬美元、小于2500萬美元的客戶，稱為“中型企業(yè)”。第四類，即年營業(yè)額大于2500萬美元、但小于5000萬美元的客戶，稱為“企業(yè)”。而年營業(yè)額大于等于5000萬美元的客戶就進入“公司銀行”服務(wù)的行列，由專業(yè)部門按照特定的市場營銷方式和業(yè)務(wù)處理程序來服務(wù)。

花旗專責(zé)中小企業(yè)市場的職能部門叫“花旗工商財務(wù)部”，其全球品牌稱為CitiBusiness。截止2004年12月初花旗在全球共有為中小企業(yè)服務(wù)的員工約1600人，管理著共計33978個“活躍”中小企業(yè)賬戶。2004年花旗銀行中小企業(yè)客戶的利潤貢獻，平均占到所在國家公司銀行業(yè)務(wù)利潤的四分之一。

花旗基于自身特點，充分利用其各種優(yōu)勢，具有一個完整的中小企業(yè)策略，從客戶定位、產(chǎn)品到市場營銷，從中后臺支撐運營到獨立風(fēng)險控制。本文在匯合各種零散資料的基礎(chǔ)上，試圖模擬和推論花旗的中小企業(yè)營銷

產(chǎn)品

花旗針對中小企業(yè)市場推出的產(chǎn)品十分簡約。CitiBusiness為中小企業(yè)提供的產(chǎn)品線僅四大類，分別為資金管理、貿(mào)易銀行服務(wù)、財務(wù)投資產(chǎn)品和資產(chǎn)融資(詳見下表)。與此同時，CitiBusiness還可為中小企業(yè)提供若干服務(wù)，包括CitiService服務(wù)、文件交收服務(wù)、CitiFax服務(wù)和網(wǎng)上銀行服務(wù)。

在具體操作上，花旗充分體現(xiàn)其服務(wù)的人性化。例如，針對中小企業(yè)急需交易便利性的特點，其專設(shè)的中小企業(yè)網(wǎng)站便有一張“交易截數(shù)時間表”，詳細(xì)介紹不同類型賬戶之間、不同貨幣之間、不同地區(qū)之間轉(zhuǎn)賬交易的截止交易時間，以方便客戶準(zhǔn)確掌握資金調(diào)撥安排。

營銷

花旗對中小企業(yè)營銷明確規(guī)定了一套全球通用的操作程序，并劃分成若干階段。首先，根據(jù)重點國家、地區(qū)或行業(yè)，用計算機模型選擇基本符合資格要求的目標(biāo)客戶，并知會客戶所在地的客戶經(jīng)理。其次，客戶經(jīng)理接觸目標(biāo)客戶、核實資料并予確認(rèn)后，擬制初步調(diào)查報告，沿特定路線報告各方。第三，經(jīng)評估確認(rèn)目標(biāo)客戶達標(biāo)后，另一組由產(chǎn)業(yè)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理組成的“執(zhí)行團隊”再次接觸客戶，深入了解其業(yè)務(wù)運作模式、應(yīng)收／付款賬齡、上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)、資金需求、股東背景、經(jīng)營管理能力等，提出需求解決方案，并報風(fēng)險管理部門審核。當(dāng)?shù)乜蛻艚?jīng)理協(xié)助其作業(yè)，并匯總客戶信息。第四，風(fēng)險管理部門根據(jù)既定政策審核需求解決方案并予決策。如需融資，將決定是否同意及融資規(guī)模、方式、保證條件、定價等。第五，一旦審批通過，解決方案即送客戶確認(rèn)。此后貸款轉(zhuǎn)由“運營中心”(如下文的OT及CitiService)擬制法律文件、安排提款等，進入賬戶維護期。借助于IT技術(shù)，上述1～4階段通常需時90天。如因故未能通過，則予“暫時放棄”，因90天后客戶信息可靠性已經(jīng)降低。

花旗的市場營銷原則是“嚴(yán)格條件下的全方位支持”，認(rèn)為中小企業(yè)營銷應(yīng)由以往的“產(chǎn)品導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變到“客戶導(dǎo)向”，即以客戶為中心，進行整體需求規(guī)劃，開戶之外還提供從投資、融資到資產(chǎn)管理的全面解決方案。如僅融資一項，花旗給出的方案可能就包括定期貸款、循環(huán)貸款、貿(mào)易融資、透支等。這種做法，花旗稱之為“關(guān)系營銷”，即建立全面的往來關(guān)系。

為保持形象和聲譽，花旗謹(jǐn)慎選擇資格客戶往來，避免攬入無效客戶。花旗利用其全球信息網(wǎng)絡(luò)，營銷前預(yù)先定位目標(biāo)客戶。在開拓市場前均細(xì)分目標(biāo)產(chǎn)業(yè)和免入、禁入行業(yè)，量身定做該市場目標(biāo)客戶標(biāo)準(zhǔn)，列出潛在客戶名單。剩下的，就是客戶經(jīng)理西裝革履，拎著筆記本電腦登門造訪了。由于嚴(yán)格甄別客戶需要時間來保障，花旗因此不以“效率”為理由搞突擊審批。對未獲接納的客戶，花旗仍要設(shè)法讓客戶感到“花旗并沒有忘記你，更不會另眼看待你，希望未來有機會進行合作。”

