約克：“以人為本”來到中國(guó)

財(cái)富500強(qiáng)美國(guó)約克空調(diào)中國(guó)區(qū)總裁郎華建言中國(guó)制造業(yè)和中國(guó)企業(yè)老總：人人都有一個(gè)贏的心態(tài) ，看你怎么激勵(lì)

在港澳中心見到郎華的時(shí)候，記者并沒有感到企業(yè)家常有的那種銳氣，迎面而來的居然是一種商場(chǎng)激戰(zhàn)下難得的平和與謙遜儒雅之氣——郎華擔(dān)任著全球最大的空調(diào)企業(yè)美國(guó)約克（YORK）公司亞太區(qū)副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁。

由于歷史原因，中國(guó)大陸有機(jī)會(huì)成為跨國(guó)公司總裁的人并不多，中國(guó)地區(qū)的老總一般都是由外籍或港臺(tái)人士擔(dān)任。在空調(diào)行業(yè)里，郎華是第一個(gè)，也是職位最高的一個(gè)。

郎華自1988年華中科技大學(xué)研究生畢業(yè)后不久，就留學(xué)美國(guó)著名的麻省理工學(xué)院，1996年拿到了機(jī)械工程博士學(xué)位，一路都相當(dāng)順利。從麻省理工畢業(yè)之后，郎華在《財(cái)富》500強(qiáng)的美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies Corporation）工作。

“在美國(guó)家中， 黃昏時(shí)節(jié)在后院抱著一瓶紅酒，抽著雪茄，欣賞天空過往的加拿大野鵝。這樣休閑的日子過了幾年之后我開始覺得生活有點(diǎn)平淡，有點(diǎn)什么都不用愁了的感覺。當(dāng)時(shí)對(duì)我來說，這種生活狀態(tài)來得太早了，也許退休之后我才應(yīng)當(dāng)過這樣的生活?！崩扇A回憶。

1999年他毅然放棄了在美國(guó)這種無憂的生活，加盟約克，從此讓自己的生活步入忙碌。約克遵從了他一直想回國(guó)的愿望，把郎華派到了香港（約克亞太地區(qū)總部）。賣掉車和房子，郎華就這樣回國(guó)了。

力推六西格瑪管理法

派到香港，約克給予郎華的一個(gè)重要任務(wù)就是推行六西格瑪全面質(zhì)量管理辦法。

六西格瑪管理是摩托羅拉最先推行的一種管理辦法。70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。為了生存，摩托羅拉開始推行六西格瑪管理，正是這一管理，使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。

此后，像GE、波音等很多大公司，都成為六西格瑪?shù)氖芤嬲摺Ｈ缃?，六西格瑪已?jīng)成為一個(gè)知名品牌。中國(guó)也于2002年成立了中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)，旨在宣傳六西格瑪管理理念，推廣六西格瑪管理方法和工具，引導(dǎo)我國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略，不斷改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

郎華認(rèn)為，在推廣六西格瑪之前，首先要讓你的員工認(rèn)識(shí)這種管理方法的好處，了解它到底怎么回事。只有大家都信服了，覺得這是一種行之有效的辦法，他們才會(huì)認(rèn)真地去學(xué)習(xí)它，并從中受益。

約克提供了非常全方位的培訓(xùn)，目的就在于要讓從總裁到經(jīng)理到普通員工都明白怎么樣去貫徹這樣的方法。

郎華說，約克亞太地區(qū)在這一方面是約克全球最成功的，推行力度最大，而且一直堅(jiān)持。他們挑選出一批有潛力的員工，經(jīng)過培訓(xùn)之后讓他們?nèi)ソ鉀Q公司面臨的難題，“畢業(yè)”之后再授予更大的責(zé)任，當(dāng)然在發(fā)展過程中同時(shí)存在淘汰。這些年約克亞太地區(qū)培養(yǎng)了兩個(gè)黑帶大師， 三十多個(gè)黑帶，近一百個(gè)綠帶，

