企業(yè)并購(gòu)七大陷阱

“全球第一CEO”，通用電氣退任CEO杰克·韋爾奇根據(jù)其職業(yè)生涯中的豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，在其最新著作《贏》中闡述了企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中可能面臨的七個(gè)陷阱：

一、相信真的有可能發(fā)生“平等收購(gòu)”。盡管有些嘗試者的確抱有高尚的意圖，但大多數(shù)“平等收購(gòu)”都會(huì)由于虛假的前提而自我毀滅。

二、過(guò)分關(guān)注經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的匹配，而忽略了企業(yè)文化的融合。實(shí)際上，企業(yè)文化的因素對(duì)于并購(gòu)的成功而言即使說(shuō)不上更為重要，至少也是同等重要的。

三、反被別人當(dāng)成了“人質(zhì)”。也就是說(shuō)，收購(gòu)方在談判中讓步太多，最后讓被收購(gòu)方操縱了全局。

四、整合行動(dòng)顯得太保守了。如果有出色的領(lǐng)導(dǎo)者，合并應(yīng)該在并購(gòu)交易生效的90天內(nèi)完成。

五、“征服者綜合癥”，即收購(gòu)方接手后，在各個(gè)位置安插自己的經(jīng)理。其實(shí)，任何收購(gòu)的目標(biāo)之一都是尋求更好的人才。

六、代價(jià)太高。我不是說(shuō)只高出了5%或者10%，而是說(shuō)付出的成本根本不可能通過(guò)并購(gòu)案收回來(lái)。

七、被收購(gòu)方從上到下的人員都將體會(huì)到痛苦并予以反抗。在并購(gòu)中，新的所有者總是不愿意留用帶有反抗情緒的人。如果你想繼續(xù)呆著，就要克制自己的焦慮，學(xué)會(huì)盡可能地?zé)釔?ài)并購(gòu)交易。