為突破網(wǎng)點限制，花旗采用由客戶經(jīng)理“將銀行送上門”的渠道策略。CityBusiness現(xiàn)有客戶經(jīng)理約280人，一周5個工作日中起碼有4天奔波于中小企業(yè)。為保證最大限度地接觸客戶，花旗規(guī)定客戶經(jīng)理的拜訪日程由上級主管確定，每人每天至少拜訪3～5戶，當(dāng)日需將拜訪信息反饋到銀行的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)集中和分類整理后，次日第一時間將全球中小企業(yè)數(shù)據(jù)提交給各相關(guān)部門高級主管，以便及時監(jiān)管。

“抓粽子”的供應(yīng)鏈解決方案。一個例子可以形象說明：沃爾瑪在全球的供應(yīng)商超過1.5萬家，其中不乏達標(biāo)的中小企業(yè)；以沃爾瑪為起點，花旗進行前后連鎖式推銷，對沃爾瑪?shù)牟呗允恰皾M足供應(yīng)商資金需求、確保供貨”，對供應(yīng)商的策略是“承包資金、確保生產(chǎn)”。一筆資金、兩個賣點。

目標(biāo)客戶并非都能成其實際客戶。但遭“暫時放棄”的客戶，影響因素消除后仍可成實際客戶。因此，花旗要“炒冷飯”，每隔三個月重新評估“暫時放棄”類客戶，以判斷影響因素是否已經(jīng)消除。從營銷角度看，除體現(xiàn)對中小企業(yè)的服務(wù)精神外，花旗還認(rèn)為這是一種充分利用資源的好辦法。

服務(wù)

將銀行為客戶提供的直接使用價值——“產(chǎn)品”，與銀行提供的附加值——“服務(wù)”區(qū)別開來，并分別進行專業(yè)化管理，是當(dāng)前大型國際銀行一個十分重要而突出的經(jīng)營管理特點。作為服務(wù)行業(yè)之一，在產(chǎn)品之外“拼服務(wù)”是銀行業(yè)競爭的永遠(yuǎn)主題。花旗并不例外，“你無我有，你有我優(yōu)，你優(yōu)我專”，多管齊下，以不平凡的服務(wù)努力使平凡的產(chǎn)品增值。

供應(yīng)渠道

花旗為中小企業(yè)架設(shè)的是一種“面對面渠道”和“虛擬渠道”相結(jié)合的矩陣式渠道網(wǎng)絡(luò)，幾乎可每周七天、每天24小時提供全球服務(wù)。

面對面渠道使中小企業(yè)可直接與花旗人員對話。它包括花旗全球各地的國家(或地區(qū))客戶經(jīng)理、提供需求解決方案的業(yè)務(wù)執(zhí)行團隊、當(dāng)?shù)胤中械葼I業(yè)性機構(gòu)，以及CitiService(專為公司銀行客戶服務(wù))和CitiPhone(專為消費者銀行服務(wù))。通過這些渠道，中小企業(yè)可以直接與花旗人員聯(lián)系，咨詢或查詢各種資料，下達交易指令。

花旗借助于網(wǎng)絡(luò)時代的技術(shù)優(yōu)勢和其自身強大的財力優(yōu)勢，不遺余力地為中小企業(yè)提供虛擬服務(wù)。如在香港，中小企業(yè)便可根據(jù)交易性質(zhì)和個人偏好，在面對面渠道之外，選擇使用花旗的網(wǎng)上銀行CitiBusinessDirect、直達傳真CitiFax。與此同時，中小企業(yè)還可選擇花旗的外包服務(wù)商——敦豪快遞公司(DHL)的專用快遞服務(wù)，來免費寄送支票、托收票據(jù)等。

OT與CitiService

花旗服務(wù)中小企業(yè)的核心作業(yè)平臺，是其運營中心——“運營及技術(shù)部(OT)”和公司客戶電話服務(wù)中心

全球統(tǒng)一品牌CitiService。OT采用IT行業(yè)中常用的分布式結(jié)構(gòu)，遍布于全球若干個地區(qū)。每一個OT都是一個獨立的地區(qū)處理中心，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)一定數(shù)量的國家或地區(qū)，如美洲地區(qū)中心負(fù)責(zé)包括中東、非洲、西歐和中東歐。但應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，花旗全球各OT遵循地區(qū)化、全球化、而非當(dāng)?shù)鼗脑瓌t，均可為客戶提供同質(zhì)服務(wù)?；ㄆ斓膩喬珔^(qū)OT由三個分中心組成，分別位于印度、新加坡、香港(下稱“OTHK”)。每年它處理約30萬次查詢、1560萬筆交易，為3500家公司提供服務(wù)。