“員工經(jīng)常開玩笑說約克黑帶是黃埔軍校，叫我校長(zhǎng)”。他一臉自豪地說。

2003年，在眾多候選企業(yè)中，約克與茅臺(tái)、五糧液、寶鋼、大眾汽車等著名品牌一起成為評(píng)分最高的九家企業(yè)之一并獲得中國(guó)質(zhì)量提名獎(jiǎng)。約克是惟一入選的空調(diào)企業(yè)，也是惟一一家跨國(guó)公司。

管理精髓：答案很簡(jiǎn)單：“人！”

約克在中國(guó)的歷史相當(dāng)久遠(yuǎn)，1906年約克公司就進(jìn)入了上海，公司第一階段在中國(guó)經(jīng)歷了30年時(shí)間，1947年約克從戰(zhàn)亂的中國(guó)撤出。1993年約克重歸故地，派遣3人到上海開辦分公司。盡管到2001年，約克便取得中國(guó)工業(yè)及商用空調(diào)市場(chǎng)上的最大占有率， 但個(gè)別地區(qū)的銷售運(yùn)作仍須改善，2002年郎華被約克派到了上海，開始兼職著手管理本地區(qū)的業(yè)務(wù)。

“當(dāng)時(shí)我的小孩出生第七天，我就飛到上海，三個(gè)月一直沒有回家?！崩扇A一臉歉疚。在郎華和他的團(tuán)隊(duì)努力下，2002年和2003年銷售與利潤(rùn)同時(shí)保持30％的速度健康增長(zhǎng)。2003年約克上海地區(qū)從1997年以來第一次完成了公司的年度目標(biāo)， 華東地區(qū)的所有業(yè)務(wù)指標(biāo)也成為歷史最為健康的一年。

“歷史上有很多公司有非常好的產(chǎn)品，比如APPLE的操作系統(tǒng)非常優(yōu)秀，但是差點(diǎn)破產(chǎn)，而比爾·蓋茨就能將微軟早期性能差得多的操作系統(tǒng)賣到今天的壟斷地位。這是什么原因？我反復(fù)思索：關(guān)鍵是人！為此我每天都在想怎么把優(yōu)秀的人吸引進(jìn)來，怎么樣保留住人才?！?/p>

約克有一套獨(dú)特的聘請(qǐng)和激勵(lì)人的手法，首先是選對(duì)屬PHD的人。這里的PHD并不是博士的意思，是指約克鐘情于那些家境較為普通（Poor），有敬業(yè)精神， 無嬌驕二氣（Hardworking），并且有抱負(fù)，渴望成功(Desperate to succ)的人。

郎華認(rèn)為，在約克我們什么都不能擔(dān)保你， 既不能擔(dān)保你以后工資能達(dá)到多少位數(shù)， 也不不能擔(dān)保你以后能升到什么職位， 我們惟一能承諾的是機(jī)會(huì)。他時(shí)常給約克員工講， 不要只將自己當(dāng)成打工仔，抱打工的心態(tài)，要有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃， 去充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛能。

郎華特別介紹，約克十分注重員工的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)（CII）。這種領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信， 人的重要和交付成果。

C代表勇氣(Courage)， 以前傳統(tǒng)的觀念是怕在老板面前暴露缺點(diǎn)，這里就是鼓勵(lì)員工用勇氣去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，去改變以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和社會(huì)。I是指力度 (Intensity)，不僅作事要有力度，更要有力度去發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。另外一個(gè)I是指激勵(lì)(Inspiring)，是指不僅自己的事要作好，而且你的行動(dòng)還要激發(fā)其他員工和整個(gè)企業(yè)。