CitiService是OT與公司客戶間的銀企交互平臺，它與花旗各地營業(yè)網(wǎng)點和客戶經(jīng)理間按照扁平化原則作業(yè)，將交易分為預(yù)處理、核心處理和后處理三步，當(dāng)?shù)胤中胸?fù)責(zé)預(yù)處理和后處理，CitiService負(fù)責(zé)核心處理及與客戶端操作部門的溝通，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與中小企業(yè)高層溝通。香港的CitiService(CitiServiceHK)，下設(shè)有專門為中小企業(yè)服務(wù)的“工商銀行服務(wù)組”，背靠CitiServiceHK先進的基礎(chǔ)設(shè)施，快捷高效地服務(wù)于當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)。如貿(mào)易銀行服務(wù)，它便可以得到技術(shù)、法律、信貸風(fēng)險管理等多達7個功能部門的直接支撐。

CitiService可同時接受網(wǎng)銀、自動傳真、普通郵件、快遞等多元化服務(wù)指令，但與中小企業(yè)的聯(lián)系則以呼叫中心為主。通過分設(shè)不同的特服號碼，中小企業(yè)只要接通電話、輸人身份識別碼，其主要資料和賬戶往來情況便會立即自動出現(xiàn)在中心接線員電腦上，通過“在線幫助系統(tǒng)”預(yù)設(shè)的、以各產(chǎn)品和服務(wù)分列的下拉式菜單電腦界面，可在數(shù)秒種內(nèi)答復(fù)客戶查詢，而接聽電話、解答問題、做成記錄、提交跟蹤申請等，都在電腦上一次作業(yè)完成。

建立品質(zhì)管理體系

為中小企業(yè)提供出色的服務(wù)，需要平衡好客戶滿意、雇員滿意、內(nèi)控和風(fēng)險管理、生產(chǎn)力和成本管理四個要素，重要手段就是品質(zhì)管理。OTHK認(rèn)為，客戶是推動花旗品質(zhì)管理的動力，品質(zhì)是花旗的競爭優(yōu)勢之所在而必須持續(xù)地改善，高層管理人員要帶頭參加、人人參與、從頭抓起，并要用事實和數(shù)據(jù)來解決品質(zhì)問題。它采用全面質(zhì)量管理模式，下設(shè)“品質(zhì)保險部”和專責(zé)人員，并以15秒鐘內(nèi)電話接聽率(>90％)、客戶放棄電話率(≤1.5％)、一次性解決問題率(≥70％)和疑難問題查復(fù)率(>95％)等關(guān)鍵績效指標(biāo)來控制呼叫中心服務(wù)質(zhì)量。該主管并不定期抽查其屬下的對話內(nèi)容是否符合優(yōu)質(zhì)服務(wù)要求。對一段時間內(nèi)出現(xiàn)頻率較高、帶有一定普遍性的問題，呼叫中心經(jīng)統(tǒng)計分類研究后集中反饋給相關(guān)業(yè)務(wù)部門研究對策。

外包

將其業(yè)務(wù)活動中的諸多非銀行環(huán)節(jié)“發(fā)外加工”，是花旗改善中小企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、降本增效和貫徹“綠色銀行”理念的重要組成部分，是花旗以服務(wù)為產(chǎn)品增值的重要手段之一。例如資金管理是中小企業(yè)需要的基礎(chǔ)銀行服務(wù)之一，CitiServiceHK對本地托收除可免費“上門收單”，更通過DHL在香港、澳門及深圳設(shè)置了多達50個的收件點。任何中小企業(yè)都可借此遞送服務(wù)指示、交收文件。又如根據(jù)香港銀行體系對托收與支票采用不同的清算時點，花旗為此分設(shè)了不同的收單時間和相互獨立的收單隊伍，以保證中小企業(yè)的資金可以得到最快處理。

以客戶為中心的工作流程

品質(zhì)管理、網(wǎng)上銀行等集中折射出的是花旗服務(wù)中小企業(yè)的一貫理念：采用以客戶為中心的工作流程，將銀行送上門。其主要內(nèi)容包括：與客戶保持互動關(guān)系；提供一站式服務(wù)；嚴(yán)格根據(jù)流程工作并進行自動檢查；減少人手工序和紙張使用；把部分工序轉(zhuǎn)移到后勤中心以加強前線的銷售力度。為了最真實地聽到中小企業(yè)客戶的心聲，花旗在其品質(zhì)管理體系中，專門設(shè)置有一個“客戶心聲”的調(diào)查項目，并采用不同的內(nèi)外部品質(zhì)指標(biāo)來衡量其客戶服務(wù)的實際質(zhì)量。

(作者單位：上海浦東發(fā)展銀行香港代表辦事處)