經(jīng)過培訓(xùn)，約克的員工常成為獵頭挖角的對(duì)象。

“每一個(gè)人都有贏的心態(tài)，關(guān)鍵看你怎么激勵(lì)，”郎華經(jīng)常給中國(guó)區(qū)經(jīng)理講。

給中國(guó)制造業(yè)建言

“中國(guó)近年產(chǎn)生了一批非常優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，像華為等都是我很尊敬的企業(yè)?！?/p>

在中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展上，郎華認(rèn)為，首要的問題是要把質(zhì)量搞上去，當(dāng)然這是一個(gè)過程，當(dāng)初70年代豐田車的質(zhì)量也不好，在美國(guó)誰開豐田就會(huì)遭到笑話，但如今的豐田車已經(jīng)成為消費(fèi)者十分可靠的選擇。

其次，中國(guó)制造業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造自己的品牌。無論是汽車業(yè)還是IT業(yè)，中國(guó)自己的品牌寥寥可數(shù)，沒有自己的技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，最核心的卡在別人的手中，這也是當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)面臨的問題。

“可口可樂為什么能夠風(fēng)靡世界那么多年，主要還在于他掌握著獨(dú)特的配方。中國(guó)企業(yè)要做百年老店就必須有核心競(jìng)爭(zhēng)力。大家都知道，80年代一批非常著名的中國(guó)品牌如萬寶等現(xiàn)在差不多都消失了，就是因?yàn)樗麄儧]有核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)的制造業(yè)只有能提供高質(zhì)量、高技術(shù)的產(chǎn)品，才可能在世界上有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

郎華認(rèn)為，中國(guó)現(xiàn)在經(jīng)常以作為世界工廠的地位而自豪，可是這種地位是非常脆弱的，1美元的利潤(rùn)中國(guó)用電是美國(guó)的7到8倍，水是5到6倍，這種低效的生產(chǎn)方式是不能持久的。而一直稱道的低人工成本則更不是長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)勞動(dòng)力成本低，印度、印尼還能提供比中國(guó)更低的。

盲目多元化也是中國(guó)企業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題。通常來講，亞洲的企業(yè)把市場(chǎng)占有率看得比贏利更重要，而歐美則以贏利為原則。郎華認(rèn)為，如果企業(yè)講資本運(yùn)作太多，擴(kuò)張?zhí)欤?花在核心競(jìng)爭(zhēng)力上的心思太少，企業(yè)會(huì)非常脆弱，因?yàn)槠髽I(yè)大并不代表能生存。

實(shí)際上，世界上的確有很多專一的公司，投資回報(bào)收入是很高的——集中注意力做PC的戴爾，就比IBM、惠普們做得更好。。

郎華簡(jiǎn)介

郎華，華中科技大學(xué)本科和研究生畢業(yè)，后留學(xué)美國(guó)麻省理工學(xué)院并獲博士學(xué)位，現(xiàn)任美國(guó)“財(cái)富”500強(qiáng)約克空調(diào)公司中國(guó)區(qū)總裁兼亞太地區(qū)副總裁。

1999年由美國(guó)回到亞洲之前，任另一美國(guó)“財(cái)富”500強(qiáng)United Technologies Corp全球制造部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，1999年起先后任約克亞太地區(qū)全面質(zhì)量管理總監(jiān)、戰(zhàn)略及發(fā)展副總裁兼中國(guó)華東地區(qū)總經(jīng)理，現(xiàn)負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)40多億人民幣的業(yè)務(wù)， 是為數(shù)不多在著名\"財(cái)富\"500強(qiáng)中由中國(guó)留學(xué)生擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁的例子，常受邀為國(guó)有上市公司高級(jí)管理層、商學(xué)院及政府作專題演講。

約克是全球最大空調(diào)和冷凍設(shè)備公司，迄今已有一百三十多年歷史，業(yè)務(wù)遍及一百二十多個(gè)國(guó)家，中國(guó)區(qū)現(xiàn)有員工近三千名，業(yè)務(wù)每年以30%速度增長(zhǎng)。